1.curso básico de gerente

1.511 visualizações

Publicada em

Publicada em: Educação
0 comentários
2 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
1.511
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
190
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
33
Comentários
0
Gostaram
2
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

1.curso básico de gerente

  1. 1. CURSO BÁSICO DE GERENTE 1
  2. 2. Prof. Jorge Roberto Pós-Graduado em Planejamento e Gestão Estratégica: Fundação Getulio Vargas – FGV/EBAPE/EPGE. Introdução ao Planejamento Estratégico – FGV/Cademp. Pensamento Estratégico – FGV Online. Inteligência Competitiva – FGV Online. Tutorial de Professores – FGV Online. Metodologia do Ensino Superior – Tutorial – FGV Online. Professor da Fundação Getulio Vargas – FGV/Cademp, no seguinte curso: Como Gerenciar em Pequenos e Médios Negócios (2012). Coordenador Acadêmico do Curso de Pós- Graduação (MBA Executive) de Direito Econômico e Empresarial – FGV/EPGE – ACEI, 1997/1998. Professor de Gestão Estratégica. Treinamento para Micro e Pequenas Empresas. Membro associado da ACIT – Associação do Comércio e Indústria da Tijuca. Contato: www.joroberto.blogspot.com.br E-mail: joroberto2010@gmail.com 2
  3. 3. JoRoberto Cursos Livres www.joroberto.blogspot.com.br www.facebook/jorobertocursoslivres twitter@ProfJorgeRobert Cel.: (21) 8687-2439 CURSO BÁSICO DE GERENTE Programa Elementos de empreendedorismo estratégico. Visão e missão da empresa. Gestão empreendedora. Contrato social. Organização da empresa: elementos estruturais do departamento financeiro, comercial, material e patrimônio. RH – recursos humanos. Liderar, dirigir e tomar decisões para alavancar os negócios. Conquista, recuperação e fidelização de clientes. Produção de qualidade, conduta estratégica na prestação de serviços. Noções sobre plano de negócios. Público Alvo Iniciantes ou profissionais que já atuam em várias atividades ligadas a gestão de equipes e/ou relacionamento direto ou indireto com clientes. Metodologia Aulas expositivas em PowerPoint, seguidas de leitura de textos e debates em grupo. Carga Horária 24 horas/aula.
  4. 4. REFLEXÃO INTRODUTÓRIA Conforme lição de Wellington Moreira, vejamos o que se pode esperar do futuro da Gestão Intermediária nas organizações: • “O gestor intermediário precisará compreender cada vez melhor o modelo de negócio da companhia onde trabalha. • O gestor intermediário deverá promover a organização do trabalho multidisciplinar que os grupos autônomos serão incumbidos de realizar. • A gerência média atuará prioritariamente na gestão de processos e equipes, além de ser o principal ouvinte das demandas levantadas pelos clientes. • Independentemente da área onde atue, o gestor intermediário terá que aprofundar seus conhecimentos em RH, marketing e logística, pois assumirá a função de responsável direto pela obtenção de resultados excepcionais da organização como um todo.” 4
  5. 5. E assim conclui o professor Wellington Moreira: “Demandas que muito fogem da antiga visão na qual os gerentes intermediários representavam uma grande barreira à criatividade organizacional devido à imposição de regras burocráticas que minavam a espontaneidade e a capacidade criadora de seus colaboradores.” Conclusão: O GI deve possuir visão holística e empreendedora MOREIRA, Wellington. O gerente intermediário: manual de sobrevivência dos gerentes, supervisores, coordenadores e encarregados que atuam nas organizações brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010, p. 13. 5
  6. 6. “A arte de vencer é a arte de ser ora audacioso, ora prudente.” Napoleão Bonaparte 6
  7. 7. ESTUDAR EMPREENDEDORISMO “Existe um crescente interesse nacional e internacional em estudar temas voltados ao empreendedorismo, uma vez que a geração de negócios está diretamente ligada à prosperidade das nações, e a ação empreendedora é o processo dinâmico pelo qual se pode gerar mais riquezas. Essa prosperidade é obtida por pessoas que assumem riscos, em termos de patrimônio ou comprometimento. Tais pessoas são chamadas empreendedores e podem ser encontradas em diversas situações.” FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. DIAS, Elaine Aparecida. JUNQUEIRA, Carmen Rita Cardoso. Capítulo 1 - O Empreendedor. Empreendedorismo estratégico: criação e gestão de pequenas empresas. FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. MARCONDES, Luciana Passos (orgs.). São Paulo: Cengage Learning, 2008, p. 1. 7
  8. 8. “O empreendedor é o responsável pelo processo de destruição criativa, sendo o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos eficientes e mais caro.” SCHUMPETER, J. “Managers and entrepreneurs: a useffill disction.” Administrative science quaterly. V. 42, p. 429-51, 1959. “Teoria do Desenvolvimento economico.” Joseph Alois Schumpeter (1883-1950). 8
  9. 9. KOPENHAGEN Renata de Moraes Vichi, vice-presidente da empresa. “O empreendedor tem que estar sempre atento às mudanças de mercado, visando inovar e ir ao encontro das preferências dos seus consumidores, com a preocupação de atender o interesse do investidor, motivar o colaborador e garantir a satisfação do público. Esta é a missão e a mensagem da Kopenhagen para todos que, assim como nós, lutam por um Brasil melhor.” In, Abra uma loja para o sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti André; Araújo, Luisa. Bom Texto Editora. Capitulo XVI > O que as empresas de sucesso têm a dizer, p. 211. 9
  10. 10. EXEMPLO DE INVENÇÃO “Criatividade, frequentemente, consiste em girar em torno do que já existe. Você sabia que sapatos em formato diferente para os pés direito e esquerdo só foram inventados no fim do século XIX?” Bernice Fritz-Gibbon 10
  11. 11. Todavia, >  “Para os medíocres, nada ameaça mais do que uma nova ideia.” Napoleão Bonaparte 11
  12. 12. CENÁRIO DO MERCADO ATUAL  aumento considerável da concorrência;  cliente mais exigente e com respaldo do Código do Consumidor;  poder aquisitivo em baixa;  entrada de produtos estrangeiros no país;  alta carga de tributos;  falta de profissionais qualificados;  mudanças constantes nas motivações de consumo;  outras situações turbulentas. 12
  13. 13. TTT 13
  14. 14. O mercado como um campo de batalhas “Muitos autores de planejamento estratégico defendem que o mercado nada mais é do que um mero campo de batalhas. Vivendo as empresas em uma permanente guerra de competição, é comum nas organizações militares. A propósito, um bom comandante, mesmo diante de situações que podem escapar ao seu controle, e desejando assegurar-se de que todos os fatores do combate vão receber consideração lógica e ordenada, antes de planejar e tomar as suas decisões, deve saber, a priori, onde está a tropa, de que meios ela dispõe e para onde precisa levá-la. 14
  15. 15. Os comandantes militares, assim como os dirigentes das organizações, devem determinar, então, que suas equipes de Inteligência trabalhem para obter informações qualificadas a respeito do inimigo (o concorrente) e do terreno (o ambiente externo, o mercado) em que deverão combater. O esforço de reunir, processar e disseminar informações no campo de batalhas caracteriza a essencia da atividade de Inteligência Militar, gênese do moderno tratamento de informações com objetivos corporativos, constituindo a Inteligência Competitiva.” * JUNIOR, Walter Felix Cardoso. Inteligência empresarial estratégica. Brasília: ABRAIC, 2007, p. 49. 15
