Kaneyoshi Kusunoki

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Um breve resumo para introdução nos conceitos de Lean Manufactuirng.

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  • Pessoal, estou aprofundando meus estudos sobre a cultura japonesa para poder entender o porque dos muitos fracassos na implantação de um Sistema Lean, sempre que encontrar algo interessante e que eu possa validar com a prática, conhecer os precursosres do Lean é muito importante para entender os motivos de sucessos e fracassos e ter um resumo simples e fácil de encontrar achei interessante e sempre que encontrar outros postarei em meu perfil e ter o feedback de você é sempre bom.
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Kaneyoshi Kusunoki

  1. 1. Kaneyoshi KusunokiAprofundando meus estudos sobre Lean Manufacturing, encontrei anecessidade de fazer uma Reflexão sobre a publicação “As origens do Lean(The Birth Of Lean)” e acabei me interessando por conhecer esta figurasímbolo do TPS e analisando o capítulo IV que alguns leitores podem tender anegligenciar, o que me chamou a atenção foi a forma como este livro foiescrito, minhas consultas chegaram à coluna de John ShooK (Lean InstituteBrasil), o qual referencio mais a frente reproduzindo parte de sua coluna.Há um monte de livros que descrevem o Sistema Toyota de Produção, mas amaioria faz isso de uma forma a entender que havia um plano para criar umsistema de melhoria de toda a empresa. Mas, como os pioneiros em “ONascimento do Lean” explicam, não havia plano-mestre, o TPS surgiu atravésde julgamento, experimentação e erro, é uma evolução de idéias que aestrutura da Toyota transformou em forma e sistema de gestão.Este é um olhar honesto as origens da manufatura enxuta, escritos naspalavras das pessoas que criaram o sistema, por meio de entrevistas econversas anotadas, você vai ouvir relatos pessoais do que esses inovadores esolucionadores de problemas fizeram e porque eles fizeram isso. Você vai lerraros, comentários pessoais que explicam a interação de (por vezes opostos)idéias que criaram uma revolução no pensamento.Nesta tradução de um livro publicado anteriormente japonês, você vai ouvir aspalavras das pessoas que criaram as contramedidas que a Toyota pararesolver problemas à medida a que surgiam utilizavam e que continuam autilizar e adaptar até os dias de hoje. Por entender que as grandes mentes quedesenvolveram um sistema tão poderoso começaram com experiênciassimples, você será encorajado a começar suas próprias experiências etransformar a sua organização.Neste IV Capítulo você refletirá sobre a reconstrução das observações deKaneyoshi Kusunokito, Fujimoto Takahiro, e Takashi Matsuo que em 17 deabril de 1996 realizaram esta entrevista com Kaneyoshi Kusunoki . O encontroaconteceu na sede de Tóquio Hino Motors, onde Kusunoki, um antigo vice-presidente executivo da Toyota, estava servindo como presidente. Tal comoacontece com a entrevista com Taiichi Ohno no capítulo 1, os editores seabstiveram de gravação dos processos e reconstrução da essência doscomentários do orador e de suas notas. O texto reflete a edição posterior peloseditores de Kusunoki. O foco a discussão sobre o assunto de tampões no fluxode produção, especificamente, buffer entre a linha de corpo de solda e depintura e entre a oficina de pintura e linha de montagem. Eles optaram por essefoco porque (1) o tempo disponível com Kusunoki foi breve e (2) a questãocentral na área de buffers e de se operar o Sistema Toyota de Produção.Kaneyoshi Kusunoki era um participante chave no estabelecimento inicial dasoperações de produção da Toyota na América do Norte na década de 1980.Ele foi o primeiro presidente das instalações de produção da Toyota tanto noKentucky quanto em Ontário (um fato comumente despercebido).
