Innovation dans le management

1. Université de Strasbourg
Faculté des sciences économiques et de gestion
Master Management international de l’innovation
Jean-Alain HERAUD
MANAGEMENT DE LA
CREATIVITE
JEDRASIAK Jonathan
GRALL Arnaud
L’innovation dans le management

2. 1
Contents
Introduction................................................................................................................. 2
I. Évolution du Management ................................................................................... 4
A. 1900 à 1920 : Le management scientifique................................................... 4
B. 1920 à 1950 : Triomphe de l’organisation ..................................................... 6
C. De 1950 à 1960 : Management moderne...................................................... 8
D. 1960 à 1973 : Obsession de la planification .................................................. 9
E. 1973 à 1980 : La montée du modèle Japonais............................................ 11
F. 1980 à 1993 : La recherche de l’excellence.................................................... 12
II. L’innovation dans le management...................................................................... 14
A. Exemples d’entreprises qui ont fait de l’innovation dans le management.... 14
B. Les nouvelles caractéristiques du management.......................................... 19
a. Le pouvoir et l’autorité ................................................................................. 19
b. La conception de l’entreprise....................................................................... 19
III. Le management est-il une innovation ? .......................................................... 21
A. Définition du concept................................................................................... 21
B. L’innovation dans le management: un avantage concurrentiel ayant une
place importante dans le processus de l’innovation .............................................. 23
C. Les moyens de réussite de l’innovation managériale .................................. 25
Conclusion................................................................................................................ 27
Sources .................................................................................................................... 28

3. 2
Introduction
Le management est une discipline relativement récente, mais qui prend dans
nos sociétés une place de plus en plus importante. A l’origine tournée vers les
entreprises, elle s’applique désormais à toutes les catégories d’organisations, dans
des secteurs de plus en plus variés. Le mot vient du terme anglais « manager » qui
veut dire gérer, diriger, mais qui viendrait lui-même de l’italien maneggiare, (manier)
qui aurait donné en français le mot manège (faire tourner un cheval dans un manège).
Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est l'ensemble des
techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation en vue de la
réalisation d'un objectif : il définit donc l’action, l’art ou la manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. Le
management représente plus généralement l’ensemble des connaissances
concernant l’organisation et la gestion des organisations.1
Le manuel d’Oslo définit quatre types d'innovation : les innovations de produit
(l’introduction d’un bien ou d’un service nouveau, incluant les améliorations sensibles),
les innovations de procédé (La mise en oeuvre d’une méthode de production ou de
distribution nouvelle ou sensiblement améliorée), les innovations de commercialisation
(La mise en oeuvre d’une nouvelle méthode de commercialisation impliquant des
changements significatifs de la conception ou du conditionnement, du placement, de
la promotion ou de la tarification d’un produit) et les innovations d'organisation (La mise
en oeuvre d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques, l’organisation
du lieu de travail ou les relations extérieures de la firme).2
L’innovation englobe un nombre importants de personnes et de domaines, et
représente le coeur et le moteur des sociétés actuelles. Nous nous concentrerons
cependant sur notre étude que sur l’innovation dans le cadre des entreprises. Une
entreprise est souvent considérée comme viable à long terme si et seulement si elle
innove car elle répond aux besoins du marché : elle est source de productivité nouvelle
1 Pierre VINARD : “Les Grands principes du Management”, URL : http://webpeda.ac-montpellier.fr/economie-
gestion/IMG/pdf/les_grands_principes_du_management.pdf
2 OECD : “Définir l’innovation”, URL :
http://www.oecd.org/fr/sites/strategiedelocdepourlinnovation/definirlinnovation.htm

4. 3
et de création de valeur. On peut alors facilement affirmer que l’innovation est un pion
essentiel du système concurrentiel de l’entreprise.3
Cependant une limitation du mot innovation est souvent faite aux domaines
scientifiques et technologiques. Lorsqu’on regarde l’évolution du management et ses
conséquences dans les entreprises, nous pouvons nous demander si les nouveaux
systèmes de management offrent un avantage concurrentiel suffisant pour entrer dans
la définition de l’innovation.
3 Documents de définition de l’innovation et des typologies d’innovation, URL :
http://www.arittcentre.fr/guidefeder/documents/docs_eligibilite.pdf