  16. 16. ARTE DA GUERRA “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de batalhas. Se nos conhecemos, mas não conhecemos o inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem conhecemos o inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.” Sun Tzu 16
  17. 17. “Comparando o ambiente da empresa ao ambiente de um país em guerra podemos dizer que o “campo de batalha” é o mercado, as “armas” são os produtos, o “inimigo” é o concorrente e o “objetivo” a ser conquistado é a preferência do cliente.” Adminstração Empreendedora. Salim, Cesar Simões. Nasajon, Claudio. Slim, Helene. Mariano, Sandra. Rio de Janeiro: Campus, 2004, p. 20. 17
  18. 18. Alice no País das Maravilhas “Pode dizer-me que caminho devo tomar?” - perguntou Alice. “Isso vai depender do lugar para onde quer ir” - respondeu o Gato. “Não tenho destino certo” - disse Alice. “Nesse caso, qualquer caminho serve” - disse o Gato. 18
  19. 19. PLANEJAMENTO  Análise do contexto: quais são os nichos de mercado ou consumidores em potencial?  Definição de objetivos: como firmar a marca no mercado?  Previsão de atividades: definir as metas, prazos e as responsabilidades envolvidas.  Controle orçamentário: os recursos são aplicados devidamente?  Operacionalização do planejamento: colocá-lo em prática, ou seja: partir para ação. 19
  20. 20. Níveis do pensamento estratégico 1. Conceitual: Foco nas aspirações, intenções e finalidades. (Espera-se sobre o que acontecerá no futuro, sendo inerente ao aspecto subjetivo). 2. Analítico: Enfatiza a viabilidade, racionalidade e realidade. (Usa ferramentas para procurar recursos, melhores dados e tendências ambientais, sendo baseado em conduta objetiva). 3. Operacional: Aborda implementação, comportamentos e ação. (Transforma os resultados da fase analítica em planos de ação que procurarão mudanças no mercado - ambiente externo - para atingir o futuro desejado e correr para o abraço). 20
  21. 21. “Pensar estrategicamente significa estar com a atenção voltada para o futuro sem desconhecer o passado, mas viver o momento presente.” “Pensar estrategicamente é pensar com disciplina e tomar decisões bem fundamentadas sobre a direção que você deseja seguir.” JOHN WOODS Idalberto Chiavenato. Edgard Pedreira de Cerqueira Neto. Administração Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003. 21
  22. 22. HABILIDADES EM PENSAMENTO ESTRATÉGICO • Atrelar o plano pessoal à visão e objetivos da organização; • A estratégia pessoal deve incluir um sistema de acesso regular as novas necessidades dos clientes; • Compreensão clara sobre a concorrência no momento atual e pensamento futuro; • Possuir um sistema para examinar e avaliar novas formas de fazer as coisas; • Será preciso fazer uma verificação constante para mudar e prevenir problemas. Estes poderão exigir urgência ou causar impacto na empresa; • O plano deverá ter durabilidade a longo prazo, pois faze parte do processo de planejamento estratégico considerar possibilidades futuras. 22
  23. 23. O QUE É ESTRATÉGIA? “Estratégia é a determinação das metas e dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para realizar as metas.” Alfred Dupont Chandler Apud David Besanko 23
  24. 24. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: pensar sobre o futuro! • definir onde quer chegar. • qual o público deseja atingir: quem são nossos clientes? • qual a missão da empresa : o que deseja oferecer ao mercado consumidor? • auxilia a desenvolver cenários com fatos portadores de futuro. 24
  25. 25. PASSOS A SEGUIR:  Definir a missão e a visão do negócio;  Fazer análise FOFA;  Estipular metas e objetivos;  Elaborar estratégias;  Criar mecanismos de implementação do planejado;  Controlar os processos, bem como dar e receber feedback. 25
  26. 26. Principais funcionalidades da planilha de planejamento estratégico: Planejar ações para a perspectiva financeira; Planejar ações para a perspectiva de marketing; Planejar ações para a perspectiva de RH; Planejar ações para a perspectiva operacional e tecnológica; Planejamento de ações estratégicas. http://luz.vc/mesmo/planilhas/ 26
  27. 27. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO  Dinamiza a tomada de decisão;  Facilita a comunicação entre os níveis: estratégico, o tático e o operacional;  Otimiza a gerencia em suas decisões;  Fomenta a consciência coletiva;  Proporciona visão holística da organização;  Facilita a delegação de atribuições e respectivo controle;  Oferece direção única a todas as equipes;  Orienta os programas de qualidade e sustentabilidade. 27
  28. 28. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Componentes do Ambiente AMBIENTE GERAL/MACROECONOMICO/ÓRGÃOS PÚBLICOS/AMBIENTE EXTERNO: • Política, Economia, Demografia, Política Econômica, Natureza, Tecnologia, Cultura. AMBIENTE INTERNO: * Recursos : (Humanos, Financeiros, Tecnologia), processos produtivos, estrutura organizacional, governança corporativa. AMBIENTE OPERACIONAL/MICROAMBIENTE/AMBIENTE TAREFA/AMBIENTE PRÓXIMO: • Recursos Humanos, Fornecedores, Clientes, Recursos de Informação. 28
  29. 29. FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO  Análise interna da organização - forças e fraquezas: • Capacidade gerencial na organização; • Capacidade competitiva; • Capacidade financeira; • Capacidade tecnológica; • Competências em RH; • Interpretação.  Análise externa da organização: • Capacidade econômica; • Capacidade político-legal; • Capacidade sócio-cultural; • Capacidade tecnológica; • Análise demográfica; • Competitividade no mercado internacional. http://luz.vc/mesmo/planilhas/ 29
  30. 30. Conclusão: o plano estratégico é a última fase do planejamento estratégico. Define a missão, bem como os objetivos e estratégias da organização em um longo prazo.  O nível tático traduz tais objetivos em ações que serão executadas pelo nível operacional; É utilizado para elaboração de Planos de produção; Planos Financeiros; Planos de marketing e Planos de Recursos Humanos.  O nível operacional tem planos voltados para a eficiência, enquanto que o estratégico enfatiza a eficácia, ou fins a serem atingidos pela organização. Portanto, o operacional busca “o que fazer” e “como fazer”.  Procedimentos: são os passos seguidos para execução de um plano, tendo como foco as metas estabelecidas.  Programas; trata-se de planos operacionais atrelados ao fator tempo e atividades a serem realizadas. São concretizados em cronograma, gráficos e técnicas de acompanhamento e avaliação concernentes ao progresso de projetos.  Regulamentos: plano operacional que fornece detalhes como os membros da organização devem se comportar. 30
  31. 31. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS  Processo de definição do negócio: o que fazemos hoje? O que devemos continuar fazendo? O que nossos concorrentes estão fazendo? Qual o interesse em nossos produtos? Quem são nossos clientes? Qual é a nossa vantagem competitiva?  Elaboração da visão: Nokia: Vendemos celulares (visão restrita) ou conectamos pessoas? (visão ampla).  Determinação da missão: a razão da existência da organização;  Determinação dos valores fundamentais: Empresa Perdigão. Confiabilidade: confiáveis, éticos e transparentes; Qualidade: obsessão pela qualidade; Participação: Somos comprometidos com o que fazemos e fazemos com garra; Simplicidade: resolvemos problemas de forma rápida e prática; Pessoas: valorizamos o espírito de equipe; Eficiência: praticamos uma gestão que valoriza a eficiência e a lucratividade, evitando desperdício; Responsabilidade socioambiental: temos e teremos , cada vez mais, um papel importante como agente de desenvolvimento social nas localidades onde atuamos.* * Este texto foi adaptado para aula de diretrizes estratégicas. Texto completo no saite da Perdigão. 31
