Este documento describe los conceptos clave de la creación de una estrategia empresarial. Explica que la estrategia responde a cómo lograr los objetivos y la visión de la empresa, superar a la competencia y lograr ventaja competitiva. También describe los tres componentes clave de la estrategia: acciones proactivas, reactivas y la experiencia de la empresa. Finalmente, explica que la estrategia se define en varios niveles como la corporativa, de negocio y funcional.

1. Unidad Nº 4:
Crear una Estrategia
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2. Introducción
La tercera tarea de la Administración Estratégica es la “Creación de la
Estrategia”.
La Estrategia, es la forma que utilizaremos para cumplir los objetivos y de esa
forma hacer realidad la visión de la empresa.
La estrategia es el “medio”, el objetivo el “fin”.
Responde a la pregunta ¿cómo lo haremos? para lograr los objetivos inmersos en
la visión, pero además, ¿cómo lo haremos? para:
 Superar a la competencia
 Lograr ventaja competitiva sustentable
 Reforzar la posición a largo plazo de la empresa
Lo que se hace al definir o crear la estrategia, es definir el conjunto de acciones
a seguir para cumplir los objetivos planteados. Esto involucra compromisos de
la empresa respecto a enfoques competitivos específicos y modos de operar.
El diseño de “la estrategia” de la empresa incluye muchas estrategias diferentes
orientadas a cumplir diferentes objetivos.
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3. Diseño de la Estrategia
La estrategia de la empresa considera tres componentes
importantes:
1) Acciones proactivas.
2) Acciones reactivas.
3) Experiencia de la empresa y las capacidades de competencia
que ha alcanzado.
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4. 1) Acciones Proactivas
Las acciones proactivas, son acciones planeadas con anticipación por la
dirección de la empresa.
Son acciones delineadas y diseñadas cuidadosamente, que se plantean
como parte de un plan estratégico.
Sin embargo, no es raro que ocurra que una vez implementada la
“estrategia planeada”, esta no sea todo lo efectiva que se pensaba,
por diversos motivos no contemplados o condiciones cambiantes.
Es importante detectar la efectividad de la estrategia con la mayor
prontitud posible, y actuar con rapidez.
Para esto es importante la definición de los objetivos a corto plazo.
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5. 2) Acciones Reactivas
Las acciones reactivas son acciones desarrolladas ante imprevistos o
cambios del mercado.
La situación cambiante y dinámica del mercado genera constantemente
nuevas condiciones positivas o negativas, ante las cuales las
empresas deben responder, adaptando sus acciones (estrategia).
Es normal que la estrategia se replantee, ya que las condiciones futuras
del mercado son en gran medida impredecibles (no sabemos como
reaccionarán los consumidores ni las empresas rivales ante una
nueva estrategia)
Replantear la estrategia parte de detectar la efectividad de ésta. (¿se
están cumpliendo los objetivos?)
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6. 3) Experiencia de la empresa
La experiencia de la empresa, los aprendizajes logrados y las
capacidades de competencia respecto de sus competidores
también influyen a la hora de diseñar la estrategia.
Es decir, si la empresa ha logrado una competencia debe
mantenerla y seguir potenciándola.
Esa ventaja sobre los competidores (fortaleza) debe ser una
base para el diseño de la estrategia.
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7. Características de la Estrategia
Las estrategias se dan a conocer públicamente sólo en forma
global.
También es posible deducirla desde el exterior de la empresa
(competidores, proveedores…)
Sin embargo, hay una parte clave de la estrategia, la receta, que
se guarda celosamente y no se da a conocer.
Mas aún, cuando son estrategias que están en etapa de
planeación, y se espera dar un golpe en los negocios al
implementarla.
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8. Características de la Estrategia
La elaboración de una estrategia es una actividad de
emprendimiento que contempla:
 Captar y potenciar las oportunidades del mercado
 Detectar y atender las nuevas necesidades de los clientes
 Desarrollar la innovación y creatividad
 Atreverse (arriesgarse)
Muchas veces, ser pionero, marca una gran ventaja en el mundo de
los negocios. Existen empresas cautelosas que por no asumir
riesgos dejan pasar oportunidades ventajosas.
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9. Características de la Estrategia
Hay ocasiones en que la estrategia puede ser revolucionaria porque
rompe reglas redefiniendo la industria y la forma en la cual
opera.
Una estrategia puede replantear un producto o servicio mediante
la redefinición del mercado, el surgimiento de nuevas
necesidades y nuevos enfoques de soluciones.
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10. ¿Quiénes participan en el diseño de la
estrategia?
Dependiendo de la cultura organizacional, el tamaño, el rubro y
la diversificación de la empresa; la estrategia puede ser
diseñada desde una persona hasta incluir a todos los
empleados de la empresa.
Sin embargo, pueden distinguirse cuatro enfoques principales
para el diseño de la estrategia que son:
1. Enfoque centralizado
2. Enfoque de delegación
3. Enfoque de equipo
4. Enfoque motivacional
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11. ¿Quiénes participan en el diseño de la
estrategia?
1. Enfoque centralizado: Una persona asume como estratega principal.
Igual existe colaboración (lluvia de ideas, recopilación de
información, análisis de datos, etc) de otras personas, pero el
estratega coordina todo el proceso y decide. Este enfoque es
característico en empresas en que el fundador es el máximo
ejecutivo (Ej: Bill Gates con Microsoft)
2. Enfoque de delegación: La gerencia general delega la formulación
de la estrategia a empleados de confianza y administradores de
departamentos claves; formando un grupo inter departamental.
Puede darse el caso también de contratar una asesoría externa de
elaboración de la estrategia. Este enfoque es mas común en
empresas con varios productos y amplia cobertura geográfica.
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12. ¿Quiénes participan en el diseño de la
estrategia?
