[1] O documento descreve a estrutura de liderança hierárquica na Toyota, com Hanchos liderando equipes pequenas e Kumichos liderando grupos maiores. [2] Os líderes desempenham papéis importantes na comunicação, solução de problemas, melhoria contínua dos processos e desenvolvimento dos membros da equipe. [3] Embora os papéis possam variar localmente, os líderes geralmente assumem a responsabilidade de orientar, ensinar, desenvolver e apoiar as equipes.

1. Hancho e Kumicho
“A liderança de fábrica na Toyota”
Hancho (班长) traduzida em Inglês pode parecer ser um título um pouco chato:
"Líder do Grupo", mas há muito mais por trás disso! E tem papel valioso real no
TPS!
A estrutura das equipes de chão de fábrica
A estrutura no chão de fábrica é como uma pirâmide, em primeiro lugar você
tem o membro da equipe, a cada 5 ou 6 membros se forma uma equipe, a
equipe é liderada por um líder de equipe, quatro equipes formam um grupo,
cada grupo tem uma líder do grupo. Esta estrutura é semelhante às unidades
de combate do exército. E o alcance de controle é geralmente de acordo com
esta relação.
Possivelmente, você pode encontrar os termos em japonês correspondentes
para Líder de Equipe e Líder de grupo.
Hancho (班长) = Team Leader, Kumicho (组长) = Líder do Grupo
Hancho lidera uma equipe relativamente pequena , enquanto o Kumicho (gumi
= grupo) lidera um grupo bastante grande de pessoas.
Mas eu gostaria de acrescentar o kikakuchou (企 画 长), o líder do projeto,
mesmo que este termo não é muitas vezes usado no Japão para descrever o
Gerente de Projeto. Reunimos então os três mais importantes "líderes de
melhoria" no TPS.
Vamos agora focar nossa concentração para o Hancho. Para manter manter
uma lógica curta e simples, o Hancho é o chefe na linha responsável para
intervir no trabalhador quando ele acionar na linha o Andon, o trabalhador
precisa explicar de forma curta e simples o que aconteceu, o Hancho então se
encarrega de corrigir o erro, ou seja, por exemplo uma ferramenta que não está
no seu lugar, deve então retornar ao seu escritório e pensar sobre como evitar
que esse erro aconteça uma segunda vez no futuro. (Ok, isso não foi realmente
curto e simples
Atrevo-me a dizer que o Hancho desempenha um papel muito importante para
melhorar os processos na linha (não somente liderar uma equipe), então
podemos dizer que ele é uma parte do Jidoka (chamemos-lhe o "Fator Humano
no TPS”).
Se nos aprofundarmos nos estudos sobre o Exército, como a literatura deixada
por Takezawa Sankaku, veremos que existe uma verdade nesta comparação
pois realmente a figura do Hancho e equipe de trabalho se assemelha a
unidades de combate. Se estudarmos uma enorme quantidade de livros de
estratégia em comparação com o TPS muitas vezes teremos a sensação de
que algumas partes da hierarquia TPS se assemelha um pouco a hierarquia
militar.

2. Quais são então as diferenças entre líderes e gestores se os chamamos para
um mesmo papel de trabalho?
Quais são então as diferenças entre líderes e gestores se por atributos eles
realizam uma mesma tarefa de gerir um grupo de pessoas na estrutura de
organização?
Estranho o suficiente como a posição mais alta no desenvolvimento de
produtos como a do Gerente de Projeto que não é nem chamado de um
gerente ou líder ... por quê?
O líder do grupo (Kumicho) é equivalente a Foreperson (capataz em inglês) e
capatazes reportam ao Foreperson Geral no sistema da Ford. Mas a figura dos
líderes da equipe foi iniciado na Toyota.
Eu poderia contar que um Hancho ( 班长) deve ser a pessoa que:
1.Assume toda a responsabilidade e compartilha todas as glórias e conquistas
com sua equipe;
2.É capaz de gerar a motivação e empenho de sua equipe;
3.É capaz de integrar e coordenar sua equipe;
4.É capaz de proporcionar um ambiente claro, estável e harmonioso de
trabalho para sua equipe;
5.É pronto para esperar e deixar sua equipe demonstrar o seu melhor;
6.É feliz de ter como sugerir um promoção à um membro da equipe e nunca
tenha vergonha ou medo de um dos membros de equipe o superar.