  2. 2. Kusunoki era um presidente não residente, portanto, as operações cotidianaseram deixadas para os vice-presidentes executivos Fujio Cho em Kentucky eAki Iwabuchi em Ontário.Entretanto, ninguém que trabalhou em alguma dessas instalações ou naNUMMI, onde ele também tomou decisões críticas sobre o sistema deprodução, jamais irá se esquecer das visitas de Kusunoki. Mais do que visitasgemba ou outra coisa, uma avaliação pendente do Sr. Kusunoki iria deixar osgerentes e treinadores japoneses em total alerta – eles sabiam que sua revisãosempre fora a mais dura de todos os executivos da matriz da Toyota.O Sr. Kusunoki atualmente tem 95 anos. Tive a sorte de conhecê-lorelativamente bem ao longo dos anos e ainda visitei-o no seu escritório nodecorrer da década de 1990. Cada visita seguia a mesma rotina. Eu lhe faziauma pergunta ou duas e ele me cativava totalmente com histórias do passado,quando a empresa estava crescendo após a guerra. Então ele iria devolver apergunta. Não importava qual tópico poderia estar sendo discutido, elesalientava como o raciocínio original e melhor geralmente vinha da América.Então ele fazia a pergunta, "Então como pode você nunca ter entendido issodireito?" Eu nunca tinha uma resposta que me satisfizesse muito menos ele.Como refletirO Sr. Kusunoki ingressou na Toyota em 1946, o primeiro ano de contrataçãoapós a guerra. Ele me disse que foi um, de uma classe de seis universitários,recrutados para ingressar na Toyota naquele ano. A Toyota ainda era umapequena empresa na época. Ingressar na Toyota não significava entrar emuma empresa que poderia prometer uma segurança duradoura do emprego.Ingressar na Toyota era até mesmo um risco – ninguém sabia se a empresateria sucesso ou não.Kusunoki passou a maior parte da sua carreira na engenharia de produção,não no gerenciamento de operações como Ohno. Os desafios de Kusunokicentravam-se em como fazer as coisas funcionarem, como fundir peças quenão iriam quebrar, estampar o aço que iria formar o molde. Conforme afirmaKusunoki na publicação “O nascimento do Lean”, ele ficou sob a tutela diretade Ohno – ou, como me disse, "treinamento homem a homem" – na década de1970, conforme os dois progrediam em suas carreiras. Kusunoki nos disse queele era "…a primeira pessoa a liderar tanto a engenharia de produção quanto ocontrole de produção na Toyota, portanto, fui a primeira pessoa a ter a chancede estabelecer a política integrada para buffering e outras questões."A história de Kusunoki sobre a evolução dos buffers nas plantas de Motomachie Takaoka engloba muito mais do que apenas os buffers. Sua descrição ilustraa profunda preocupação que os líderes da Toyota tinham em refletirestrategicamente sobre a produção. As decisões de buffers não eram vistascomo simples questões de cálculos de estoque. Elas eram consideraçõesestratégicas baseadas em um conjunto de fatores complexo: como operar umsistema de produção, como refletir sobre o tempo de paralisação e suascausas, como ver a psicologia dos gerentes e engenheiros, e como utilizarbuffers como uma ferramenta motivacional.
  3. 3. Kanban como KaizenKusunoki fala sobre desenvolver as primeiras explicações em inglês do TPS edo kanban em particular. Conforme a Toyota ficou famosa na década de 1970,surgiu a necessidade de explicar o TPS para públicos externos. A empresa foiinvadida por “turistas do kanban”. A publicação O nascimento do Lean reproduza primeira explicação em inglês do TPS, de autoria do Sr. Kusunoki,juntamente com Y. Sugimori, F. Cho, e S. Uchikawa para a Quarta ConferênciaInternacional sobre Pesquisa da Produção em 1977. Nessa publicação, vocêencontrará uma das ilustrações mais comentadas sobre a mentalidade do TPS,diretamente dentro da fórmula simples do kanban: "Nosso texto expressa onúmero de kanban em circulação em um processo y, com a fórmula y=[D(Tw+Tp) (1+a)] / a, onde D é a demanda por unidade de tempo apresentadapelo processo a seguir, Tw é o tempo de espera por kanban, Tp é o tempo deprocessamento, a é o número de peças por contêiner, e a é a variável dapolítica [ou critério]. Vale dar especial atenção ao a aqui. Ohno-san nosensinou a fixar o número de kanban necessário para manter a produção a umadeterminada taxa, mas trabalhar continuamente para atingir um fluxo maisenxuto ao reduzir o máximo possível o número de kanban. Ele sempre disseque coordenar esse esforço é responsabilidade dos líderes do local detrabalho. Sem a ponderação da política expressa pelo elemento a, nossafórmula seria um simples cálculo que qualquer auxiliar administrativo poderiarealizar. Sabíamos que Ohno-san nunca aprovaria o estudo se ele nãocontivesse esse elemento". O cálculo em si é simples. A parte narrada dahistória e do cálculo é a insistência de Ohno em