  32. 32. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO (a) Análise través da Matriz SWOT , ou Análise FOFA: Análise interna: • Forças – Strengths -alavanca • Fraqueza – Weaknesses - limitações – não aproveitam oportunidades Análise Externa: • Oportunidades - Opportunities • Ameaças – Threats - defesa 32
  33. 33. “Só as organizações que convertem informações em Inteligência estão aptas a competir.” * Dados > Informações > Conhecimento > Ação Estratégica Elementos brutos Análise Síntese Mercado * MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva. Brasília: Thesaurus, 2010, p. 34. 33
  34. 34. “Quanto mais se reúne e analisa informações competitivas, mais se percebe que os outros estão fazendo o mesmo em relação à organização para a qual você trabalha (FULD).” MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva. Brasília: Thesaurus, 2010, p. 55. 34
  35. 35. “Inteligência Competitiva é o processo sistemático e ético que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o Risco e conduzir o tomador de decisão a agir proativamente, Bem como proteger o conhecimento sensível produzido. Caracteriza-se pela produção de informações acionáveis (ou seja, Inteligência) que não são facilmente obtidas, por estarem ocultas e/ou desconexas, ou camufladas, ou mesmo distorcidas por interesse de quem as produziu.” MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva. Brasília: Thesaurus, 2010, p. 41. 35
  36. 36. IC “Dados são números e fatos brutos, não analisados; informações são dados que foram organizados ou analisados de algum modo significativo .” Stonner, 1985:488.  Dado: simples observação sobre o estado do mundo - facilmente estruturado; facilmente obtido por máquinas; frequentemente quantificado e facilmente transferível.  Informação: dados dotados de relevância e propósito - requer unidade de análise; exige consenso em relação ao significado; exige necessariamente a mediação humana.  Conhecimento: informação valiosa da mente humana. Inclui reflexão, síntese e contexto - de difícil estruturação; de difícil captura em máquinas; frequentemente tácito; de difícil transferência. (adaptação: Fonte: Davenport, 2000, p. 18). 36
  37. 37. “É uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa. Esta informação pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas, através de suas experiências e habilidades.” Fonte: Gartner Group 37
  38. 38. Segundo a ABRAIC – Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva Inteligencia Competitiva – IC É, “um processo informacional pró-ativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir os riscos e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Esse processo informacional é composto pelas etapas de coleta e busca ética de dados, informes e informações formais e informais (tanto do macro-ambiente competitivo e interno da empresa), análise de forma filtrada, integrada e respectiva disseminação”. (Apud. Afredo Passos. Inteligência Competitiva para Pequenas e Médias Empresas. LTC Editora, 2007, p. 33) ABRAIC – Associação Brasileira de Analistas de Inteligencia Competitiva – www.abraic.org.br 38
  39. 39. “a inteligência Competitiva nas empresas se beneficiou grandemente de praticas e conhecimentos da inteligência militar e governamental. Muitos dos pioneiros da comunidade de inteligência empresarial são originários de várias organizações governamentais. Eles trouxeram consigo um conjunto de conceitos e visões decantadas ao longo de séculos.” John E. Prescott e Stephen H. Miller 39
  40. 40. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA – IC – envolve:  Administração  Ciência da Informação  Tecnologia da Informação  Produção de Inteligência  Contra-Inteligência * É configurada em um pentágono. 40
  41. 41. OBJETIVO DA IC: Crescimento de uma empresa de forma sustentável • Passa pela análise do mercado de atuação de seus concorrentes; • Acima de tudo: de seus clientes e demais consumidores. Sem informações metodológicas (...) (...) Aumenta o risco na tomada de decisão dos dirigentes. • Aumentam os riscos da empresa, tais como: • perda de vendas; • perda de mercado; • perda de rentabilidade. * Inteligência Competitiva para Pequenas e Médias Empresas. Alfredo Passos. São Paulo: LCTE Editora, 2007. 41
  42. 42. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA SE FAZ PRESENTE QUANDO OCORRE: * elaboração de planos estratégicos; • planos de marketing; • planos de vendas; • planos de desenvolvimento de negócios. 42
  43. 43. Inteligência Competitiva “ – visa atingir objetivos corporativos • É programa sistemático; • Ético; • Coleta informações sobre as atividades dos concorrentes; • Coleta informações sobre as tendências de negócios; • Programa sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre as atividades dos concorrentes, tecnologia e tendências gerais do negócio para atingir as metas e obter vantagem de posicionamento no mercado e defender-se contra outras forças competitivas. 1 – pensando sua empresa para identificação das informações relevantes; 2 – como v. classifica o grau de competição de sua empresa? Alto, Médio, Baixo; 3 – Como classifica o grau de conhecimento sobre as atividades da concorrência, por parte da sua empresa? A, M, B.” 43
  44. 44. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA  Programa sistemático de coleta e análise da informação: * sobre as atividades dos concorrentes; • sobre as tendências gerais dos negócios; • visando atingir as metas da empresa. 44
  45. 45. SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA A. Quatro etapas principais: 1. Estabelecimento do sistema; 2. Coleta de informações; 3. Avaliação e análise dos dados; 4. Disseminação das informações e respostas ao mercado (planejamento de marketing – demonstrar qual a contribuição que o plano dará aos lucros da empresa). 45
  46. 46. “O segredo está em competir para ser único, diferente. Ser o melhor não é mais suficiente, porque todos estão empenhados em ser o melhor.” Michael Porter 46
  47. 47. “Um estrategista empresarial estuda a situação com que sua empresa se defronta, estabelece objetivos a serem alcançados, determina os cursos de ação a serem percorridos para alcançá-los e aloca os recursos necessários para que tais cursos sejam eficazmente percorridos e os objetivos empresariais sejam atingidos.”* * CASTOR, Belmiro Valverde Jobim. Estratégias para a pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2009, p. 13. 47
  48. 48. MACROAMBIENTE Hoje a sociedade é dinâmica, instável e evolutiva  No mundo atual tudo muda rapidamente em razão da globalização e do ciclo de vida curto dos produtos.  O período que vai desde a introdução do produto no mercado até o seu declínio dura seis meses na telefonia.  Mercearia tinha ciclo de 20 anos. Hoje não chega a dois anos em face das grandes redes de supermercados.  Produtos que há uns 50 anos durava 10 anos, hoje, dependendo do tipo de negócio, não chega a durar um ano.  Solução: a busca de novas formas de gestão, com base estratégica. Entretanto, o foco será na informação, pois o tempo dirá quem manterá ou melhorará a melhor posição.  Entretanto, para que a estratégia seja produtiva, o objeto de ação da empresa deve sempre ser a satisfação do cliente. Este exige preço, qualidade e prazo. 48