5. 4
I. Évolution du Management
A. 1900 à 1920 : Le management scientifique
Frederick Taylor, accepté à Harvard, préfère par goût de la mécanique d’entrer comme
un ouvrier dans une petite entreprise d’un ami à la famille. En quelque temps il
remarque que les ouvriers s’arrangent entre eux pour travailler le moins possible car
ils n’ont aucune incitation à travailler plus ; si ils reçoivent un salaire à la journée ils
n’ont rien à gagner à travailler plus et si ils sont payer à la pièce et que la production
augmente brutalement le taux changerait. Il effectue ensuite ses recherches au sein
des entreprises sidérurgique Midvale et Bethlehem. “ Il invente de nouveaux outils
d’usinage en acier au chrome et au tunchstène qui permettent de quadrupler les
vitesses de coupe des métaux.”4
Selon lui les ouvriers ont tendance à flâner et remarque que la production n’atteint que
le tiers de sa production maximale. Il effectue alors pendant de longues années l’étude
scientifique des emplois ouvrier pour aboutir au “one best way” c’est-à-dire la manière
optimale d’effectuer une tâche5 :
1. Etudier comment plusieurs ouvriers habiles exécutent l'opération.
2. Décomposer leurs gestes en mouvements élémentaires.
3. Eliminer les mouvements inutiles.
4. Décrire chaque mouvement élémentaire et enregistrer son temps.
5. Ajouter un pourcentage adéquat aux temps enregistrés, afin de couvrir les
inévitables retards.
6. Ajouter un pourcentage pour les repos, étudier les intervalles auxquels ils
doivent être accordés pour réduire la fatigue.
7. Reconstituer les combinaisons des mouvements élémentaires les plus
fréquents.
8. Enregistrer le temps de ces groupes de mouvements et les classer.
9. Elaborer des tables de temps et de mouvements élémentaires.
4 Marc Mousli : “Taylor et l’organisation scientifique du travail”, Aleternatives Economiques 251, Octobre 2006,
URL : http://sspsd.u-strasbg.fr/IMG/pdf/Taylorisme_1.pdf
5 Alternatives économiques n°251 “Impôts, une réforme injuste”, Octobre 2006

6. 5
Il s’attaque à cette flânerie également par des moyens traditionnels : incitation,
sanction, licenciement.
Taylor entend révolutionner la mentalité des ouvriers ainsi que des patrons en
élaborant des règles claires permettant d’améliorer la productivité. Il en découle ainsi
les quatre principes de base du management et promet que le respect de ces règles
assurera la prospérité de tous : les employés seront mieux payés et les dirigeants
verront leurs bénéfices augmenter.6
1. Substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers
aspects du travail de chaque individu.
2. Sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers.
3. Etablir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à s’assurer que
l’ensemble du travail soit effectué conformément aux principes scientifiques
établis.
4. Répartir le travail et les responsabilités de manière à peu près égale entre la
direction et les ouvriers. La direction se chargera de toutes les tâches pour
lesquelles elle se montrera plus compétente que les ouvriers.
Avec la méthode de travail du “one best way” Taylor préconise une rémunération au
rendement et parvient à obtenir régulièrement des gains de productivité de 200% et
plus. Comme l’exemple du manutentionnaire Schmidt, qui avec une rationnalisation
des gestes et en dosant soigneusement le temps de travail et de repos, qui au lieu de
12,5 tonnes chargées par jour arriva à en charger 47,5 tonnes. L’ouvrier est mieux
payés, de 1,15 à 1,85 dollar, et la compagnie fait l’économie de trois manutentionnaires
sur quatre.7
6 2011 Pearson Education France – Management, 7e édition – Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter,
Charles-Clemens Rüling.
7 Alternatives économiques n°251 “Impôts, une réforme injuste”, Octobre 2006

7. 6
B. 1920 à 1950 : Triomphe de l’organisation
On retrouve par la suite avec les travaux de Henry Fayol, une définition du
management alors considéré comme une fonction administrative comme un ensemble
de fonctions “ POCCC” : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Ceux
qu’il appel les administrateurs sont donc capables de mettre en oeuvre ces
compétences essentielles. Pendant que Taylor énonçait 4 principes du management,
Fayol en identifie 148 :
1. Division du travail : identique au principe édicté par Adam Smith
2. Autorité : les managers doivent pouvoir donner des ordres.
3. Discipline : les employés doivent observer et respecter les règles qui
régissent le fonctionnement de l’entreprise.
4. Unité de commandement : les ordres ne proviennent que d’un seul
chef.
5. Unité de direction : un seul chef et un seul programme pour un
ensemble d’opérations visant un même but.
6. Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général
7. Rémunération : les employés doivent recevoir un juste salaire en
contrepartie de leurs services.
8. Centralisation : l’objectif consiste à trouver, pour chaque situation, le
niveau de centralisation optimal.
9. Hiérarchie : représente une voie de communication privilégiée de
l’autorité supérieure aux agents inférieurs.
10.Ordre : chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à
la bonne place au bon moment.
11.Equité : les managers doivent se montrer bons et juste envers leurs
subordonnés.
12.Stabilité du personnel : une forte rotation du personnel est cause
d’inefficacité.
8 Carol KENNEDY, Toutes les théories du Management “ les idées essentielles des auteurs les plus souvent
cités “, 2008, ISBN : 2840012995