3. Enfoque de equipo: Es un enfoque intermedio entre el 1) y el 2). Un
alto ejecutivo conduce y coordina el diseño de la estrategia, el cual
es realizado por un gran equipo heterogéneo compuesto por
representantes de toda la empresa. Una ventaja de este enfoque es
el compromiso generado por los empleados, lo cual facilita
enormemente la implementación de la estrategia resultante. (Ej:
Nokia)
4. Enfoque motivacional: Este enfoque se presenta cuando las
empresas dan espacios a sus empleados para que desarrollen
iniciativas estratégicas. Los altos ejecutivos actúan como jueces de
estas propuestas, dando apoyo necesario para su implementación en
el mercado. La idea es potenciar y aprovechar ideas innovadoras de
los empleados. Se da mas a menudo en industrias con elevados
avances tecnológicos (Ej: Sony: Play Station)
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13. La pirámide de la creación de la Estrategia
En las empresas diversificadas, las
estrategias se plantean en cuatro
niveles diferentes:
Estrategia Corporativa
Estrategia Corporativa, Estrategias
de Negocios, Estrategias
Funcionales y Estrategias de Estrategia de Negocios
Operación.
En las empresas con un solo negocio Estrategias Funcionales
existen tres niveles de estrategia
(De Negocio, Funcionales y de
Estrategias de Operación
Operación).
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14. La pirámide de la creación de la Estrategia
Estrategia Corporativa: Se plantea para el holding y para sus negocios
como un todo. Es responsabilidad del directorio o altos ejecutivos del
holding.
Estrategias de Negocios: Se plantea para el negocio o cada negocio del
holding. Es responsabilidad de la gerencia general de la empresa.
Estrategias Funcionales: Cada negocio plantea estrategias de producción,
marketing, finanzas etc… Es responsabilidad de las gerencias de área.
Estrategias de Operación: Se plantea para las unidades de operación
básicas como plantas, zonas y regiones; como también departamentos
dentro de las áreas funcionales. Es responsabilidad de los
administradores de planta, de zonas geográficas o de jefes de
departamentos.
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15. Tres niveles de la Estrategia
estrategia corporativa
Cencosud
estrategia
de negocio Santa Isabel Almacenes Paris Easy
estrategia
funcional Abastecimiento Comercial Administración Servicio al cliente
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16. Tres niveles de la Estrategia
estrategia corporativa
Cencosud
estrategia
de negocio Santa Isabel Almacenes Paris Easy
estrategia
de Mall Plaza del Trebol Centro Concepcion Chillán Los Angeles
operaciones
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17. Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa plantea la forma en que el holding pretende
posicionarse en diferentes industrias, así como también las medidas,
enfoques y formas empleadas para mejorar el desempeño del holding
en su conjunto.
La estrategia corporativa es el plan de acción administrativo general para
una compañía diversificada. Esta estrategia se extiende a nivel de todo
el holding, abarcando todas las empresas.
Las preguntas que se deben responder a este nivel son las siguientes: ¿En
qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía? ¿Cuáles son las
metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar
los recursos para que se pueda alcanzar las metas?
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18. Estrategia Corporativa
La creación de la estrategia corporativa implica cuatro clases de
iniciativas:
1. Establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la
diversificación:
Decidir en cuántos negocios incursionará el holding, de que
clase, definir diversificación (si son negocios relacionados o no)
y como entrará a estos (iniciando un nuevo negocio o
adquiriendo uno).
2. Mejorar desempeño integral de los negocios:
Potenciar ventajas derivadas de las empresas relacionadas del
holding para lograr mayor eficiencia. Traspasar información
relevante, procedimientos administrativos, capacidad de
gestión, financiamientos y fusiones.
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19. Estrategia Corporativa
La creación de la estrategia corporativa implica cuatro clases de
iniciativas:
3. Captar estrategias individuales de cada empresa y transformarla
en una ventaja comparativa general:
Cuando un holding se diversifica hacia negocios con tecnologías
relacionadas, operaciones similares, canales de distribución o clientes
comunes; gana una ventaja competitiva que no poseen empresas
individuales u holdings con negocios completamente independientes.
4. Establecer prioridades de inversiones:
El holding canalizará recursos hacia las áreas de negocios que
presenten mayores perspectivas de rentabilidad (mercados
emergentes e industrias con alto crecimiento) y las disminuirá hacia
aquellas que presentan menores ganancias. Considerará eliminar las
inversiones en industrias decadentes y traspasarlas a las emergentes.
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20. Estrategia de Negocio
La estrategia de negocio es el plan de acción para un sólo negocio o
una empresa individual. Incluye las medidas y enfoques creados
por la gerencia general de la empresa con el fin de ser exitoso
en una línea de negocios específica.
Las estrategias de negocio determinan el enfoque que debe
aplicarse al mercado y cómo conducir un negocio, teniendo
presentes los recursos y las condiciones del mercado.
Responde a las preguntas: ¿Cómo competir dentro del mercado?
¿Qué productos y servicios ofrecer? ¿A qué clientes apuntar?
¿De qué manera administrar las diversas funciones a fin de
satisfacer las metas del mercado? ¿Cómo distribuir los
recursos dentro del negocio?
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21. Estrategia de Negocio
La estrategia de negocios debe concentrarse en:
 Analizar y reaccionar al entorno (macro entorno e industria)
 Crear competencias y enfoques de mercado que conduzcan a
una ventaja competitiva sustentable.
 Unir y conjugar iniciativas estratégicas de los departamentos
(estrategias funcionales)
 Abordar determinados problemas estratégicos a los que se
enfrente el negocio.
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22. Estrategia de Negocio
Una estrategia de negocios debe promover una posición competitiva
sustentable en el mercado, a partir de una ventaja competitiva.