Eu diria que Líderes devem treinar as pessoas para uma produção de valor e
Gestores dão às pessoas os instrumentos para a criação de valor. Fora desta
visão seria somente a única diferença o número de pessoas lideradas e da
poisção hierarquica.
Quanto ao Gerente de Projetos, talvez não há necessidade de chamá-lo
Gerente, estamos inundados de funções para Gerentes! Se esta visão se
perpetuar, pouco tempo será suficiente para estarmos falando de um Gestor de
Instalação, quando falamos sobre o zelador de nosso prédio. Isso não muda
nada no fato de que o trabalho que está sendo feito. Ele só parece um pouco
mais frio. E um Engenheiro deveria ser chamado de Engenheiro, porque ele é!
Ele pode liderar uma equipe, mas seu trabalho é Engenharia.
A figura do "chefe" pode ser encontrado em uma grande variedade de
trabalhos, despercebida no que ele está realmente fazendo, ele leva como
exemplo, porque ele (deve) saber como fazer o seu trabalho. Ele é um
professor e um líder ao mesmo tempo.
O papel da comunicação:
A formação de grupoe e estrutura de equipe no chão de fábrica permite um
relacionamento muito próximo entre as pessoas e permitir de forma muito

3. rápida e serevem como canal de comandos e comunicação. O grupo
geralmente têm a sua refeição juntos, dependendo do tamanho do grupo (20 a
25 pessoas), leva-se pelo menos, três vezes mais o tempo para um grupo
conhecer todos os grupos. Portanto, um dos papéis importantes dos líderes do
grupo está na comunicando com sua equipe, semanalmente deve haver tempo
prolongado de café para comunicar mensagens corporativas. Em muitas
pesquisas, no chão de fábrica as pessoas confiam em seus líderes de grupo
mais do que nos Gestores, portanto, a maneira mais eficaz de comunicação é
através do líder do grupo.
Com a estrutura de 1:5, um líder de grupo para cinco líderes de equipe e um
líder de equipe aos membros da equipe, as mensagens de trabalho e
assessorias, tais como arranjo de horas extras com breves notas, pode ser
comunicada a cada membro da equipe muito rapidamente por 1-1
comunicação sem parar a produção .
Portanto, se falamos de um grupo de 20-25 pessoas, haverá um Hancho, cinco
Kumicho e os membros restantes da equipe. Então por favor, vamos entender
quando se faz necessário um encontro em sala do grupo.
Apenas para o café ou a refeição ou também para mais reuniões "oficiais"?
Quando é que as mensagens de gerenciamento devem ser encaminhadas a
partir do Hanchou para os membros da equipe? Durante o horário de trabalho
ou durante os intervalos?
Por que você acha que as pessoas confiam em seus hanchou mais do que de
seus Gestores? Será que precisamos mais do Gemba ou pode o Hanchou ser
visto como um "pai" nestas funções?
Por que os membros da equipe confiam mais no líder do grupo em comunicar
mensagens corporativas do que em seus gestores? Os resultados de
pesquisas foram bastante chocante para a gestão, à primeira vista. Mas
inquéritos repetidos mostram o mesmo em muitos diferentes estudos. Você
possivelmente vai direto na visão da família como estrutura da equipe e no
desenvolvimento da liderança natural e camaradagem. Em quem você confia
na zona de combate, no seu comandante ou no General?
Então, qual é o papel do Kumicho? Ele é encarregado de encontrar "a solução
final" para um problema detectado? Kumicho, o solucionador de problemas?
Kumicho é o líder, portanto, ele não é o solucionador, as equipes são, sob o
comando do Kumicho há pelo menos 5 equipes e, portanto, cinco líderes de
equipe e 20 membros da equipe.
O Kumicho será um líder fracassado, se ele por si só solucionar problemas.
Assim, um passo à frente, ele é o líder na solução de problemas, o que o líder
faz?
O Kumicho e Hancho têm seus papéis e funções a desempenhar na solução de
problemas. Líderes definem o que e a oportunidade dos membros da equipe
para descobrir o como.

4. Os papéis do líder de equipe na produção e líder do grupo é muito amplo e na
medida de suas responsabilidades e autoridade podem ser ligeiramente
diferentes de local para local. No entanto, vou resumir quatro elementos
fundamentais que definem um líder de produção na Toyota "Lembre-se: é o
nosso papel como líderes a assumir um papel pró-ativo em lidar com
problemas e criar consciência kaizen.”