8. 7
13.Initiative : les employés incités à suggérer et à mettre en oeuvre de
nouvelles idées ont tendance à s’investir davantage.
14.Union du personnel : la promotion du travail d’équipe favorise l’unité du
personnel et l’harmonie relationnelle au sein de l’entreprise.
Leurs travaux sont contemporains et la différence de point de vue entre Taylor et Fayol
s’explique que Taylor était un scientifique pendant que Fayol était directeur général
d’une grande entreprise charbonnière.
Fayol écarte le management des autres fonctions courantes de la conduite des affaires
et la considère comme une fonction transversale à celles-ci : on y retrouve les fonctions
technique, commerciale, financière, de sécurité et comptable.
Taylor ne se soucie pas des conditions de travail d’un employé, le manager identifie
les gestes à effectuer pour obtenir une production optimale et donne l’ordre aux agents
inférieurs de les exécuter tels quels. Dans le cas de Fayol, cet employé aurait la
possibilité de proposer des nouveaux gestes, une nouvelle idée pour subir moins de
tort psychologique ou physique. Il remarque et met en avant l’influence des conditions
de travail sur la psychologie du travailleur et sa motivation dans la tâche à effectuer.
On retrouve une sorte de décentralisation dans la gestion d’une tâche.
Dans le domaine du management on appelle la période de 1920 à 1950 le triomphe
de l’organisation du fait des travaux de Fayol ainsi que ceux de Max Weber. En effet
ce dernier “ développe une théorie des structures dirigeantes et trace une description
de l’activité organisationnelle fondée sur les relations d’autorité.” Il va par la suite
imaginer un modèle idéal, applicable partout, baptisé bureaucratie : celle-ci est
caractérisée par une division réfléchie du travail, par la mise en place de règles, de
normes et d’une hiérarchie bien définie.9
On pourrait également citer les travaux de Elton MAYO sur la découverte de l’effet de
groupe et de l’influence des conditions de travail sur les performances ; Abraham
MASLOW et la pyramide des besoins ; Kurt LEWIN avec ses travaux sur le leadership.
9 2011 Pearson Education France – Management, 7e édition – Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter, Charles-Clemens Rüling

9. 8
C. De 1950 à 1960 : Management moderne
Cette période, prémisse de la société de consommation, correspond à un mode de
fonctionnement appelé “ Direction par objectif”, noté DPO. Peter DRUCKER, fervent
défenseur des entreprises décentralisées, affirme déjà en 1950 que “ les seuls facteurs
qui font progresser une entreprise sont les hommes, de l'ouvrier au directeur, leur
capacité d'innovation et la façon dont ils organisent leurs relations de travail.”
Il est connu pour son ouvrage “ The Pratice of Management “ où il définit six objectifs
du management10 :
1. Définir la mission de son entité.
2. Fixer des objectifs clairs pour les équipes.
3. Analyser et organiser le travail pour créer un sentiment de satisfaction
chez le personnel.
4. Informer et écouter ses employés.
5. Evaluer les résultats au moyen de normes spécifiques.
6. Former ses collaborateurs en permanence.
La DPO prend en compte l’idée qu’il est plus motivant pour un collaborateur d’avoir la
notion d’objectif commun avec la direction plutôt que de se voir assigner des tâches et
des directives. En effet elle consiste pour la direction de négocier ou d’imposer aux
diverses composantes de l’organisation, un ou plusieurs objectifs sur une période
déterminée.
“ On se propose d’y rattacher étroitement les sanctions positives d’un responsable à
l’efficacité de son travail, tout en l’incitant à développer son dynamisme et son goût du
risque.
La réalisation concrète de cette méthode exige que soient élaborées des techniques
de définition et de mesure des résultats, ainsi que leur mise en relation avec un
système approprié de sanctions (de l’enrichissement au renvoi).”11
10 Alternatives Economiques Hors-série n° 077bis - septembre 2008
11 Bruno LUSSATO, « DIRECTION PAR OBJECTIFS », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 6
janvier 2015. URL : http://www.universalis.fr/encyclopedie/direction-par-objectifs/