¿Cómo crear una ventaja competitiva sustentable?
1) Definir atributos del producto o servicio que signifiquen una
oportunidad cierta para ganar una ventaja competitiva.
2) Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas que
distingan a la empresa de sus rivales.
3) Tratar de revertir o minimizar medidas y accionar de los
competidores.
La estrategia de negocio debe conjugar las estrategias funcionales
emanadas de las diferentes áreas de la empresa. Por otro lado las
estrategias funcionales deben respaldar el enfoque competitivo de la
empresa.
Por lo tanto, ambas estrategias (de negocios y funcionales) deben estar
unidas y coordinadas.
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23. Estrategia Funcional
La estrategia funcional concierne al plan de acción administrativo para
manejar una actividad funcional o de un proceso importante dentro de
un negocio ( investigación y desarrollo, producción, marketing,
distribución, finanzas, servicio al cliente, recursos humanos etc…).
Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad
importante y unidad organizacional.
Todas las estrategias funcionales deben estar coordinadas, de modo de
reforzarse mutuamente, logrando así el mayor aporte a la estrategia
de negocio.
Mientras que la Estrategia Corporativa y la de Negocio definen la parte
de la estrategia mas cercana al ¿qué hacer?, ¿cuándo competir? y
¿dónde competir?, la estrategia funcional es la más cercana a cómo
hay que hacer las cosas, a cómo se deben utilizar y aplicar los
recursos. (va mas al detalle, al procedimiento y la acción)
La estrategia funcional también se enfoca en el logro de los objetivos por
área.
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24. Estrategia Funcional
A menudo las empresas descuidan la parte funcional de la estrategia, sin
embargo, ésta es tanto o mas importante que la corporativa o de
negocios.
La estrategia funcional define el uso y aplicación correcta de los recursos
según la estrategia corporativa y de negocios.
Si la estrategia no está bien definida y alineada con las estrategias
corporativa y de negocios; la empresa difícilmente saldrá adelante.
Los principales tipos de estrategia funcional son:
 Estrategias de Producción
 Estrategias de I+D y Tecnologías
 Estrategias de Recursos Humanos
 Estrategias de Marketing
 Estrategias Comerciales
 Estrategias Financieras
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25. Estrategia Funcional
Las estrategias funcionales tienen horizontes de tiempo más
cortos.
El proceso de la estrategia funcional contempla:
a) Comunicar los objetivos departamentales.
b) La descripción de las acciones necesarias para el logro de los
objetivos: Es la estrategia funcional propiamente tal.
c) La creación de un ambiente que favorezca su logro: Motivación
para implementar la estrategia.
Es importante que los administradores de los niveles inferiores
participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de
modo que comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso
realizar y se sientan más comprometidos la estrategia utilizada.
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26. Integración de las Estrategias Funcionales
Cada una de las áreas funcionales cuenta con distintas
responsabilidades y, por tanto prioridades diferentes. El área
de marketing, por ejemplo, seguramente demandará la
existencia de grandes inventarios de productos terminados de
modo que se pueda responder con rapidez a los pedidos de los
clientes y sin embargo el área de finanzas deseará mantener a
los inventarios y los costos en un nivel bajo.
Tales conflictos pueden y deben resolverse recurriendo a la
estrategia general de la organización.
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27. Estrategia de Operación
El concepto básico de las estrategias de operación considera la forma
de administrar las unidades organizacionales dentro de la empresa
(plantas, distritos o zonas de venta) y a la forma de desempeñar
estratégicamente tareas de operación significativas (compra de
materiales, control de inventarios, mantenimientos, envíos,
campañas publicitarias).
Contemplan iniciativas y enfoques estratégicos todavía más acotados
y la realización de tareas cotidianas.
La estrategia de operación involucra tomar decisiones, las cuales
deben ser consistentes con la visión de la empresa y el plan
estratégico.
Las estrategias de operación, aun cuando son de alcance limitado,
agregan detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan
de negocios general.
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28. Estrategia de Operación
EJEMPLOS
Un gerente de planta necesita una estrategia a fin de cumplir con los
objetivos de la planta, realizar la parte que le corresponde a ésta
del plan general de producción de la empresa y solucionar
problemas relacionados con la estrategia que existan en dichas
instalaciones.
Un gerente zonal de ventas requiere una estrategia de ventas
particular para esa zona (características locales de los
consumidores) y a los objetivos de ventas.
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29. Conclusiones
 El plan estratégico de una empresa es un conjunto
de estrategias a distintos niveles. Mientras mas
grande la empresa, más puntos de iniciativa
estratégica tiene.
 Idealmente, las diferentes estrategias deben unirse
y potenciarse; sin embargo, a veces ocurre que las
unidades funcionales y operativas estén mas
interesadas en realizar lo que es mejor para sus Estrategia Corporativa
propias áreas que en cooperar con otras unidades a
fin de respaldar la estrategia corporativa o de Estrategia Funcional
negocios.
 El proceso de creación de la estrategia debe partir
desde el nivel superior (corporativo) hacia los
niveles de negocio, y de éste hacia los niveles
funcionales y operativos.
 Los administrativos de nivel inferior no pueden Estrategia de Negocio
crear una buena estrategia si no comprenden la
dirección a largo plazo y las estrategias
corporativas o de negocios. Estrategia Operativa
 Relevante es el papel del gerente general, que
muchas veces marca un estilo en la administración
entera, que debe lograr comunicación, cohesión y
entendimiento entre las diferentes unidades.
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30. Ventajas Competitivas
¿Qué es una ventaja competitiva?, ¿Porqué las empresas se esfuerzan en
desarrollar y mantener ventajas competitivas?
