3 curso de gerente de loja

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3 curso de gerente de loja

  1. 1. CURSO DE GERENTE DE LOJA
  2. 2. JoRoberto Cursos Livres www.joroberto.blogspot.com.br www.facebook/jorobertocursoslivres twitter@ProfJorgeRobert Cel.: (21) 8687-2439 Prof. Jorge Roberto Pós-Graduado em Planejamento e Gestão Estratégica: Fundação Getulio Vargas – FGV/EBAPE/EPGE. Introdução ao Planejamento Estratégico – FGV/Cademp. Pensamento Estratégico – FGV Online. Inteligência Competitiva – FGV Online. Tutorial de Professores – FGV Online. Metodologia do Ensino Superior – Tutorial – FGV Online. Professor da Fundação Getulio Vargas – FGV/Cademp, no seguinte curso: Como Gerenciar em Pequenos e Médios Negócios (2012). Coordenador Acadêmico do Curso de Pós-Graduação (MBA Executive) de Direito Econômico e Empresarial – FGV/EPGE – ACEI, 1997/1998. Professor de Gestão Estratégica. Treinamento para Micro e Pequenas Empresas. Ex-membro do Instituto Carvalho de Mendonça de Direito Comercial – ICMDC e da Associação Brasileira de Inteligência Competitiva – ABRAIC. Contato: www.joroberto.blogspot.com.br E-mail: joroberto2010@gmail.com 2
  3. 3. JoRoberto Cursos Livres www.joroberto.blogspot.com.br www.facebook/jorobertocursoslivres twitter@ProfJorgeRobert Cel.: (21) 8687-2439 CURSO DE GERENTE DE LOJA Programa Liderança ou chefia? Estilos gerenciais. Pensar estrategicamente. Elementos de marketing e merchandising. Imagem da loja e potenciais clientes. Mercados: fornecedor, consumidor e concorrente. Inteligência competitiva para obtenção de vantagem nos negócios. Elementos de fluxo de caixa, custos, giro das mercadorias. Público Alvo Iniciantes ou profissionais que já atuam em várias atividades ligadas a gestão de equipes e/ou relacionamento direto ou indireto com clientes. Metodologia Aulas expositivas em PowerPoint, seguidas de leitura de textos e debates em grupo. Carga Horária 24 horas/aula.
  4. 4. REFLEXÃO INTRODUTÓRIA Conforme lição de Wellington Moreira, vejamos o que se pode esperar do futuro da Gestão Intermediária nas organizações: • “O gestor intermediário precisará compreender cada vez melhor o modelo de negócio da companhia onde trabalha. • O gestor intermediário deverá promover a organização do trabalho multidisciplinar que os grupos autônomos serão incumbidos de realizar. • A gerência média atuará prioritariamente na gestão de processos e equipes, além de ser o principal ouvinte das demandas levantadas pelos clientes. • Independentemente da área onde atue, o gestor intermediário terá que aprofundar seus conhecimentos em RH, marketing e logística, pois assumirá a função de responsável direto pela obtenção de resultados excepcionais da organização como um todo.” 4
  5. 5. E assim conclui o professor Wellington Moreira: “Demandas que muito fogem da antiga visão na qual os gerentes intermediários representavam uma grande barreira à criatividade organizacional devido à imposição de regras burocráticas que minavam a espontaneidade e a capacidade criadora de seus colaboradores.” Conclusão: O GI deve possuir visão holística e empreendedora MOREIRA, Wellington. O gerente intermediário: manual de sobrevivência dos gerentes, supervisores, coordenadores e encarregados que atuam nas organizações brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010, p. 13. 5
  6. 6. “A arte de vencer é a arte de ser ora audacioso, ora prudente.” Napoleão Bonaparte 6
  7. 7. CENÁRIO DO MERCADO ATUAL  aumento considerável da concorrência;  cliente mais exigente e com respaldo do Código do Consumidor;  poder aquisitivo em baixa;  entrada de produtos estrangeiros no país;  alta carga de tributos;  falta de profissionais qualificados;  mudanças constantes nas motivações de consumo;  outras situações turbulentas. 7
  8. 8. O mercado como um campo de batalhas “Muitos autores de planejamento estratégico defendem que o mercado nada mais é do que um mero campo de batalhas. Vivendo as empresas em uma permanente guerra de competição, é comum nas organizações militares. A propósito, um bom comandante, mesmo diante de situações que podem escapar ao seu controle, e desejando assegurar-se de que todos os fatores do combate vão receber consideração lógica e ordenada, antes de planejar e tomar as suas decisões, deve saber, a priori, onde está a tropa, de que meios ela dispõe e para onde precisa levá-la. 8
  9. 9. Os comandantes militares, assim como os dirigentes das organizações, devem determinar, então, que suas equipes de Inteligência trabalhem para obter informações qualificadas a respeito do inimigo (o concorrente) e do terreno (o ambiente externo, o mercado) em que deverão combater. O esforço de reunir, processar e disseminar informações no campo de batalhas caracteriza a essencia da atividade de Inteligência Militar, gênese do moderno tratamento de informações com objetivos corporativos, constituindo a Inteligência Competitiva.” * JUNIOR, Walter Felix Cardoso. Inteligência empresarial estratégica. Brasília: ABRAIC, 2007, p. 49. 9
  10. 10. ARTE DA GUERRA “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de batalhas. Se nos conhecemos, mas não conhecemos o inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem conhecemos o inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.” Sun Tzu 10
  11. 11. “Comparando o ambiente da empresa ao ambiente de um país em guerra podemos dizer que o “campo de batalha” é o mercado, as “armas” são os produtos, o “inimigo” é o concorrente e o “objetivo” a ser conquistado é a preferência do cliente.” Adminstração Empreendedora. Salim, Cesar Simões. Nasajon, Claudio. Slim, Helene. Mariano, Sandra. Rio de Janeiro: Campus, 2004, p. 20. 11
  12. 12. Alice no País das Maravilhas “Pode dizer-me que caminho devo tomar?” - perguntou Alice. “Isso vai depender do lugar para onde quer ir” - respondeu o Gato. “Não tenho destino certo” - disse Alice. “Nesse caso, qualquer caminho serve” - disse o Gato. 12
  13. 13. “Planejar não é definir o que vamos fazer amanhã. Mas o que vamos fazer hoje em antecipação do amanhã.” Adizes 13
  14. 14. PLANEJAMENTO  Análise do contexto: quais são os nichos de mercado ou consumidores em potencial?  Definição de objetivos: como firmar a marca no mercado?  Previsão de atividades: definir as metas, prazos e as responsabilidades envolvidas.  Controle orçamentário: os recursos são aplicados devidamente?  Operacionalização do planejamento: colocá-lo em prática, ou seja: partir para ação. 14
  15. 15. Níveis do pensamento estratégico 1. Conceitual: Foco nas aspirações, intenções e finalidades. (Espera-se sobre o que acontecerá no futuro, sendo inerente ao aspecto subjetivo). 2. Analítico: Enfatiza a viabilidade, racionalidade e realidade. (Usa ferramentas para procurar recursos, melhores dados e tendências ambientais, sendo baseado em conduta objetiva). 3. Operacional: Aborda implementação, comportamentos e ação. (Transforma os resultados da fase analítica em planos de ação que procurarão mudanças no mercado - ambiente externo - para atingir o futuro desejado e correr para o abraço). 15

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