10. 9
La mesure de ces performances suppose l’utilisation d’un système d’information de
gestion de nature comptable et / ou statistique.
En ce sens là on peut dire que la direction par objectifs est souvent liée à l’approche
quantitative du management. En effet pendant la seconde Guerre Mondiale, les
anglais possédant une puissance aérienne plus faible que celle des Allemands,
décidèrent d’introduire les statistiques et les mathématiques dans le management pour
établir un modèle de répartition optimale des ressources. Cette méthode quantitative
a été à la fin de la guerre très vite appliquée dans le monde des affaires dans le but
d’améliorer et de faciliter les prises de décisions particulièrement dans le domaine de
la planification et du contrôle.
“ L’approche quantitative du management suppose le recours aux statistiques, aux
modèles mathématiques d’optimisation et de gestion de l’information et aux
simulations informatiques. La programmation linéaire peut ainsi permettre aux
managers d’améliorer la répartition de leurs ressources.”12
D. 1960 à 1973 : Obsession de la planification
En décembre 1961, Harold Koontz publie un article détaillant un nombre incalculable
des doctrines managériales où il en ressort que le management n’est pas une seule
de ces doctrines mais un regroupement de celles-ci qui s’apparente à un grand nombre
de facteurs.
Il ne nie pas le fait que chacune de ces doctrines a apporté d’une manière ou d’une
autre la théorie générale du management mais il estime “ qu’une approche par
processus permettrait de dégager une théorie globale et synthétique (...) et que
12 2011 Pearson Education France – Management, 7e édition – Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter,
Charles-Clemens Rüling.

11. 10
l’exécution de ces fonctions (de Fayol) - planifier, organiser, commander et contrôler -
est formée sous la forme d’un unique diagramme circulaire.”
2011 Pearson Education France – Management, 7e édition – Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter,
Charles-Clemens Rüling.
C’est aussi à partir de 1960 que les frontières commencent à s’ouvrir. C’est l’occasion
pour les entreprises d’avoir un accès facilité aux différentes ressources, mais aussi de
voir des concurrents entrer sur leur marché. C’est à partir de ce moment là que
l’environnement de l’entreprise prendra une place importante dans sa gestion car elle
ne se contente pas d’interagir avec lui mais elle en est aussi complètement
dépendante. Le terme de partenaire désigne alors tout groupe susceptible d’être
influencé par les décisions et les actions de l’entreprise : il peut s’agir des entreprises
concurrentes, des fournisseurs, des clients, des pouvoirs publics ou des syndicats.
Pour devenir une entreprise viable et rentable il faut avoir une bonne gestion de toutes
ces composantes.
La principale force d’une entreprise restant toutefois sa force à attirer et à fidéliser des
clients. L’approche par processus s’efface rapidement en faveur de l’approche
systémique qui définit le système comme un ensemble d’agents interdépendants
groupé de manière à rendre le tout cohérent. Ce système reconnaît qu’une entreprise
doit avoir une interaction efficace avec son environnement pour prétendre à durer et
rend les fonctions d’un manager plus précises et plus claires : coordonner et combiner

12. 11
un ensemble d’activités professionnelles pour former un un système dans le but
d’atteindre des objectifs.
On retrouve également pendant cette période le diagramme de cause à effet créée
par le professeur Kaoru ISHIKAWA. Cette méthode d’analyse sert à rechercher et à
représenter de manière synthétique les différentes causes possibles d’un problème.
Ces causes sont classées parmi 5 grandes familles :
1. Matière : les différentes matières entrant dans le processus
2. Milieu : lieu de travail, aspect, environnement
3. Méthodes : le mode opératoire, la logique du processus, le flux d’information
4. Matériel : équipements, machines, matériels informatiques
5. Main d’oeuvre : ressources humaines et qualifications du personnel
Le professeur ISHIKAWA a connu une reconnaissance mondiale dans le domaine du
management et son “ diagramme en arêtes de poissons “ reste encore très largement
utilisé et enseigné. Il est le précurseur du succès du modèle japonais.
E. 1973 à 1980 : La montée du modèle Japonais
On remarque une très forte hausse des innovations à partir de 1970 avec en 1971 les
microprocesseurs, en 1972 la fibre optique et en 1973 le scanner. Les caractéristiques
importantes d’une innovation deviennent donc la petite taille, la mobilité et l'inter-
activité. Les organisations commencent à alléger leurs structures en classant les
activités par ordre d’utilité décroissante et en éliminant celles qui sont jugées
superflues.
La démarche de la qualité commence lorsque W. Edwards Deming et Joseph Duran,
dont le message ne passait pas aux Etats-Unis, décidèrent de s’installer au Japon.
Leur démarche se base sur la méthode PDCA (Plan, Do, Check, Act) qui stipule de
planifier l’action, de la réaliser, d’examiner les résultats puis de la poursuivre ou de la
corriger. La recherche de la qualité totale est primordiale : en effet pour Edwards
Deming tous les processus sont sujets à des variations impliquant des pertes de
qualité. Son idée était d’anticiper ces variations afin d’avoir une meilleure gestion de
celles-ci et ainsi d’obtenir une qualité souvent supérieure. L’objectif est donc de réduire