Justamente, la estrategia de negocio apunta a “desarrollar una ventaja
competitiva sustentable”
Una ventaja competitiva acertada tiene relación directa con los factores
claves para el éxito (FCE).
Los FCE son aquellos factores que influyen y determinan que un negocio
prospere o decaiga en un mercado, industria o tiempo determinado.
Los FCE son las reglas que determinan que una empresa sea financiera y
competitivamente exitosa, y responden a las siguientes preguntas:
a. ¿En base a que criterios los clientes eligen entre las opciones de un mismo
producto?
b. ¿Cuáles son los recursos y habilidades que necesita un vendedor para
tener éxito?
c. ¿Qué se necesita para que los vendedores logren una ventaja competitiva
sustentable?
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31. Ventajas Competitivas
La dirección de la empresa debe comprender que es prioritario para el
éxito competitivo y qué es menos importante, además de conocer
los recursos influyentes.
Una empresa que logra comprender los FCE y concentra sus esfuerzos
en ser mucho mejor que sus rivales en uno o dos de estos aspectos,
de seguro que podrá desarrollar una ventaja competitiva
sustentable que será la base de su estrategia de negocio.
Los administradores y gerentes deben jerarquizar los FCE y dejar de
lado aquellos factores no sean relevantes.
Ejemplo: Los FCE para la industria cervecera son: Utilizar toda la
capacidad de producción, red de distribuidores mayoristas y
publicidad inteigente.
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32. Cadena de Valor
¿Qué es el análisis del costo estratégico?
Implica comparar los costos unitarios de mi producto respecto del ofrecido
por mis principales rivales.
¿Qué es la cadena de valor?
Es un instrumento para analizar el costo estratégico.
Identifica las actividades, funciones y los procesos de negocios de una
empresa encargados de diseñar, producir, comercializar y apoyar un
producto o servicio.
La cadena de valor parte con el suministro de materia prima, continua con la
producción de partes y piezas, la fabricación y el ensamble, la distribución
al mayor y la venta al detalle hasta que el producto o servicio llega al
consumidor final.
Una vez que se han identificado los principales elementos de la cadena de
valor, se deben desglosar los costos unitarios; y luego compararlos con los
de los competidores.
La forma en que una empresa administra sus actividades en la cadena de valor
le da la posibilidad de desarrollar una ventaja competitiva.
“Benchmarking”: Identifica los mejores procedimientos y prácticas de otras
empresas y las implementa y adapta a la propia, de modo de reducir
costos.
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33. Cadena de Valor
Las desventajas de costos pueden ocurrir en tres áreas: proveedores,
proceso interno de la empresa, distribución.
• Formas para mejorar costos derivados en el área de:
 Proveedores: Negociar precios mas bajos, colaboración, cambiar a insumos
sustitutos, integración hacia atrás.
 Interno: Implantar mejores prácticas, replantear cadena de valor,
subcontratar, inversión en tecnología, innovar en componentes, simplificar
diseño.
 Distribuidor: Presionar para disminuir márgenes de distribución,
colaboración, cambiar de canal de distribución, integrarse hacia delante.
Por lo tanto, la competitividad de costos de una empresa depende no sólo de
los costos internos de ésta (su propia cadena de valor), sino también de los
costos en las cadenas de valor de proveedores y distribuidores. Luego,
cualquier iniciativa que ayude a mejorar la eficiencia de proveedores y
distribuidores, incrementa la propia competitividad
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34. Tipos de Estrategias
Las estrategias de negocios se plantean para desarrollar una ventaja competitiva
sustentable; la cual se logra cuando una empresa es capaz de captar nuevos clientes
y/o mantenerlos, fortalecer la presencia en el mercado y sortear las estrategias
competitivas de sus rivales.
“En la estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa optar concientemente
por realizar las actividades de manera diferente o desarrollar actividades propias y
únicas que me diferencien del resto” Michael Porter. Cualquiera de estas
alternativas por las que opte la empresa, requiere de una implementación única; vale
decir, que tenga características, competencias y capacidades propias que no puedan
ser imitadas fácilmente por la competencia.
Existen innumerables variaciones en las estrategias utilizadas por las empresas, sin
embargo, es posible identificar las mas comunes, que son:
1) Estrategias Competitivas Genéricas
2) Estrategias de Cooperación
3) Estrategias de Fusión y Adquisición
4) Estrategias de Integración Vertical
5) Estrategias de Desglose y Outsourcing
6) Estrategias Ofensivas
7) Estrategias Defensivas
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35. 1) Estrategias Competitivas Genéricas
Hay muchos caminos que conducen a una ventaja competitiva, pero la
mas esencial es la de proporcionar a los compradores lo que ellos
perciben como valor superior:
 Un buen producto a un bajo precio,
 Un producto superior por el que vale la pena pagar mas, o
 Una oferta atractiva en términos de precio-calidad-
características-servicio
Las estrategias competitivas genéricas son:
A. Liderazgo en bajo costo
B. Diferenciación
C. Liderazgo con el mejor costo
D. Enfoque (o nicho de mercado)
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36. A. Liderazgo en bajo costo
Esforzarse por ser la empresa con menor costo en toda la industria es una estrategia
muy válida en mercados que tiene compradores sensibles a los precios. La meta es
administrar la empresa de manera rentable y crear una ventaja sustentable en
costos sobre los competidores.
El valor de una ventaja en costos depende de su sustentabilidad. Si a los rivales les
resulta relativamente fácil imitar los métodos del líder para tener bajos costos, la
ventaja será demasiado efímera par producir un beneficio duradero.
Esta estrategia contempla un buen producto básico con pocos detalles, pero con calidad
aceptable y variedad limitada.