  49. 49. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO  Demográfica: crescimento populacional; faixa etária; etnia; movimentos geográficos etc.  Econômica: distribuição de renda; baixas poupanças; gastos dos consumidores, etc.  Tecnológica: variações nos orçamentos de P&D e regulamentações; oportunidade de inovações, etc.  Político-legal: mostra a regulamentação dos negócios, etc.  Sócio-cultural: as mudanças que os indivíduos estão fazendo de si próprios, etc. 49
  50. 50. VERIFICAR A CONCORRÊNCIA  ESTRATÉGIA: Foco (abordagem); Liderança no custo total (investimento em produtividade)  ESTRUTURA: Flexível para reagir as mudanças; adaptação aos diferentes ambientes de negócios.  PESSOAS: Competências (agressivos ou conservadores); habilidades; nº de níveis hierárquicos; treinamentos.  CULTURA ORGANIZACIONAL: Quem aprova e que executa o quê? Burocracia; país de origem; foco no cliente?  NÚMEROS: Custos;lucros; produtividade; investimentos (ler balanços); (menções na mídia (presença na mídia) 50
  51. 51. As informações e análise serão transformadas em MARKETING Qual a categoria principal do produto na empresa:  Busque informações em que sua empresa atua em revistas Exame, etc.  Faça breve relato sobre: fatores ambientais que afetam seu produto, comportamento dos consumidores, se há expansão do mercado,ou baixa taxa de crescimento, distribuição, comunicação com o mercado, posicionamento do produto.  Há tendência para formação de grupos estratégicos? Segundo Kotler,, trata-se de “um conjunto de empresas que adotam a mesma estratégia em determinado mercado-alvo”. Procura de informações sobre estratégias, objetivos, forças, fraquezas e padrões de reação dos concorrentes.  Padrão de reação dos concorrentes: cauteloso ou omisso (não reage); arrojado (reage aos ataques), imprevisível (não exibe reação previsível). 51
  52. 52. Como se elabora um Plano? • O que pretendo fazer? • Qual a melhor maneira de executar? • O que me motiva levar adiante essa ação? • Onde serão exercidas as minhas atividades? • Quais as pessoas que, além de mim, estarão comprometidas com o tema? • Quando devo iniciar, completar cada etapa e terminar o plano? • Que recursos possuo para a realização do plano? • Que ameaças e oportunidades me defrontarei? • Que conduta exercerei caso as ameaças e turbulências apareçam no caminho? 52
  53. 53. ELEMENTOS DE UM PLANO DE NEGÓCIO  Faça primeiro uma minuciosa pesquisa de mercado para definir potenciais clientes e concorrentes;  Determine quais são as principais vantagens competitivas de seu produto ou serviço;  Planeje a estratégia mercadológica considerando segmento de mercado, bem como preços, métodos promocionais e de venda;  Escolha qual será o método de distribuição mais adequado ao seu tipo de negócio;  Determine quais serão os requisitos operacionais, quais sejam: recursos, equipamentos, pessoal e respectivas competências;  Analise as questões de conteúdo legal , tais como: patentes, propriedade intelectual e outros bens intangíveis, bem como a constituição, porte da empresa e contratos com os cooperadores;  Faça o esboço do plano. Este não deve ultrapassar vinte páginas em seu total;  Revise o texto, verificando se há erros ortográficos, gramaticais e de cálculo;  Elabore um resumo enfatizando os aspectos mais relevantes do plano de negócios;  Imprima a versão final do plano de negócios e providencie encadernação e capa de qualidade, bem como com boa estética. * Ver modelo simplificado de um Plano de Negócios no anexo nº 1. http://luz.vc/mesmo/planilhas/ 53
  54. 54. A EPP optante pelo Simples Nacional em 31 de dezembro de 2011 que durante o ano-calendário de 2011 tenha obtido receita bruta total anual entre R$ 2.400.000,01 (dois milhões, quatrocentos mil reais e um centavo) a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais) continuará automaticamente incluída no Simples Nacional, ressalvado o direito de exclusão por comunicação da optante.  União: IRPJ, IPI, CSL, PIS/PASEP, COFINS e INSS patronal  Estados: ICMS  Município: ISSQN 54
  55. 55. Sociedade simples Trata-se de sociedades que exploram a atividade de prestação de serviços decorrentes de atividades intelectuais e de cooperativa. Organizada por no mínimo duas pessoas, tem o objeto lícito descrito em seu contrato social, de natureza essencialmente não mercantil, onde para a execução de seu objeto, os sócios recaiam na exceção prevista acima, ou seja, exerçam profissão intelectual, de natureza científica, literária ou artística, mesmo que para a execução necessitem de auxiliares ou colaboradores. Exemplos: Cooperativas e representações comerciais. Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002. 55
  56. 56. LEI Nº 12.441, DE 11 DE JULHO DE 2011 Altera a Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil), para permitir a constituição de empresa individual de responsabilidade limitada. DA EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDADE LIMITADA Art. 980-A. A empresa individual de responsabilidade limitada será constituída por uma única pessoa titular da totalidade do capital social, devidamente integralizado, que não será inferior a 100 (cem) vezes o maior salário-mínimo vigente no País. 56
  57. 57. Sociedade Empresária Limitada Sociedade por quotas com responsabilidade limitada É constituida quando duas ou mais pessoas se juntam para criar uma empresa, formando uma sociedade empresária, através de um contrato social onde constará seus atos constitutivos, bem como as formas de operação, as normas da empresa e o capital social, sendo que este será dividido em cotas de capital, o que indicará que a responsabilidade pelo pagamento das obrigações da empresa será limitada à participação dos respectivos sócios. 57
  58. 58. Contrato Social > É o documento principal de uma empresa. Tem como teor a formação e funcionamento da sociedade empresarial . > Em se tratando de Sociedade Limitada (Ltda) o contrato deve trazer, principalmente: - a sede da empresa e seu objeto; - o quadro social (quem são o sócios e em que proporção é a participação de cada); - a composição da administração e os poderes do administrador - sócio ou não; - se existirem mais de doze sócios se farão necessárias cláusulas adicionais, como formação e periodicidade das reuniões para aprovação de balanço, etc. Capital Social É o valor do negócio aos acionistas. Inclui o valor das cotas/ações emitidas mais as reservas de lucro, igualando-se, portanto, ao valor líquido no mercado. Capital de Giro É o valor do capital em dinheiro e está vinculado à gestão cotidiana do respectivo negócio tais como estoques, contas a receber, caixa pequeno, tributos devidos 58