13. 12
les pannes, les accidents, les grèves, les déchets et la pollution grâce à des notions
de production tel que le “just-in-time” (consistant à minimiser le temps de passage des
composants à travers les différentes étapes de production, de la matière première à la
livraison des produits finis)13 et la politique des zéros (zéro délai, zéro défaut, zéro
stock …).
La mise en place de ces techniques s’accompagne de la recherche approfondie de la
satisfaction client. C’est particulièrement le cas pour l’entreprise Toyota avec la
production en flux tendus avec ses fiches cartonnées qui accompagnent la commande
du client tout au long de sa production. L’expression “qualité totale” reflète une nouvelle
culture d’entreprise, intégrée à tous les niveaux, dont chaque employé doit s’impliquer
pour satisfaire le client.
Pour Périgord (1987) : “ la qualité totale est un ensemble de principes et de méthodes
organisés en stratégie globale, visant à mobiliser l’entreprise pour obtenir une
meilleure satisfaction du client à moindre coût.”14
Les managers des entreprises européennes voulaient transformer leur organisation en
recrutant des individus, jugés sur leurs compétences et leurs capacités à intégrer le
groupe pour améliorer les performances de l’entreprise. Ils pensaient à tort que ces
derniers allaient pouvoir changer la structure de l’organisation par eux-mêmes. Même
si la démarche qualité avait permis un changement de mentalité et de faire bouger les
choses, l’intégration du modèle Japonais dans les entreprises européennes reste
imparfaite et superficielle à la fin des années 80.
F. 1980 à 1993 : La recherche de l’excellence
Warren Bennis, psychologue d’entreprise et conseiller de 4 présidents américains,
affirme : “le manager sait ce qu’il doit faire, le leader sait ce qu’il faut faire”. Cela signifie
13 “Just in Time”, URL : http://www.investopedia.com/terms/j/jit.asp
14 Réussir la qualité totale, p72, Michel Périgord, 1987, les Editions d’organisation

14. 13
que le manager a pour rôle de définir le “comment” des choses à faire pendant que
leader doit choisir les choses à faire.15
Les médias encensent et façonnent l’image des grands leaders comme Lee Iacocca à
Chrysler ou Jan Timmer à Philips, qui tirent les gens vers le haut, les mobilisent et
donnent un sens (une orientation) mais aussi du sens (signification). En effet pour que
quelqu’un s’engage dans une direction donnée, pour qu’il consente à faire des efforts,
il faut qu’il comprenne pourquoi.16 Le leader va également prôner des valeurs de
dépassement de soi et d’esprit d’équipe, il valorise le travail de ses collaborateurs,
parallèlement aux entreprises qui usent des techniques de motivations.
“Des notions plus conceptuelles comme pôle de compétences ou arbre de
compétences font leur apparition. Cette dernière représentation est d’ailleurs inventée
par Marc Giget d’Euroconsult qui modélise l’entreprise sous la forme d’un arbre
disposant de racines (le savoir-faire et les compétences), d’un tronc (capacités de
production et de mise en oeuvre), de branches (produits et marchés). Nourri de
données exhaustives, la vocation de l’arbre de compétence est d’établir un diagnostic
stratégique permettant d’y voir plus clair dans le déploiement et/ou l'élimination
d’activités (notamment les branches).”17
15 Eric DELAVALLE : “Le leadership, une compétence managériale”, URL : http://www.questions-de-
management.com/le-leadership-une-competence-manageriale/
16 http://www.questions-de-management.com/le-leadership-une-competence-manageriale/
17 Memogames par D. Reuter ISBN : 9782905151063.