Maneras de obtener la ventajas en Costos: Para que una empresa obtenga una
ventaja en costos, los costos acumulados en toda su cadena de valor tiene que ser
inferiores que los competidores, existen dos formas de lograrlo:
I. Ser mas eficientes que los rivales en las actividades internas de la cadena de valor,
controlando los factores que influyen en el aumento de los costos.
II. Reestructurar la cadena de valor de la compañía para evitar del todo algunas
actividades que producen costos.
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37. A. Liderazgo en bajo costo
I. Cuáles son los impulsores de los costos y cómo se controlan:
a) Economías de escalas: Lograr un menor costo unitario del producto a
partir de altos volúmenes de producción y/o ventas. Los costos fijos
(administración, investigación y desarrollo) se prorratean en mayores
cantidades producidas obteniendo un costo unitario menor, se pueden
obtener mejores precios con los proveedores por cantidades mayores.
b) Curva de la experiencia: Introducir mejoras a partir de la experiencia y
aprendizajes, tales como mayor eficiencia en la mano de obra, mejoras en
el layout de la planta, modificaciones en el diseño que incidan en
eficiencias productivas y de ensamblado, rediseño de las maquinarias para
aumentar velocidad de producción.
c) Variables claves: Decisiones sobre políticas de remuneraciones con el fin
de evitar sindicatos, poder de negociación con los proveedores y
localización de la planta u otras unidades claves.
d) Vínculos con cadenas de valor de la industria: Coordinar actividades
internas de la empresa con aquellas relacionadas con proveedores y/o
distribuidores, que signifiquen ahorros compartidos de costos.
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38. A. Liderazgo en bajo costo
I. Cuáles son los impulsores de los costos y cómo se controlan:
e) Compartir oportunidades internas: Compartir experiencia y eficiencia
entre unidades de negocios, funcionales o geográficas. (sistemas de
información comunes, clientes…)
f) Integración vertical v/s outsourcing: Evaluar donde se obtiene mejores
beneficios, con una integración total, parcial o outsourcing.
g) Primeros en actuar: Evaluar los costos de aprendizaje y prueba v/s ser
pioneros y establecerse en el mercado.
h) Evitar recursos subutilizados: Encontrar fórmulas para mantener la
capacidad de producción al máximo.
i) Opciones estratégicas y decisiones de operación: Decisiones
administrativas relacionadas con servicios adicionales al producto,
características de calidad, política de remuneraciones, canales de
distribución, plazos de entrega a los clientes, calidad de materias primas
etc…
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39. A. Liderazgo en bajo costo
II. Cómo se reestructura la cadena de valor:
a) Adoptar tecnologías de comercio electrónico: Compras en líneas,
procesamientos de pedidos, intercambio de datos, videoconferencias,
simulaciones de prototipos…
b) Ventas directas al consumidor final: Eliminar distribuidores mayoristas y
minoristas.
c) Simplificación del diseño: Rediseño de partes estándares y facilitar
producción con simplificación.
d) Eliminación de detalles adicionales: Optar por productos básicos.
e) Cambiar el proceso tecnológico: Opción mas sencilla, con menor inversión
de capital y mayor flexibilidad.
f) Eliminar materias primas: Eliminar del diseño del producto materias
primas y partes muy caras.
g) Reubicación de instalaciones: Mayor cercanía a proveedores y/o clientes.
h) Enfocarse en “un” producto: Centrarse y especializarse en un solo
producto.
i) Aplicar reingeniería eliminando actividades con poco valor agregado.
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40. A. Liderazgo en bajo costo
Claves del éxito para lograr ser líder en costos: Revisión
permanente de la cadena de valor y posibilidades ahorro, costos
fijos bajos, elevada tecnología de apoyo.
Cuándo funciona mejor la estrategia en bajo costo: En mercados en
que los clientes son sensibles a los precios, al tratarse de
productos básicos que no permiten mayor diferenciación, cuando
existen varios rivales competitivos en costos y cuando los clientes
no pierden nada al cambiar de un vendedor a otro.
Riesgos de la estrategia en bajo costo: Dejarse llevar por rebajas
excesivas ocasionando rentabilidades negativas del negocio,
sustentabilidad, no obsesionarse dejando de lado calidad u otras
características.
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41. B. Diferenciación
Las estrategias de diferenciación son un enfoque competitivo
atractivo siempre que las necesidades y preferencias de los
compradores sean demasiado diversas para satisfacerlas con un
producto estándar. Para tener éxito con esta estrategia, la
empresa tiene que estudiar las necesidades y comportamiento de
los consumidores para detectar qué consideran importante, que
creen que tiene valor y cuanto están dispuestos a pagar. Luego, la
empresa debe incorporar esos atributos deseados por los
consumidores en su oferta de productos y servicios, de tal forma
que la distingan de sus competidores.
La diferenciación exitosa permite a una compañía cobrar un precio
mas alto, incrementar las ventas, o ganarse la lealtad de los
compradores hacia la marca (mercado cautivo)
Las características de diferenciación fáciles de imitar no crean una
ventaja competitiva sustentable.
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42. B. Diferenciación
Los tipos de diferenciación pueden ser diversos, desde un sabor
único, características individuales, comodidad, servicio superior,
disponibilidad garantizada, calidad, liderazgo tecnológico, diseño
único, fiabilidad, imagen y reputación, exclusividad etc…
Los enfoques de diferenciación mas efectivos son aquellos que los
rivales no pueden imitar o les resulta muy costoso.
Las diferenciaciones mas efectivas son: innovación, superioridad
técnica, calidad y fiabilidad de los productos, servicio integral a
los clientes y capacidades competitivas únicas.