1 . Um líder assume a responsabilidade de orientar, ensinar, desenvolver e
orientar outras pessoas.
2 . Alguém que cuida da segurança e bem -estar dos outros.
3 . Alguém que orienta o correto, consciente e eficiente trabalho dos outros.
4 . Alguém responsável por facilitar a resolução de problemas e levando outros
a fazer melhorias.
Eu ainda tenho meus pacotes de meus primeiros dias e eles são bastante
robusto:
1 . O papel de um líder da equipe de Produção.
2 . O papel de um líder do grupo.
Líderes de produção têm ambos os requisitos de competência e os requisitos
básicos de função com base que incluem:
1 . Desenvolver relatórios diretos e detalhar seu objetivo a membros da equipe
através de orientação, resolver problemas, transformando problemas em
oportunidades e tarefas desafiadoras.
2 . Gestão e Avaliação do Desempenho da Mão de Obra.
3 . Tomada de decisão em tempo útil.
4 . Auto desenvolvimento em conhecimento técnico e profissional.
5 . Resolução de Problemas por meio das práticas de negócios Toyota.
6 . Manter e desenvolver uma mentalidade e inovação Kaizen.
7 . Praticar os cinco valores do Toyota Way.
8 . Gestão de processos.
9 . Desenvolvimento de normas.
Líderes de produção na função de Líder de Equipe e Líder de Grupo, bem
como especialista devem ter como responsabilidades:
• PRIMEIRA DIRETRIZ: Guiar a equipe de trabalho para atender às exigências
de produção diária do cliente por meio da realização e mudança no Plano de
Produção conforme Takt Time requerido.
• SEGURANÇA: Garantir a conclusão segura, correta e consciente do trabalho.
Garantir um ambiente de trabalho seguro através de um local de trabalho com
5S visual.
• QUALIDADE: Garantir a qualidade e os valores que são adicionados por cada
processo na fabricação, desenho, administração e serviço. Poka Yoke de
processo e garantir que um defeito não seja passado. Realizar o
gerenciamento do Andon na verificação de qualidade.
• ENTREGA: Garantir a, entrega no prazo correto e completo de peças,

5. produtos e serviços para o próximo processo ou cliente. Manter estoques
reguladores e de segurança exigidos.
• CUSTO: Reduzir custos através da eliminação de desperdícios, sobre
estoques e flutuação em sua área de responsabilidade.
• PRODUTIVIDADE: Desenvolver tabelas de trabalho padronizados e manter o
equilíbrio de trabalho adequado de acordo com o tempo takt. Manter e
melhorar a disponibilidade operacional dos equipamentos através de 5S e
tarefas de manutenção designados. Certificar-se de resíduos de trabalho livre e
adequado, através de normas de trabalho. Solução de problemas para eliminar
as lacunas de normas, líderar a equipe de Kaizen para melhorar a forma como
o trabalho é feito.
• MORAL: Construção do Trabalho em equipe e manter as relações
harmoniosas da equipe, ensinando maneiras básicas para resolver problemas
e melhorar o trabalho, a fim de desafiar profissionalmente os membros da
equipe e sua equipe.
* SHOJINKA: Através da utilização do método de Instrução de Trabalho Toyota
garantir uma força de trabalho flexível qualificados através de treinamento
cruzado.
Por fim, a minha frase favorita sobre ser um líder de produção:
"TPS depende dos esforços criativos de pessoas lideradas por gerentes,
supervisores e líderes de equipe de trabalho com extrema atenção aos
detalhes na execução de técnicas de gestão diárias. Tendo o conhecimento
adequado dos problemas e extremamente baixa tolerância para a condição
atual é uma atitude correta pois tudo pode ser melhorado."
Em uma reflexão sobre este assunto, a primeira coisa que me vem à mente é
que os papéis descritos não diferem das qualidades de um verdadeiro líder em
todo o tipo de negócio.
Estrutura de Liderança da Toyota é muito proposital. E está sempre evoluindo.
Se buscarmos históricos, se me lembro bem, e de volta aos anos 90, o número
de kumichos havia sido drasticamente reduzido devido a demanda de mercado.