15. 14
II. L’innovation dans le management
Le développement spectaculaire des nouvelles technologies de l’information et de la
communication, NTIC, est venu bousculer près d’un siècle du management vertical.
Le monde est devenu global avec le développement d’Internet, les informations sont
échangées beaucoup plus rapidement et de manière beaucoup plus efficace.
La clé du succès se fond sur la réaction aux évolutions et sur la capacité à évoluer.
L’entreprise passe alors du schéma pyramidal avec une hiérarchie bien définie à une
forme de réseau interactif avec son environnement extérieur, c’est-à-dire les clients,
les fournisseurs, ses différents partenaires et ses collaborateurs. L’organisation
s’aplatit pour devenir horizontale où le dirigeant, jusque-là sur un piédestal, ne devient
qu’un maillon de l’entreprise dont l’objectif final devient la satisfaction, la séduction et
la fidélisation du client.
Le consommateur a au fil des années, et ce depuis les 30 glorieuses, su se forger une
nouvelle identité et devenir plus exigeant et plus sélectif. Les changements
économiques et environnementales ont changés la façon de penser et de consommer
de la population. Les clients ne rejettent pas la consommation en elle-même mais ils
souhaitent consommer mieux, c’est-à-dire être entendus et reconnus. Le client a réussi
à imposer aux entreprises son nouveau mode de consommation plus économique,
plus écologique, plus sociologique et plus éthique.
Le client devient donc roi.
Comment et dans quelle mesure le management s’est adapté, voir transformé, face à
cette nouvelle vision du client et à un nouveau mode de consommation ?
A. Exemples d’entreprises qui ont fait de l’innovation dans le
management
Lorsqu’on pense au nouveau système de management les deux exemples qui nous
viennent directement à l’esprit sont Google et Facebook. En effet ces deux géants de
l’industrie informatique ont su imposer leur modèle d’organisation d’abord à la Syllicon
Valley et ensuite au reste du monde.

16. 15
Le premier a été récemment nommé comme meilleur employeur américain offrant les
meilleures conditions de travail et perspectives de carrière, pendant que le deuxième
se classe à la troisième place. En effet on peut entendre des remarques telles que18 :
- Un environnement de travail tout simplement exceptionnel avec des
opportunités incroyables.
- Un équilibre vie professionnelle et personnelle avec de bonnes chances
de faire évoluer sa carrière.
- De la nourriture gratuite, des gens incroyables, une stratégie incroyable:
rien n'est laissé au hasard dans cette boîte.
L’objectif de Google est de se faire apprécier par ses employés et leur donner des
conditions de travail optimales pour les pousser à donner le meilleur de soi-même. Ils
ont par exemple l’autorisation, tout comme à Hewlett-Packard, de consacrer un certain
pourcentage de leur temps, entre 10 et 20%, à des initiatives personnelles forcément
en lien avec la vision de l’entreprise, mais en dehors de leurs tâches habituellement
données. La fonction “Gmail” a d’ailleurs été pensée et concrétisée par un employé
pendant ce temps de travail spécifique.19
En plus de ce temps libre accordé aux employés, Bernard Girard dans son livre “ Une
révolution du management : le modèle google ” a réussi à identifier 11 autres règles
de management suivantes :
- Sélectionner les meilleurs ressources humaines en vue d’inspirer le respect
mutuel et maintenir la hauteur des attentes réciproques
- Privilégier la motivation intrinsèque puisqu’elle incite à travailler plus, à faire
preuve de créativité et à rencontrer les normes de la communauté de travail
- Miser sur les petites équipes de manière à réduire les coûts de coordination,
faciliter la communication et accélérer les apprentissages
18 Laure-Emmanuelle HUSSON : “Classement : le management à la Google plébiscité par ses salariés”, URL :
http://www.challenges.fr/high-tech/20140526.CHA4245/classement-le-management-a-la-google-plebiscite-par-
ses-salaries.html
19 Francis BOYER : “Quand les salariés peuvent concrétises un projet personnel sur leur temps de travail”, URL :
http://www.innovationmanageriale.com/agilite-liberte/quand-les-salaries-sont-autorises-a-travailler-sur-un-projet-
de-leur-choix-google/

17. 16
- Se coordonner grâce à l’usage systématique des technologies limitant ainsi les
opérations liées au management
- À la manière du «couteau suisse», rendre chacun des outils indépendants afin
d'accélérer l'innovation
- Offrir à la clientèle des prix justes basés sur un système d’enchères
permanentes
- Prioriser la satisfaction des utilisateurs en toutes circonstances
- Multiplier les systèmes de mesure de satisfaction afin de réagir directement et
faire évoluer les produits au plus près des pratiques des utilisateurs
- Partager et décentraliser les données numériques pour alimenter les échanges
entre ingénieurs et favoriser une culture d’entreprise fondée sur la rigueur
- Automatiser la relation commerciale afin de réduire les coûts et étendre le
bassin de la clientèle
- Exploiter l’apport écologique des communautés qui contribuent à la réputation
de l’entreprise Google, lui évitent de commettre des erreurs, l’informent de ce
qui se passe dans son environnement et mettent à sa disposition compétences
et ressources gratuites.
Voici les exemples de quarte grandes entreprises qui ont fait la différence dans
l’économie, il s’agit de General Electric, DuPont, Procter & Gamble, Visa et Linux:
- General Electric a notamment repris le laboratoire de recherche industrielle de
Thomas Edison et l’a rendu plus performant en introduisant de la discipline
managériale au processus de découverte, qui lui était chaotique. L’introduction
du “laboratoire de recherche et du développement” fut un grand pas dans la
conception organisationnelle. Cette innovation a, grâce à sa qualité intrinsèque
qui est “sa force innovante très forte”, induit à une spécialisation dans le
domaine et donc une mobilisation de ressources propres à ce genre d’activités.
C’est précisément dans ce genre de laboratoires que de nouveaux produits et
concepts vont être recherchées. Le fait de créer un endroit bien défini et
d’affecter un nombre de personnes spécialisées est un grand pas pour
l’innovation.