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43. B. Diferenciación
Diferenciación en la cadena de valor: La diferenciación no es sólo tarea de
marketing ni de la calidad y servicio; también existen posibilidades de
diferenciación en la actividades de Adquisición (cuando las materias
primas influyen directamente en la calidad), Investigación y Desarrollo
(lograr características únicas, seguridad y ecología), Producción (mejores
garantías, reducción de defectos, calidad), Distribución (surtidos y
abastecimiento), Marketing, Ventas y Servicio al Cliente (asistencia
técnica superior, mejores condiciones de crédito, mayor comodidad)
Valor real v/s valor percibido: Los compradores pagarán mas sólo si
perciben un valor superior, el cual puede ser distinto al valor real del
producto.
Control del costo de la diferenciación: La diferenciación mejora la
rentabilidad siempre que el precio adicional que debe pagarse por el
producto compense los costos asociados por lograr la diferenciación.
Conviene incorporar características de diferenciación no costosas.
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44. B. Diferenciación
Cuando funciona mejor una estrategia de diferenciación: En mercados en
que existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicio y los
compradores dan valor a esas diferencias, existen variadas necesidades y
preferencias de los clientes, pocas empresas competidores están
siguiendo la misma estrategia de diferenciación, el cambio tecnológico y la
innovación de los productos es alta.
Riesgos asociados a la diferenciación: Diferenciarse en un atributo que no
sea significativo para los clientes, exagerar en la diferenciación, precio
demasiado elevado, no enfatizar en el “valor” del producto, no identificar
lo que los clientes consideran como valor.
Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una de diferenciación, cuando los consumidores se
sientes satisfechos por un producto básico y no creen que se justifique pagar mas por
atributos adicionales.
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45. C. Liderazgo con el mejor costo
Las estrategias con el mejor costo aspiran a ofrecer a los clientes
mas valor por su dinero (relación precio-calidad). El objetivo es
entregar valor superior a los clientes al satisfacer sus
expectativas con respecto a los atributos de calidad, servicio,
características y desempeño, y superar sus expectativas relativas
al precio. Una empresa logra esta condición cuando es capaz de
incorporar atributos atractivos a sus productos o servicios, a un
costo menor que sus rivales.
El término “mejor costo” se emplea porque esta estrategia supone
esforzarse por tener el mejor costo en relación con ofertas
rivales de productos o servicios comparables.
La estrategia en mejor costo son una combinación entre las dos
primeras estrategias genéricas, ya que equilibran el énfasis entre
un bajo costo y la diferenciación a partir de un valor superior.
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46. C. Liderazgo con el mejor costo
¿Cuándo conviene utilizar la estrategia del mejor costo?
En los mercados en que existe diversidad de compradores, en que la
diferenciación es la norma; pero que además muchos consumidores
son sensibles a los precios.
En mercados en que los clientes son conscientes del valor del
producto o servicio.
¿Cuál es el riesgo del liderazgo con el mejor costo?
Debido a que los competidores en bajo costo y diferenciación atraen a
los clientes por precio y atributos respectivamente, el mejor costo
debe competir simultáneamente con atributos significativamente
mejores para compensar el mayor precio.
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47. D. Enfoque
¿Cuándo es atractiva esta estrategia?
Cuándo el nicho de mercado es suficientemente grande para ser
rentable y con perspectivas de crecimiento, cuando los líderes de
la industria no se interesan en ese nicho, cuando un mercado tiene
muchos nichos y segmentos diferentes, cuando las necesidades
específicas de cada nicho son difíciles de atender en conjunto
¿Cuáles son los riesgos de la estrategia de enfoque?
Existe la probabilidad que los competidores ingresen al nicho de
mercado con una oferta mas atractiva del producto, que las
necesidades específicas del nicho de mercado se desplacen hacia
lo masivo del mercado, que el nicho de mercado llegue a ser tan
atractivo que lo sature y la rentabilidad decaiga.
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48. D. Enfoque
Lo que distingue a esta estrategia es la atención específica en un segmento
del mercado, que puede definirse por ubicación geográfica o necesidades
específicas.
La meta de una estrategia enfocada es atender mejor a los compradores en el
nicho de mercado de destino que los competidores rivales.
Esta estrategia de nicho de mercado puede basarse en el costo mas bajo o en
la diferenciación.
 Una estrategia enfocada que se basa en los costos bajos depende que
exista un segmento de compradores cuyas necesidades sean menos
costosas de satisfacer en comparación con el resto. Ej: Marcas propias de
las grandes tiendas.
 Una estrategia enfocada que se base en la diferenciación depende de que
exista un segmento de compradores que busque atributos especiales del
producto o capacidades únicas de los vendedores. Ej: Porsche, Ritz
Carlton, Armani.
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49. D. Enfoque
Las panaderías locales, hostales personalizados, negocios atendidos
por sus dueños y otros casos de empresas que han reducido sus
operaciones para atender segmentos de clientes limitados o
locales, son ejemplos de la estrategia de enfoque.
El enfoque en costos funciona bien cuando una empresa puede reducir
sus costos limitando su base de clientes a un segmento de
compradores bien definido.
El enfoque en diferenciación puede adoptarse en casi todos los
mercados, ya que siempre existe un segmento de compradores
dispuestos a pagar un precio excesivo por los artículos más finos
posibles.
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50. 2) Estrategias de Cooperación
Muchas empresas recurren a estrategias de cooperación por muchos
motivos (ampliar mercado, obtener tecnología, información,
capacidades comerciales y recursos).
La cooperación puede ser a través de alianzas, convenios y otros.
Las alianzas son ventajosas porque ambas (o más) empresas se
potencian y complementan.
Las alianzas también se pueden dar entre proveedor-fabricante o
fabricante-distribuidor.
La ventaja competitiva surge cuando una empresa adquiere recursos y
capacidades a partir de una alianza, que no podría haber obtenido
por cuenta propia.
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51. 2) Estrategias de Cooperación
¿Por qué en los últimos diez años las alianzas han sido cada vez mas
comunes?