  59. 59. ORGANIZAÇÃO: O que é uma empresa? “A espiritualidade na empresa identifica-se com:  Filosofia empresarial – a descrição dos valores e crenças internalizadas e condensadas que se traduzem na Missão Organizacional.  Políticas – formulação de diretrizes que orientam os negócios e os comportamentos, tendo por foco a lucratividade com Valorização Humana.  Estratégias – implementação de ações que façam acontecer os empreendimentos à base da ética e do Bem Comum.  Integração – promoção de atividades que induzam à prática da integração de equipes em torno dos objetivos e cujo processo conduza à Afetividade no Relacionamento.  Programas Socioculturais e Recreativos – criação de condições que oxigenem o clima social na empresa relaxando os espírito à criatividade e ao Viver a Amizade. Tais práticas são espiritualizadoras quando através delas o ser humano se engrandece.” * MATOS, Francisco Gomes de. Empresa que sonha. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, 1999, p. 52. 59
  60. 60. ADMINISTRAR “consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar um objetivo comum. E o bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar esses objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforços e com menos atritos com outras atividades úteis.” William Newman, in Ação Administrativa: as técnicas de organização e gerência. 60
  61. 61. “Gestão é um conjunto de atividades que define, obtém, combina e coordena os recursos de uma organização em direção a objetivos definidos”. JUNIOR, Roldo Goi. Prática de Gestão. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2010, p. 1. 61
  62. 62. GESTÃO ADMINISTRATIVA  ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (ou das operações): produção de bens ou serviços; planejamento da produção; manutenção; compras , almoxarifado e abastecimento.  ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA: tesouraria; faturamento; relações bancárias; planejamento orçamentário; contabilidade.  ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: recrutamento e seleção de pessoal; treinamento; administração de cargos e salários; avaliação de desempenho.  ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA: pesquisa de mercado; previsão de vendas; vendas; propaganda; promoção; relações com clientes; preços. Fonte: Iniciação a Administração Geral. Idalberto Chiavenato. 62
  63. 63. ELEMENTOS DE GESTÃO Abrange: ESTRATÉGIA > PROCESSOS > FUNÇÕES E PESSOAS 63
  64. 64. GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA Características principais: Atuação global;  Pro-atividade e foco participativo;  Incentivo à criatividade;  Controle pelo BSC – Balanced scorecard;  Organização em UEN – unidades estratégicas de negócios;  Ênfase em alianças;  Sustentabilidade;  Aprendizagem contínua. 64
  65. 65. Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações, pois tudo é relativo, pois existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas para o alcance eficaz dos objectivos da organização. Portanto, as variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da gestão. 4ª Edição, Ed. Makron Books. 65
  66. 66. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS  PLANEJAMENTO: visualiza o futuro, bem como define os objetivos e traça plano de ação no sentido de alcançá-los.  ORGANIZAÇÃO: estrutura os órgãos, bem como os cargos da empresa, define as relações entre os mesmos e elabora métodos de trabalho.  DIREÇÃO: conduz e orienta o pessoal fornecendo meios de comunicação e lideranças.  CONTROLE: avalia e verifica se o que foi planejado e organizado está sendo executado adequadamente. Fonte: Iniciação a Administração Geral. Idalberto Chiavenato. 66
  67. 67. “Toda a organização deve estar voltada para o cliente, pois a imagem da empresa é o resultado do trabalho de todos os seus funcionários. O modelo de estrutura adotado deve permitir que, da expedição à telefonista, da cobrança ao atendimento direto por vendedores, todos, empreendedor e equipe, contribuam para criar e manter a imagem da empresa. É preciso um conjunto harmonioso e solidário.” SANTOS; PEREIRA, 1995, p. 127. 67
  68. 68. Plano Financeiro: • Projeto da loja ou outro estabelecimento; • Taxas de instalação – bombeiro, alvará, Junta comercial, outros; • Estoque inicial – capital de giro; • Mobiliário e materiais diversos; e aluguel; • Folha de Pagamento – salários e comissões; Telefone, água, luz, seguro; • Publicidade inicial; Despesas não-previstas anteriormente; • Despesas de ordem legal ; • Honorários – contador, advogado – outros. CUSTOS INICIAIS: ________?_______ 68
  69. 69. REGIME DE COMPETÊNCIA – ocorre o lançamento das transações tão logo ocorram, embora não ocorra efetivamente o pagamento. REGIME DE CAIXA – muito utilizado nas pequenas empresas. Somente ocorre o lançamento quando o dinheiro entra no caixa. FLUXO DE CAIXA – regime de competência não se preocupa com a entrada e saída de dinheiro do caixa. As empresas utilizam o FC para gerenciar os fundos disponíveis. Os ajustes do FC estão divididos em 3 grupos: operações, investimentos e financiamentos, sendo que começa com o lucro líquido e outras informações retiradas. Não é preciso entender os ajustes . Basta conferir o resultado da direita, ou seja ,o resultado liquido desse relatório contábil. DEMONSTRATIVO FINANCEIRO: • Balanço patrimonial: é constituído de ativo, passivo e patrimônio liquido. Este é o valor da empresa para os respectivos acionistas. • Demonstração do resultado: deduz as despesas da receita para chegar ao lucro liquido. • Demonstração do fluxo de caixa: demonstra as fontes, bem como a utilização e disponibilidade de dinheiro. • NBC – regras de conduta profissional e de procedimentos técnicos do contador. • PFC – princípios fundamentais de contabilidade. 69
  70. 70. “a eficiente gestão do fluxo de caixa pressupõe que o seu fluxo seja administrado racionalmente, contribuindo para aumentar o patrimônio do empreendedor e eliminando desperdícios de recursos financeiros. Por isso, a gestão do caixa deve ser previsional, ou seja, além de gerenciar bem os recursos presentes, deve preocupar-se em administrar os recursos futuros da organização, valendo-se das previsões de caixa que decorrem das previsões de venda, produção, despesa e de investimento, entre outras.” SANTOS; PEREIRA, 1995, p. 208. 70
  71. 71. ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO FINANCEIRO: • Controladoria – supervisiona e controla as questões financeiras; • Tesouraria – responsável pelo caixa da empresa; • Contabilidade – registra e controla as operações econômico-financeiras. DOCUMENTAÇÃO CONTÁBIL: • Livro-diário – registra em ordem cronológica as ações que modificam o patrimônio da empresa; • Livro-razão – registra, individualmente, a movimentação ocorrida em cada conta, buscando apresentar seu saldo; • Livro-caixa – registro de entradas e saídas de dinheiro e saldo diário. • Livros fiscais – conforme o regime de tributação. 71
  72. 72. RELATÓRIOS  Balanço Patrimonial;  Demonstração do Resultado do Exercício;  Fluxo de Caixa. 72
  73. 73. CRIMES CONTRA A ORDEM TRIBUTÁRIA Lei nº 8137 DE 27.12.1990  Omitir informação ou prestar declaração falsas às autoridades fazendárias;  Fraudar a fiscalização tributária, inserindo elementos inexatos ou omitindo operação em documentos ou livros exigidos pelas leis fiscais;  Falsificar ou alterar nota fiscal ou qualquer outro documento relativo à operação tributável;  Negar ou deixar de fornecer, quando obrigatório, nota fiscal ou documento equivalente, relativo à venda de mercadorias ou prestação de serviços, ou fornecê-los em desacordo com a legislação;  Falta de atendimento a autoridade fiscal;  Deixar de recolher, no prazo legal, valor de tributo ou de contribuição social descontado ou cobrado na qualidade de contribuinte ou responsável legal. 73