Com o medida de proteção, a Toyota frente ao medo de que os membros da
equipe iriam ficar desmotivados, já que havia muito menos oportunidades para
avançar na carreira com a nova realidade, assim, o papel do kumicho foi
alterado. Tornou-se uma espécie de título, que foi, posteriormente, alterado
para "expert".
Como já explicado, Kumicho (líder do grupo) possui um papel muito importante.
Algumas informações no público podem não ser precisos sobre a redução da
Kumicho nos anos 90, mas é fato na organização da Toyota que acima de líder
do grupo há um outro nível, e eles foram substituídos por gestores de
assistência ou gerentes de turno. A razão para isso é permitir a flexibilidade de
empregados que têm qualidade de liderança de engenharia e outra corrente
profissional para o progresso e preenchimento dos cargos. Kumicho ainda
pode ser promovido a assistente de gerente, gerentes assistentes e, em

6. seguida, avançar para os gerentes da fábrica, são então em nossa cultura os
nossos Supervisores de Produção.
O número de pessoas envolvidos no gerenciamento de uma manufatura é
ainda um desafio a ser enfrentado, na Toyota seus Líderes não são 100%
substituídos no primeiro momento de crise, mas a carreira de líderes de grupo
realmente tornou-se mais amplo e enriquecido, por causa de sua habilidade
técnica desenvolvida ao longo dos anos, o seu próximo nível de progressão é
tornar-se especialistas em áreas como formadores, funcionários de RH,
facilitadores Kaizen, líderes de preparação da produção, pois a Toyota entende
a importância da sua mão de obra e da necessidade de acompanhamento
rigoroso e próximo de suas atividades.
Outra função exclusiva de líderes do grupo em Toyota é o desempenho de
papéis industriais como engenharia, balanceamento de linha, processo de
kaizen, melhoria no trabalho padronizado, atividades de mudança takt são
todos liderados por líderes do grupo com o apoio de engenharia e produção
equipes de projeto.
Não se tem conhecimento de qualquer alteração na estrutura organizacional da
liderança de linha da Toyota ao longo dos últimos anos. Temos exemplos da
Toyota em várias plantas diferentes no Japão, Tailândia, vários locais dos
Estados Unidos e Canadá. Eles são todos iguais na Toyota, seria ainda um
erro ignorar os aspectos de aprendizagem e evolutivos da Toyota, já que foram
todos evoluidos em diferentes plantas. Podemos também olhar para diferentes
setores da Toyota:
1 . Motor.
2 . Montadoras.
3 . Toyota Material Handling .
4 . Toyota Boshoku América.
5 . Toyota Marinha.
Em todas estas plantas, as proporções são ainda, essencialmente, 1:05 em 80
% dos casos. Há quatro (de muitas) razões essenciais para essa estrutura: 1.
Cobertura 2. Dinâmica de Grupo 3. Linha de Procedimentos 4. Deveres de
líder.
Como eu mencionei estes não são todas as razões, mas estas quatro razões
são importantes para o líder e para o membro da equipe:
1 . Cobertura: É razoável para uma organização esperar que um bom líder de
equipe seja capaz de supervisionar muitas pessoas, no entanto, a Toyota é um
ambiente dinâmico. Uma das razões para estas relações que se um Líder de
Equipe ou Líder de Grupo sai de férias ou precisa ajudar a linha, tem de
realizar o treinamento, ou investigar um problema - a proporção 01:05 permite
que um companheiro que Líder de outra Equipe assuma a liderança de uma
equipe e ainda apoiar as duas equipes com as respostas necessárias para
anomalias, etc... Assim, um treinado e qualificado Lídera na Toyota pode lidar
com duas equipes nestas proporções e ainda funcionar como um Líder de
equipe sem compromisso.
2 . Dinâmica de Grupo. O valor Toyota Way de Respeito às Pessoas contém

7. dois elementos importantes: o respeito e trabalho em equipe. Respeito é
definido pela Toyota como o respeito pelos outros, como um indivíduo, como
pessoa. É importante que o indivíduo não perca sua " identidade ", porque ele
ou ela é uma parte de uma equipe. Trabalho em equipe é o resultado da
sinergia. Dinâmica de grupo da equipe é uma coisa poderosa e a identidade do
indivíduo pode ser facilmente perdida se o grupo é muito grande. O tamanho
máximo idéal de uma equipe é de 12 pessoas, além de que a mudança na
relação de interdependência. Assim, a proporção de 1:05 ou 6 mantém
relações da equipe de eventos, se um líder de equipe tem que cobrir um outro
líder de equipe que está de férias. Isso nos permite garantir que tenhamos
consciência adequada do problema, construir confiança e responsabilidade
mútua, e têm comunicações que são sinceras.