Globalización, mayor competitividad, mayores niveles de información y
avances tecnológicos.
En el mundo actual, una empresa que no puede posicionarse pronto
pierde oportunidades; por esto cada vez mas empresas forman
“alianzas estudiadas” las cuales les permiten acceder en forma más
rápida a estas oportunidades. (Contra el proceso mas lento y
costoso de crear sus propias capacidades)
Ej: Cerveza Miller
Una alianza de colaboración entre varias empresas menores, es una
estrategia utilizada para neutralizar a una empresa líder en el
mercado.
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52. 3) Estrategias de Fusión y Adquisición
Las fusiones y adquisiciones son una opción estratégica cuando las
alianzas no bastan para lograr los recursos y capacidades
necesarias para obtener la ventaja competitiva.
Las fusiones son mas permanentes que las alianzas, permitiendo una
mejor integración, mayor control y autonomía.
Las fusiones permiten eliminar ciertos costos de operación y
administración.
¿Qué diferencia hay entre fusión y adquisición?
Fusión es cuando dos o más empresas similares (capital, mercado y
otras) se juntan para formar una nueva empresa.
Adquisición es cuando una gran empresa (generalmente líder), compra
y absorbe a otra empresa.
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53. 4) Estrategias de Integración
Vertical
La integración vertical hacia atrás (proveedores), hacia delante
(distribución) o total; sólo es conveniente si ésta fortalece la
posición de la empresa mediante una reducción de costos o la
creación de una diferenciación.
Los costos involucrados de la integración (mayor inversión, riesgo
comercial, menor flexibilidad…) deben ser menores que las
ventajas (mejor coordinación de la producción, mayor control,
economías de escalas…)
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54. 5) Estrategias de Desintegración y
Outsourcing
La desintegración es lo contrario a integración vertical.
Así, las empresas se dedican a una sola área de negocios o se
restringen a ciertas actividades de la cadena de valor, y dependen
de proveedores externos para realizar las restantes actividades.
Algunas empresas han optado por “desintegrarse” y es mas,
centrarse en una parte limitada de la cadena de valor, logrando una
mayor especialización en esa actividad específica.
(Ej: Producir una parte, alianza con otras empresas en que cada una se
dedique a una actividad de la cadena de valor)
El outsourcing es la subcontratación de servicios o actividades dentro
de la cadena de valor de la empresa.
¿Ventajas y riesgos de la subcontratación?
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55. 6) Estrategias Ofensivas
Las estrategias ofensivas suelen ser dirigida a las fortalezas y
debilidades de los competidores, que pueden ser el líder del
mercado, una empresa que ocupe el segundo lugar, empresas en
crisis o empresas pequeñas.
Es factible emplear varias medidas estratégicas ofensivas para
conseguir una ventaja competitiva, tales como:
• Iniciativas para neutralizar o superar las fortalezas de los
competidores.
• Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los rivales.
• Iniciativas simultaneas en varios frentes (rebajas, promoción,
publicidad, promociones…)
• Ofensivas de guerrillas (iniciadas por pymes a grandes empresas,
sorprender y aprovechar la coyuntura)
• Ofensivas preventivas (adelantarse al resto de las empresas)
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56. 7) Estrategias Defensivas
Las estrategias defensivas protegen la posición de una compañía y
resguardan la ventaja competitiva.
El propósito de la estrategia defensiva es reducir el riesgo de sufrir
ataques, debilitar el impacto de cualquier ataque e influir en los
rivales para que éstos dirijan sus ataques a otras empresas.
Algunas estrategias defensivas ponen trabas a los posibles
contendores o bien emiten señales de represalias en caso de
ataque directo.
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57. Adecuar la estrategia para cada caso en
particular
No basta con conocer las opciones básicas de estrategias competitivas para
una empresa, sino entender que algunas opciones estratégicas son mejores
que otras dependiendo de situaciones específicas de la empresa y de
características propias de la industria.
Luego, se deben considerar dos aspectos al definir y adecuar la estrategia de
la empresa, que son:
A. El entorno industrial: Diagnosticar el entorno de la industria en cual opera
la empresa para conocer las opciones y posturas estratégicas que son por
lo general mejores para cada tipo de entorno (emergentes, dinámicas,
maduras, estancadas o en decadencia y fragmentadas).
B. Posición de la empresa: Determinar cual es la posición de la empresa
respecto a sus competidores (líder, segundo nivel o del montón, débil o en
crisis); y como influye ésta en sus opciones estratégicas y que medidas es
mejor descartar.
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58. Entorno Industrial
1. Industrias Emergentes: Es una industria que se encuentra en sus
comienzos, en etapa formativa, con altas perspectivas a futuro
pero también con una cuota de incertidumbre, barreras de entrada
bajas y mucha especulación.
Las empresas se están afianzando, están perfeccionando la tecnología
utilizada, adquiriendo o construyendo instalaciones y reforzando
sus operaciones.
Son recomendables las estrategias de: Diferenciación (general o
nicho) en superioridad tecnológica o del producto, Adoptar la
tecnología dominante con prontitud, Alianzas estratégicas con
proveedores claves, Detectar nuevos grupos de clientes, Usar
reducciones de precio cuando el producto ya ha entrado al
mercado (en la siguiente etapa, masificación)
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59. Entorno Industrial
2. Industrias de gran Dinamismo: Son industrias en que los cambios
tecnológicos muy rápidos, cortos ciclos de vida de los productos,
ingresos de nuevos rivales importantes, lanzamientos de nuevos
productos y cambiantes expectativas de los clientes.
El desafío de las empresas es manejar el cambio, para lo cual es
aconsejable seguir las siguientes estrategias:
 Invertir en I & D
 Estructura Organizacional flexible y reactiva
 Implantar nuevas medidas estratégicas cada pocos meses no
esperando a que sean necesarias.