  74. 74. ELEMENTOS TRIBUTÁRIOS Imposto de Renda: IR: C – o titular da aquisição da disponibilidade econômica ou jurídica de renda ou de proventos, sem prejuízo da lei atribuir essa condição ao possuidor, a qualquer título, dos bens produtores de renda ou de proventos tributáveis; FG – a aquisição da disponibilidade econômica ou jurídica de renda e proventos de qualquer natureza; BC – o montante real, arbitrado ou presumido; A – conforme tabela do imposto de renda. Tem função fiscal, sendo o seu lançamento por homologação. 74
  75. 75. ICMS - O ICMS é imposto não-cumulativo: pode ser compensado o que for devido em cada operação relativa à circulação de mercadorias ou prestações de serviços com a quantia cobrada nas anteriores. Vejamos quais são seus elementos. C – o estabelecimento que efetivou a circulação da mercadoria ou o prestador de serviço de transporte interestadual, intermunicipal e de comunicação; FG – circulação de mercadorias ou prestação de serviços de transporte interestadual, intermunicipal ou de comunicação, seja local, intermunicipal ou interestadual; BC – valor das mercadorias ou dos serviços de transporte interestadual, intermunicipal ou de comunicação; A – 19%. 75
  76. 76. ISS - Imposto sobre serviços de qualquer natureza C – qualquer das partes envolvidas; FG – prestação dos serviços previstos na lista do Decreto-lei 406/68, alterado pela LC nº 56/87; LC nº 100/99 – EC nº 37, de 12.06.2002; Lei Complementar nº 116, de 31.07.2003, no artigo 3º estabelece que: considera-se o serviço prestado e devido o imposto no local do estabelecimento prestador do serviço ou na falta deste o local do domicílio do prestador, exceto nas hipóteses aludidas nos respectivos incisos, que indicam o local em que será devido o imposto. BC – valor total dos serviços; A – a alíquota mínima é de 2%, até que advenha a lei complementar respectiva, exceto para serviços relativos à construção civil. Sua apuração é mensal, sendo a alíquota variável, conforme o Município, ou seja, de 2% a 5%. * OBRIGAÇÕES ACESSÓRIAS: Livros Contábeis, Livros Fiscais, Documentos e Notas Fiscais. 76
  77. 77. Departamento Comercial É o órgão responsável pela estratégia de vendas. Sua equipe se encarrega de vender e manter o mercado dos produtos ou serviços, que são oferecidos pela empresa. Geralmente o executivo mais importante da empresa, depois do diretor presidente ou CEO, é o Diretor Comercial. Ele se responsabiliza pelos planos estratégicos comerciais a médio e longo prazo da organização. O gerente comercial trata da estratégia de vendas e marketing imediata , bem como de curto prazo. Se responsabiliza pela aplicação dessas estratégias, e adaptação da equipe de vendas a essas diretrizes. Também é responsável pelo relacionamento entre a empresa, equipe de vendas e clientes com a finalidade de facilitar a integração dos interesses das partes para a consecução do objetivo final , ou seja, a venda! 77
  78. 78. Departamento Pessoal – constituição: Setor de Admissão - cuida de todo o processo de integração do indivíduo na empresa, dentro dos critérios administrativos e jurídicos; Setor de Compensação - cuida de todo processo de controle de freqüência, pagamento de salários e benefícios, bem como de pagamentos de taxas, impostos e contribuições; Setor de Desligamento - cuida de todo processo de desligamento e quitação do contrato de trabalho, estendendo-se na representação da empresa junto aos órgãos oficiais (DRT, Sindicato, Justiça do Trabalho, etc). 78
  79. 79. Recursos Humanos ou administração de RH Trata-se de uma atividade exercida pelo Departamento de Recursos Humanos de empresas cujo papel principal é desenvolver atividades, tais como: Recrutar, Avaliar, Escolher e Manter o conjunto de funcionários ou colaboradores de uma empresa ou organização dentro dos padrões modernos e legais. Assim sendo, avália, desenvolve e mantem os profissionais das empresas junto a diretoria de adminsitração no que concerne as políticas de carreira e salário. A carreira profissional de seus colaboradores pode ser determinada através de avaliações constantes para futuras indicações à promoções, bem como indicações para novos treinamentos. Assédio Mora e Assédio Sexual – cracterísticas (comentários).
  80. 80. Gestão por Competências CHA: que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui. Conhecimento: formação acadêmica e conhecimento teórico.; Habilidade: prática, vivência e domínio do conhecimento profissional; Atitude: emoções, valores, sentimentos e comportamento humano. A proposta da Gestão por Competências objetiva compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. É uma metodologia de gestão moderna, sempre focada nos negócios, no mercado, bem como no desenvolvimento profissional permanente na Gestão de Pessoas. 80
  81. 81. Logística É a área da administração que tem por escopo cuidar do transporte e armazenamento das mercadorias. Envolve, pois o conjunto de Planejamento, Operação e Controle do Fluxo de Materiais, Mercadorias, Serviços e Informações da Empresa. Portanto, integra e racionaliza as funções sistêmicas, desde a Produção até a Entrega final do produto ou mercadoria. O Gerente de Logística procura sempre assegurar vantagens competitivas na Cadeia de abastecimento para atingir a satisfação dos clientes. Estoque: é de alta rotatividade, pois em seu ambiente estão apenas as matérias primas ou mercadorias a serem negociadas. Almoxarifado: são declarados como ativos imobilizados. 81
  82. 82. CARACTERÍSTICAS DO CHEFE QUE MERECEM REFLEXÃO * CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDADE QUE MERECEM REFLEXÃO:  CONTROLADOR – não confia em ninguém;  DOMINADOR – não tem espírito de liderança;  INFLEXÍVEL – Odeia erros dos outros;  OBSCURO - não possui clareza nas instruções;  AGRESSIVO: não tem controle sobre si mesmo;  TEIMOSO: difícil conversar com ele, pois não é receptivo a influenciar-se pelas idéias alheias;  AUTORITÁRIO – não conhece o “por favor” faça isso e venha cá é a sua regra de convivência;  MANIPULADOR: joga uns contra outros;  PODEROSO: não ajuda ninguém e não prepara sucessores;  SEM GRAÇA: não tem senso de humor;  INSENSÍVEL: não tem espírito de solidariedade e possui desinteresse pela vida dos subordinados;  NÃO SABE OUVIR: somente ouve a própria voz;  INSEGURO: desconfiado e sempre preparado para represálias;  DESAGREGADOR: detesta união entre subordinados, pois podem se revoltar contra ele;  MALRESOLVIDO: não possui auto-conhecimento. * Adaptação: Manual do Chefe. Coleção Você em Ação. VocêS/A. Abril. 82
  83. 83. ATRIBUTOS DE CHEFE OU GERENTE  ESTILO AUTOCRÁTICO – centro das decisões – manda quem pode e obedece quem tem juízo;  ESTILO DEMOCRÁTICO – decisões são tomadas com a oitiva do grupo ou equipe, pois seus membros são colaboradores;  LIDERANÇA – se o chefe é aceito pelo grupo e reconhece suas competências de livre e espontânea vontade;  CRIATIVIDADE – é criativo e motivador da equipe;  INSTRUI/APRENDE – não se faz dono da verdade. Sabe ouvir com sinceridade. “Mestre não é o quem sempre ensina, mas quem, de repente, aprende” Guimarães Rosa. 83