3 . Parar Line: A estrutura da equipe na linha de produção é resultado da
evolução do nível de sistema Jidoka. O Sr. Ohno acreditava que Zero Defect é
possível, mas apenas se o dispositivo Jidoka foi transferido de uma única
máquina para toda a linha de produção como um sistema. A fim de evitar a
criação e a passagem dos defeitos, a linha de produção tinha de parar do
mesmo modo que os teares automáticos parado quando ele era um operador
na Toyoda Boshoku. Quando o Sr. Ohno foi moldando o sistema em Kamigo,
ele garantiu o conceito de Jidoka fossem instalados nos dispositivos e nas
máquinas, mas também usou o conceito de Andon para permitir ao operador
para se tornar parte do processo de notificação do problema. Na época, a linha
era homem em uma proporção muito maior em relação ao supervisor 1 a 75 100 - 150 pessoas. Os supervisores eram esperados para parar a linha que se
identificou qualquer problema. No entanto, isso não estava acontecendo
porque o jovem líder não conseguia atender a todos os processos parados nas
linha tendo então 100 trabalhadores irritados vindo para ele muita
responsabilidade. A Toyota exerceu vários experimentos com as relações até
que o descobriu a relação de direito que lhe deu os dois Líderes o Hancho e o
Kumicho e assim a confiança necessária para parar a linha pelos operadores
retornou e os resultados apareceram.
4 . Deveres do Líder: Linha de fundo - ser um líder de grupo e da equipe é um
trabalho a tempo inteiro e muito exigente. A relação de permitir que esses
líderes para exercer as suas funções como descrito possibilita sim um retorno
financeito, produtivo e qualitativo para as empresas, muitas vezes não
mensurado mas sempre com tranquilidade e segurança.
Onde alocar contabilmente os Líderes de Produção.
A fim de manter a proporção de Hancho constante em relação a sua equipe,
Kumicho e Hancho também foram classificados como mão de obra direta e
custo variável. Quando ocorre alterações de volume, o número de Kumisho e
Hancho também deverá mudar de acordo com o nível de trabalho adequado
para o volume. O Kumicho normalmente é mais usado para ser tratado como
mão de obra indireta e custos fixos, o que significa, a relação não muda
quando o volume oscila.
Quando a proporção deve ser baixada frente a uma demanda baixa e não há a
necessidade de tantos Líderes de Grupo e de Equipe, devemos lembrar do
“Melhoramento Contínuo” e da necessidade da Equipe de Kaizen. Quando a

8. demanda é baixa e a necessidade de tantos líderes de grupo e chefes de
equipe é menor, eles devem então formar uma Equipe de Kaizen.
A Equipe Kaizen não é uma tarefa permanente. A Equipe Kaizen é geralmente
conduzida por um líder do grupo e os membros são geralmente, líderes de
equipe. Algumas dessas Equipes Kaizen recebem atribuições de seis meses,
que em alguns casos são baseados em Projetos Jishuken existindo enquanto a
demanda for baixa.
Os líderes de grupo são o recurso mais flexível, já um líder de equipe de
produção muitas vezes não tem a oportunidade de deixar a sua área da equipe
atribuída. A Equipe Kaizen permite que os líderes de equipe vejam e aprendam
em outras áreas das operações ao obter uma pausa das exigências de ser um
Hancho. A Toyota é uma verdadeira organização de aprendizagem.
Conclusão:
Uma gestão de manufatura deve acima de tudo considerar as experiências já
testadas por quem é sinônimo de gestão, tentar reduzir custos reduzindo sua
liderança dentro da manufatura talvez seja nosso maior problema nos dias de
hoje em nossas empresas. Saber entender isso é o caminho mais rápido para
se ter uma manufatura verdadeiramente Lean. Sabemos o que precisamos,
agora é refletir e quebrar paradigmas.
Créditos do texto a:
http://www.linkedin.com/groupItem?view=&gid=4770713&type=member&it
em=201518955
Por: Jose Donizetti Moraes - 30/01/2014