 Marketing: Mantener productos en el centro de atención.
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60. Entorno Industrial
3. Industrias Maduras: Son industrias que han pasado de un crecimiento
rápido a uno lento. Se dice que una industria es madura cuando todos los
posibles compradores ya son usuarios del producto o servicio y, por lo
tanto, las ventas consisten en reposición del producto. Una industria
madura crece a la misma tasa que la economía. Aumenta la competencia.
Las principales medidas estratégicas que conviene implementar en este caso
son reducir la línea de productos, mejorar eficiencia de la cadena de
valor, disminuir los costos, aumentar las ventas a los clientes actuales,
comprar empresas rivales a bajos precios, ampliación internacional,
creación de capacidades nuevas y más flexibles.
El mayor error de una empresa en una industria madura es tratar de
establecer un punto medio entre bajo costo, diferenciación y
concentración; de manera de terminar “atrapada en el medio”, con una
estrategia confusa, una imagen promedio y poco compromiso para adquirir
una ventaja competitiva.
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61. Entorno Industrial
4. Industrias Estancadas o en Decadencia: La demanda crece a una
tasa menor que la economía e incluso decrece.
Las empresas que compiten en industrias estancadas deben
resignarse a objetivos coherentes con las oportunidades
disponibles.
En general las empresas que compiten en estos mercados se orientan
a las estrategias de:
 Enfoque dirigido a los segmentos de mayor crecimiento del
mercado dentro de la industria.
 Resaltar la diferenciación en la mejora de calidad y la innovación
de los productos.
 Esforzarse por bajar los costos y llegar a ser el líder de los costos
bajos de la industria.
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62. Entorno Industrial
5. Industrias Fragmentadas: Son industrias formadas por muchísimas
empresas medianas y pequeñas, donde no sobresale ninguna. Todas
tiene una participación menor y homogénea de mercado.
Las estrategias comúnmente utilizadas son:
 Convertirse en operador a bajo costo
 Especializarse por tipo de producto
 Especializarse por tipo de cliente
 Centrarse en una región geográfica específica
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63. Posición de la empresa
1. Líderes de la industria:
La preocupación de los líderes gira en torno a defender y proteger su
posición de liderazgo.
Hay tres posturas estratégicas que pueden adoptar los líderes:
 Estrategia de mantenerse a la ofensiva: Ir a la vanguardia, un paso
adelante, forzando a la competencia a reaccionar. Un líder debe
crecer mas o en el promedio de la industria para mantener su
posición.
 Estrategia de fortalecerse y defenderse: Implica dificultar la que
los competidores ganen terreno y que ingresen nuevas empresas,
de modo de mantener la participación de mercado. La utilizan
generalmente los líderes que ya han alcanzado el dominio del
mercado (60 % o mas de participación)
 Estrategia de despliegue de poder: El líder se muestra implacable
con la competencia cuando los rivales mas pequeños hacen algo que
altera el equilibrio establecido.
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64. Posición de la empresa
2. Empresas de segundo nivel o del montón:
Son empresas que tienen una participación de mercado por debajo de
los líderes. Hay que diferenciar las empresas del montón que
prometen llegar lejos y utilizan estrategias agresivas, y las
empresas que siempre se mantendrán en el montón.
Estas empresas pueden llegar a ser tan rentables y posesionadas
como un líder del mercado.
Dentro de las estrategias mas utilizadas están:
 Estrategias agresivas para incrementar % de mercado
 Estrategia de crecimiento por adquisiciones o fusiones
 Estrategia de nicho desocupado
 Estrategia de especialización
 Estrategia de seguidor conforme
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65. Posición de la empresa
3. Empresas débiles que pasan por crisis:
Las opciones estratégicas para empresas en crisis incluyen:
 Estrategias de recuperación: Se emplea cuando es una empresa
que vale la pena rescatar y busca detener y revertir las causas de
debilidad (encontrando la causa de la deficiencia). Algunas
medidas de recuperación son: venta de activos, revisión de
estrategia, aumentar ingresos, reducción de costos y esfuerzos
combinados.
 Liquidación: Una empresa se liquida cuando ya no es posible
revertir la crisis. Una liquidación temprana conviene a una quiebra
inevitable.
 Estrategias de fin de juego: Se realizan todos los esfuerzos para
recaudar todo el efectivo posible antes de cerrar la empresa. Se
usa mas en compañías diversificadas en que es posible reasignar
los ingresos.
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66. Conclusión
Pasos a seguir en la creación de la estrategia:
1) Adaptar estrategia genérica elegida a la situación específica de la
empresa y características industriales.
2) Ser realistas en el tipo de ventaja competitiva a conseguir por la
empresa.
3) Revisar recursos y capacidades de la empresa efectivos para
implementar la estrategia.
4) Plantearse como proteger la ventaja competitiva y que medidas
defensivas conviene tomar.
5) Definir si se tomará una actitud agresiva, y que medidad ofensivas
convendrá tomar.
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67. Consideraciones actuales importantes:
Globalización e Internet.
La Globalización e Internet son dos factores que últimamente han
cambiado la forma de hacer negocios, por lo cual es importante
destacar consideraciones estratégicas para cada caso.
Globalización: Mercados emergentes, estrategia global v/s
multinacional, alianzas con empresas nacionales
Internet: Reestructuración de la cadena de valor, bajas barreras de
entrada, aumenta la competencia
Otras consideraciones: Responsabilidad social, conciencia ecológica
etc…
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68. Estrategia y ventaja competitiva en
compañías diversificadas
Resumir y ver ejemplo de HONDA y otros de la realidad local
(automotrices; división autos usados, nuevos, repuestos, taller
etc…)
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