18. 17
- DuPont à son compte était pionnier dans l’application de l’indicateur de
performance ROI (return on investement) ainsi que d’autres avancées dans le
domaine de comparaison de performence. Toutes ces techniques d’analyse
budgétaire sont encore aujourd’hui d’actualité et s’avèrent très utiles pour toute
entreprise. C’était une innovation qui a changé la vue sur la façon de gérer une
entreprise. De nos jours il semble évident qu’il faut faire des calculs de
performance, prévoir les coûts et adapter sa stratégie en fonction des calculs
effectuées, mais au moment de l’introduction de ces calculs et de la comptabilité
telle qu’on la connaît, ce fut une véritable révolution.20
- Procter & Gamble est on bon exemple pour illustrer un autre succès de
l’innovation dans le management, notamment la formalisation de l’approche du
management de l’image de la marque. Cette société est un des plus grands
gigants de l’industrie, représentant des marques comme Lacoste, Hugo Boss,
Gilette, Pampers ou encore Vicks, Head & Shoulders et Febreze. Quelle est la
clé de réussite de P&G? Ils possèdent plus de 26 centres de recherche et du
développement qui analysent de près quels sont les besoins du client, car chez
P&G le client est roi. Toute réflection commence et fini par le client, on voit ici
que le fait de changer le mode de pensée, le fait d’avoir l’esprit ouvert et
considérer le client comme étant au centre de la réflection et pas l’entreprise a
fait entre-autres que P&G est devenu une société très impressionnante de nos
jours et n’a qu’à soigner l’image de ces marques.21
- Visa à son tour se distingue par l’originalité de son organisation, cette entreprise
est quasiment virtuelle. Elle consiste d’une gigantesque toile d'inter-connections
entre des institutions financières et les clients. La toile VisaNet est capable
d’effectuer plus de 47.000 messages de transactions par seconde, tout cela
avec protection et sécurité. Mais Visa Inc. ne s'arrête pas là, ayant déjà une
forte position sur le marché, cette société essaye de trouver encore de
nouveaux moyens pour avoir encore plus d'utilisateurs, le but ultime étant de
20 Assessing the Value of Research in the Chemical Sciences, National Academies Press, Oct 30, 1998
21 Jeff DYER et Hal Gregersen : “How Procter and Gamble keeps its Innovation Edge”, 12/2012, URL :
http://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2012/04/12/how-procter-gamble-keeps-its-innovation-edge/

19. 18
sécuriser toute transaction qui a lieu sur notre globe. Visa dispose d’un centre
de recherche important à San Francisco.22
- Linux sera notre dernier exemple illustratif d’innovation dans le management, il
s’agit du open-source management. Linux est un système d’exploitation qui a
été développé sous le modèle de développement et de distribution open-
source. Crée en 1991, il connaît encore sa popularité auprès d’un public fidèle.
Étant développé en open-source, il s’adapte aux besoins des utilisateurs et
présente donc une grande flexibilité, ce qui est très caractéristique pour ce
système d'exploitation. Un grande communauté active aide à garder Linux mis
à jour aux besoins courants.
On peut apprendre grâce à ces exemples que contrairement aux innovations de
produit ou de technologie, l’innovation dans le management présente de plus grands
avantages, car elle est à long terme et donc change la position de l’entreprise par
rapports aux concurrents qui autant du mal à l'imiter. Une simple création d’un nouveau
produit ou le développement d’une technologie est souvent très avantageux, mais cet
avantage s'avère d’être souvent à court terme.
Kimberly (1981) voulait mettre en évidence l’importance d’un concept en introduisant
l’expression de “l’innovation managériale”. En effet, selon lui l’innovation ne devrait pas
se limiter à l’innovation technologique, mais également s'intéresser à l’innovation
organisationnelle. Comme on peut voir avec les exemples d’entreprises innovantes
dans le domaine du management, les recherches s'avèrent fort profitables sur
plusieurs angles de vus.23
22 “Visa to enable Secure, Cloud-based mobile payments”, 02/2014, URL : http://investor.visa.com/news/news-
details/2014/Visa-to-Enable-Secure-Cloud-Based-Mobile-Payments/default.aspx
23 Gary HAMEL : “The why, what and how of Management Innovation”, 02/2006, Harvard Business Review. URL
: https://hbr.org/2006/02/the-why-what-and-how-of-management-innovation