  84. 84. CARACTERÍSTICAS DE GERENTE EFICIENTE  COMUNICAÇÃO - transmitir de forma clara e objetiva;  CORAGEM – assume riscos calculados;  CAPACIDADE DE DECISÃO – detecta o problema antes da turbulência e decide;  EMPREENDEDORISMO – pró-ativo – visão de curto, médio e longo prazo;  DELEGA TAREFAS E POSSUI CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO – sabe ouvir e argumentar, bem como aceitar a discordância;  VISÃO HOLISTICA – visão geral de todos os departamentos ou setores. 84
  85. 85. GERENTE LÍDER  Sua meta é manter a harmonia entre o objetivo da empresa, mas também o crescimento das pessoa. Consequentemente, em relação a sua equipe:  Deve ter postura ágil, proativa e criativa;  Determine as prioridades;  Siga normas mas com bom senso. O gerente é um facilitador de processos e não um juiz.  Conclusão: Saber delegar; motivar; debater; informar; ouvir; servir; transformar; compartilhar. 85
  86. 86. Para ser um gerente eficaz, dentre outros atributos, será preciso que • você compreenda o perfil dos proprietários do negócio; • possua amplo conhecimento do ambiente onde a empresa está localizada; • da potencialidade do desenvolvimento do negócio e de sua performance; • conheça os clientes; • tenha boa capacidade de prospecção de novos clientes, bem como: • dos fornecedores; • dos consumidores; • dos concorrentes; • e seja capaz de fazer planejamento, com capacidade de reflexão. 86
  87. 87. • capacidade de traçar metas para definir o rumo do negócio; • tenha dinamismo, boa observação, bem como análise, desenvolvimento estratégico , tático e sinergia com o operacional no sentido de manter a equipe sempre motivada; • ser um bom líder, sabendo envolver a equipe da realização do negócio proposto. “Gerenciar pessoas pode ser uma experiência gratificante, desde que você não a encare como uma atividade metódica, rotineira e previsível. Flexibilidade e maturidade são bem-vindas, assim como uma boa dose de bom humor para dar brilho ao dia-a-dia.” Você S/A – O Manual do Novo Gerente – Morey Stettner, Sextante, 2006. 87
  88. 88. A conduta dos gerentes sem coragem é caracterizada por:  Esquivar-se das dificuldades;  Corrigir os sintomas, não as causas; Varrer coisas para debaixo do tapete.  Conversar somente com aqueles que concordam com ele;  Culpar os outros por suas dificuldades. HOYLE, Michael. NEWMAN, Peter. Seja o gerente de que todos precisam. Campus, p. 15-16. 88
  89. 89. MAGAZINE LUIZA Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues. “Por anos, ninguém na empresa tinha cartão. Eu, os diretores, os gerentes éramos todos vendedores.’ “O vendedor tem uma imagem negativa, de pessoa desonesta. Mas venho de uma família de vendedores e cresci ouvindo minha tia Luiza, fundadora do Magazine Luiza, dizer: “Se o cliente achar que está errado, devolva o dinheiro. Não venda aquilo que ele não gosta”. “Acredito que é possível fazer com que a empresa ganhe dinheiro e os funcionários sejam felizes. Entendo que a motivação só será duradoura se atingir a cabeça, o bolso e o coração dos funcionários. Esperamos que nossos vendedores se tornem especialistas em gente. Para trabalhar no Magazine Luiza é preciso ter espírito empreendedor. Quem espera receber um salário fixo todo mês não serve para trabalhar conosco”. “Nossos vendedores ganham sobre o lucro do produto, sobre o volume de venda e também sobre o recebimento da carteira vendida a prazo. Assim, eles tiveram de adquirir mais conhecimento intelectual e técnico. A habilidade de falar e de vender, sozinha, não basta.” In, Abra uma loja para o sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti André; Araújo, Luisa. Bom Texto Editora Capitulo XVI > O que as empresas de sucesso têm a dizer, p. 221. 89
  90. 90. GESTÃO ESTRATÉGICA  Liderança;  Intra-empreendedorismo;  Gestão por competências;  Gestão do conhecimento;  Cultura de inovação;  Planejamento estratégico;  Política de remuneração variável;  Tecnologia da informação. 90
  91. 91. Medidas estratégicas, segundo Adriano Godoy • comprar bem para vender bem; • expor bem as mercadorias; • acertar no projeto da loja; • caprichar na marcação do preço; • ajustar o marketing; • acompanhar o fluxo de caixa; • ficar de olho no controle do estoque; • administrar o mix de produtos; • gerir bem o seu capital de giro; 91
  92. 92. • acompanhar bem a questão do giro e das margens dos produtos; • vender com segurança, quando for a prazo; • não deixar faltar o produto que identifica sua loja; • observar o foco da loja; • controlar, se possível, todas as operações; • manter uma loja limpa e organizada; • prepara-se para crescer no momento propício. GODOY, Adriano. 4 F’S do varejo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006, p. 4. 92
  93. 93. “o estudo completo do mercado é essencial para o sucesso. Ele vai revelar a maneira como você vai se ajustar dentro do quadro geral. Deve também fornecer um quadro qualitativo e quantitativo das empresas concorrentes, em termos de pessoal, métodos operacionais, produtos, pontos fortes, fraquezas, capacidades, limitações, política de preços, política de descontos e cota de mercado.” McLAUGHLIN – 1995. 93
  94. 94. Marketing: * Ciência de observação e análise do comportamento e hábitos dos consumidores, bem como das turbulências e mudanças do mercado local ou global, sempre levando em conta as tendências , ameaças e oportunidades . Fidelização: • Passante; • Entrante; • Comprante; • Recomprante; • Recomendante. Comportamento do consumidor: • Procura novidade; • Modinha – quando já ocorreram os lançamentos; • Procura preços baixos. 94
  95. 95. Administração em Marketing As empresas conduziram seus negócios de cinco maneiras: • Foco na produção: No período da revolução industrial bastava produzir para alcançar sucesso; • Foco no produto: Com o aumento da concorrência, os consumidores alcançaram poder na relação negocial gerando uma corrida pela excelência de produtos, bem como na dicotomia custo/benefício; • Foco no preço: hoje a concorrência pode oferecer a mesma qualidade nos produtos oferecidos ao mercado, daí a necessidade de sempre oferecer o melhor custo/benefício aos clientes, bem como descobrir novas técnicas de abordagem; • Foco na venda: Com o crescimento da concorrência passou-se a preocupar-se pelas técnicas de distribuição e promoção; • Foco no marketing: hoje a chave para o sucesso do negócio consiste em trabalhar sobre as necessidades e desejos dos consumidores. 95
  96. 96. Alguns atributos necessários na personalidade do (a) vendedor (ra)  Possuir humildade sem ser serviçal;  Manter bom relacionamento com fornecedores, clientes e mercado;  Confiança no que faz;  Empatia – saber colocar-se no lugar do cliente, bem como sentir suas emoções e apreensões e dirigir-se a ele sempre com afetividade e respeito, sem intimidade;  Conhecimento técnico, ou seja, conhecer o produto que vende (especificações);  Disciplina sem ser careta;  Dedicação ao trabalho;  Foco no resultado, mas com sustentabilidade. 96
  97. 97. “Planejamento de marketing é um processo de intenso raciocínio e coordenação de pessoas, recursos financeiros e materiais, cujo foco central é a verdadeira satisfação do consumidor. Em outras palavras, é ajudar o consumidor a se sentir um pouco mais feliz e, em consequência, gerar resultados positivos para a empresa e a sociedade. Planejamento é a reflexão sobre a realidade. Um plano é um guia, a linha central da estrada que nos leva ao objetivo. O planejamento bem feito permite ações rápidas e precisas, base da força de uma empresa, e o plano de marketing nos orienta quando aparecem obstáculos imprevistos. Sem planejar corremos o risco de parar na contramão do mercado.” AMBRÓSIO, 1999, p. 1. 97