incluir um número alfa, quesignifica "política", uma quantidade "adicional" de buffer a ser determinada combase no julgamento do homem que realiza o cálculo. Na verdade, o Sr.Kusunoki me disse que Ohno-san NÃO aprovou a primeira minuta do estudo edo cálculo, insistindo na inclusão do valor alfa. Tanto o psicólogo quanto oengenheiro, Ohno recusava-se a permitir que os gerentes de operaçõesrecorressem a cálculos numéricos simples que um computador poderiarealizar. Ele desejava que seus gerentes de produção utilizassem o julgamento,desenvolvessem seu instinto, prestassem atenção, e nunca se escondessematrás das normas e sim exercessem o seu próprio juízo. O propósito do kanbané, afinal de contas, não apenas definir os níveis de estoque ou até reduzi-lo,mas realizar o kaizen. Defina os níveis, utilize seu julgamento para determinarum valor de alfa apropriado, e realize o trabalho utilizando o kaizen para reduziresse número! A questão do estoque não é simplesmente que ele deverá serzero – sim, menos é melhor, portanto zero deve ser o melhor nível – mas essebuffer é necessário por razões específicas. (Meu grande amigo e um dosprimeiros pesquisadores do TPS, Doc Hall sabia disso, mas para o seudesapontamento, o editor insistiu no título Estoque zero para seu livro de1983!) E existem buffers em diversos locais por motivos particulares diferentes,atendendo propósitos estratégicos distintos. Por exemplo, a Toyota pensasobre o buffer entre a estampagem e soldagem da carroceria, entre asoldagem e pintura da carroceria, entre a pintura e montagem final, cada umdeles de maneira muito diferente. Essa diferença resultava, entre outras coisas,em um buffer de carrocerias pintadas de talvez 40 unidades quando eutrabalhava em Takaoka, comparado com o que seriam centenas em umafábrica de montagem automotiva convencional.
  4. 4. Evolução constanteHá apenas duas semanas, visitei a mesma fábrica de Takaoka que Kusunokidescreve como importante no desenvolvimento da estratégia de "buffers" eonde realizei meu próprio treinamento de produção há 25 anos. Extraordinário.Chegando à fábrica, tudo parecia exatamente igual em relação a ultima vez emque estive lá, há cerca de 10 anos. Mas, internamente, a área de montagemfinal estava irreconhecível. A linha de produção tinha sido reduzida além doque eu poderia acreditar, as tarefas dos trabalhadores ficaram mais fáceis compouquíssima necessidade de andar, tudo estava quieto e limpo – a impressãoglobal era mais de uma fábrica para produtos eletrônicos do que deautomóveis.Essa visita me conduziu, novamente, à natureza intrínseca da evoluçãoconstante que compõe o âmago mais profundo do TPS. Kusunoki compartilhoualguns dos seus pontos de vista sobre isso com comentários como: “Umacaracterística marcante da cultura corporativa da Toyota é que os gerentes nãoo repreendem por tomar a iniciativa, por arriscar e estragar tudo”.Em vez disso, eles o repreendem por não tentar algo novo, por não arriscar. Oslíderes não estão lá para julgar. Eles estão lá para incentivar as pessoas. Éisso que eu sempre tentei fazer. É tudo uma questão de tentativa e erro! Nãotínhamos dinheiro após a guerra. Tentamos de tudo, como dividir os saláriosdos funcionários em pequenas parcelas, mas finalmente chegamos ao âmagoda questão [em 1950], quando não podíamos honrar a folha de pagamentos etivemos que deixar as pessoas saírem. Mas mesmo durante essa época difícil,mantivemos o espírito da tentativa e erro. Quando o dinheiro está curto, suamelhor opção é acelerar o fluxo de materiais pelo seu sistema. Você nãoprecisa gastar dinheiro para movimentar as coisas mais depressa e encurtar ostempos de ciclo. Você precisa simplesmente melhorar a maneira de realizar otrabalho.O capítulo de Kusunoki é muito especial para mim. E ao escrever essa coluna,me lembrei que tenho que enviar uma cópia da publicação “O nascimento doLean” para o Sr. Kusunoki. Não se engane pelo título do capítulo, "Evolução dobuffering…". Fiquei feliz em ouvir do meu co-autor de Learning To See, MikeRother, que o capítulo de Kusunoki é o seu favorito, não apenas por causa dadiscussão técnica dos buffers em si, mas por que a leitura cuidadosa mostraparte da mentalidade profunda subjacente que a Toyota colocou no projeto deum sistema de produção automotiva integrado.Como todos nós sabemos agora, se não podemos adotar a mentalidade,podemos projetar sistemas de produção racionais para qualquer produto ouserviço.Créditos do texto a:Refletindo sobre buffers e sistemas de produção (The Birth of Lean.Capítulo IV – "A evolução dos buffers na Toyota" – Kaneyoshi Kusunoki)HTTP://www.lean.org.br/colunas/12/John-Shook.aspx?id=38&c=12Por: Jose Donizetti Moraes - 03/08/2012

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