  98. 98. “(...) posicionamento não é o que você faz com o produto; posicionamento é o que você faz na mente do cliente em perspectiva. Ou seja, você posiciona o produto na mente do comprador em potencial. O posicionamento é o primeiro sistema de pensamento que enfrenta, para valer, o difícil problema de se fazer ouvir nesta sociedade saturada de comunicação.” RIES e TROUT, 1999, p. 2. 98
  99. 99. LUPO Valquírio Cabral. Diretor comercial da Lupo. “Os riscos existem em qualquer época, independentemente da conjuntura econômica do país. O empreendedor tem que conhecer bem o mercado e acima de tudo os concorrentes antes de se lançar em um novo empreendimento.” “Investir em um produto porque está na moda pode ser fatal. Você tem de conhecer a fundo o seu negócio e estudar se o mercado que muda a toda hora ou se tem vida longa, se é internacional ou não, quem é o consumidor e qual o caminho a seguir.” In, Abra uma loja de sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti André; Araújo, Luisa. Bom Texto Editora Capitulo XVI > O que as empresas de sucesso têm a dizer, p. 230. 99
  100. 100. O que é atender bem? Atender bem significa: • Qualidade; • Tratar o (a) cliente pelo nome; • Conforto; • Carinho, mas sem intimidade, bem como procurar atender aos desejos do cliente; • Equipe bem integrada com os valores e missão da loja; • Preocupar-se com pós-venda; • Veja! O que é bom para o concorrente nem sempre será o mais indicado ao seu negócio; • “O sorriso enriquece os recebedores sem empobrecer os doadores.” Mário Quintana 100
  101. 101. BOM ATENDIMENTO AO CLIENTE  liderança;  consciência empresarial;  iniciativa;  dinamismo;  planejamento;  visão sistêmica;  técnica de abordagem;  organização;  relacionamento interpessoal;  comprometimento. • não venda geladeira para esquimó, pois se assim for, você ganhará a venda e perderá o cliente para sempre. 101
  102. 102. PÉSSIMO ATENDIMENTO AO CLIENTE  Apatia: demonstra indiferença em relação ao cliente;  Má-vontade: quer livrar-se rapidamente do cliente;  Frieza: procura manter-se distante, ou seja, sem envolvimento com o cliente;  Desdém: atende o cliente com postura e tom de superioridade;  Robotismo: responde as dúvidas de maneira automática;  Dogmático: apego excessivo as normas;  Jogo de responsabilidade: não soluciona o problema, passando o caso para outrem. 102
  103. 103. LEI DO INTERESSE REVERSÍVEL (É a lei da psicologia mais aplicada em vendas) ‘as pessoas se interessam por você na mesma proporção, dimensão e intensidade que você se interessa por elas’ • Valorizar a presença do cliente – alguém virá atendê-lo! • Não atender ligações telefônicas durante o atendimento; • Cuidado! O cliente poderá tratá-lo com indiferença; • Somente dê informação sobre o produto no momento de mostrá-lo.
  104. 104. “Um cliente é a visita mais importante em nossas instalações.Ele não depende de nós, nó é que dependemos dele.Ele não é uma interrupção no nosso trabalho, mas, sim, o propósito de sua existência.Ele não é um estranho no nosso trabalho, mas, sim, parte integrante dele.Nós não estamos fazendo o favor de servi-lo.Ele é que está nos prestando o favor de dar-nos uma oportunidade de fazê-lo.” Mahatma Gândhi 104
  105. 105.  É preciso possuir desenvoltura durante o diálogo com o cliente para perceber quais são as suas verdadeiras necessidades;  A conquista da confiança do cliente é fundamental para manter sua fidelidade a loja;  Analisar as necessidades do cliente sem perder as circunstâncias favoráveis a loja;  Conhecer as estratégias dos concorrentes, ou seja, as características e os preços dos produtos no sentido de facilitar a venda;  Note bem! O vendedor tem contato constante com clientes das mais variadas personalidades, o que denota a necessidade de adaptar-se as mais variada reações para o sucesso da venda. Isto implica em desenvolver habilidades e flexibilidades;  Dentre outras competências, a persuasão deve estar em ponto alto;  Sendo a venda um ato continuo, todo o processo de venda deve ter inicio na arrumação da loja, bem como na decoração das vitrines, no clima da empresa e na sinergia entre a equipe. 105
  106. 106.  Deve sempre estar preparado para argumentar ou contra argumentar com desenvoltura em qualquer nível ou classe social. Conhecer o produto, manter boas maneiras e equilíbrio emocional são as ‘armas’ principais;  Toda abordagem deve ser feita com serenidade, ou seja, sem pedantismo;  Saber ouvir é essencial para um processo de venda de sucesso: 30 segundos!?  Lembre-se que tudo deve ser conduzido sempre com o foco nos bons resultados da loja;  Valorize a pessoa que está falando, mas sem comprometer-se. 106
  107. 107.  Linguagem corporal: - Inclina-se para frente – está receptivo; - Inclina-se para trás – algo o perturba; - Cruza os braços – sinal de desconfiança; - Passa a mão no rosto – denota impaciência; -Balança levemente a cabeça quando questionado – aceitação da idéia; - Distância do atendente – diálogo rompido; - Percorre o olhar pelo ambiente da loja – sinal de perda do interesse no assunto. 107
  108. 108.  Ética: deve haver sinergia na equipe, bem como a capacidade de relacionar-se bem com os clientes;  Inimigo maior que a concorrência é a postura de vendedor (ra) arrogante, com sentimento de autossuficiência;  O vendedor deve conhecer os prazos de pagamento, bem como as condições para fechamento da venda e política de descontos. 108
  109. 109. BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Edgard Pedreira de Cerqueira Neto. Administração Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003. FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. MARCONDES, Luciana Passos (orgs.). Empreendedorismo estratégico: criação e gestão de pequenas empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2008. FERREIRA, Orlando; PIVETTI André; ARAÚJO, Luisa. Abra uma loja para o Sucesso. . 3ª ed. Bom Texto Editora: Rio de Janeiro: 2008. GODOY, Adriano. Lojas: motivos que as levam ao sucesso ou ao fracasso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. _____________. 4 F’S do varejo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. JUNIOR, Roldo Goi. Prática de Gestão. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2010. MASAKAZU Hoji e Helio Alves da Silva. Planejamento e Controle Financeiro. São Paulo: Atlas, 2010. MATOS, Francisco Gomes de. Empresa que Sonha. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, 1999. MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva. Brasília: Thesaurus, 2010. MOREIRA, Wellington. O gerente intermediário: manual de sobrevivência dos gerentes, supervisores, coordenadores e encarregados que atuam nas organizações brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010. PEREIRA-MATIAS, JOSÉ. Curso de Administração Estratégica: Foco no Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2011. SAIANI, Edmour. LojaViva. 10ª ed. Senac Editora, 2001. 109
  110. 110. Obrigado a todos (as) e bons negócios! Prof. Jorge Roberto JoRoberto Cursos Livres www.joroberto.blogspot.com.br www.facebook/jorobertocursoslivres witter@ProfJorgeRobert Cel.: (21) 8687-2439 110

×