20. 19
B. Les nouvelles caractéristiques du management
a. Le pouvoir et l’autorité
De nos jours le pouvoir n’est plus forcément une conséquence du savoir.
L’autorité ne peut pas venir du seul savoir parce que l’autorité n’est plus la seule
détentrice du savoir et elle ne peut pas contrôler sa diffusion.
Pendant la période du Taylorisme les managers avaient un pouvoir important
de par leur savoir : en effet ils indiquaient aux employés les gestes supposés meilleurs
pour qu’ils les répètent de manière machinal. Aujourd’hui la légitimité ne peut plus venir
de sa seule expertise technique, parce qu’elle n’est pas toujours nécessaire et,
lorsqu’elle est présente, elle est de toute façon insuffisante. Le marché est devenu
mondial, les technologies sont très complexes et tout le savoir nécessaire peut être
transmis via Internet. La nouvelle autorité du manager vient de sa capacité à écouter,
à mettre en cohérence, c’est-à-dire simplifier la complexité et également à rassembler
les autres autour de lui. Le nouveau rôle du manager est de décider et de prendre des
risques : il doit définir ce qui est pertinent et ce qui ne l’est pas, de définir une direction
puis s’occuper et contrôler la mise en oeuvre pour maintenir une certaine cohérence.
b. La conception de l’entreprise
Une entreprise est considérée comme un réseau, un corps social qui représente
un tout supérieur à la somme de toute les parties qui la composent. L’heure n’est plus
du travail sur la peur mais du travail sur la confiance. Les employés se voient offrir plus
d’autonomie donc plus de prise d’initiatives, plus de responsabilité, la possibilité de
faire entendre sa voie dans les choix quel que soit son rang hiérarchique.
Un dirigeant va également transmettre sa vision d’entreprise, claire et motivante, à
tous les employés de sa société. Fixer et communiquer une vision d’entreprise permet
de définir des objectifs communs, de coordonner les efforts de chacun et augmente
les chances de réalisation de ces objectifs. Lorsque chaque entité, chaque personne
composant une organisation partage la même vision cela va simplifier la prise de
décision, motiver, donner une direction et aider à faire des choix.

21. 20
Après les modèles d'entreprises comme Ford pour l’automatisation ou Toyota
pour la qualité, Google est devenu le modèle des entreprises du 21ème siècle. Depuis
1998, Google innove avec succès au niveau technologique mais également dans ses
pratiques de management. Pour chaque période où le management a changé, une ou
quelques entreprise(s) deviennent pionniers et par la même occasion une référence
pour les autres entreprises. Le modèle Google tend à s’appliquer dans de nombreuses
autres entreprises, particulièrement dans les start-up et les grandes entreprises de la
Silicon Valley.

22. 21
III. Le management est-il une innovation ?
A. Définition du concept
On peut définir l’innovation dans le management comme une découverte de nouveaux
moyens de gestion, de motivation, d’accentuation de leadership et d’organisation.
L’innovation dans le management ne diffère pas particulièrement du principe général
de l’innovation. Il s’agit tout simplement d’un décollage de styles de fonctionnement
traditionnels, de choses connus. Tout principe, pratique ou processus qui diffère de ce
qui est connu et s’avère utile peut-être considéré comme innovant, mais également le
changement du travail du manager, l’affectation à de nouvelles tâches.
Plusieurs acteurs connus pour leurs recherches, comme Evan et Black ou Mintzberg
et Kimberly se sont intéressés sur la question de l’innovation dans le management.
Tout d’abord, il fallait qualifier ce concept et le différencier des autres types
d’innovation comme par exemple d’innovation purement technologique. Puis d’autres
savants comme Damanpour ou Van de Ven ont essayés de préciser sur ce thème en
qualifiant le concept par quelques caractéristiques.
On retrouve la définition de Rogers en 1995 qui dit qu’une innovation managériale est
“une idée, une pratique ou un objet perçu comme nouveau par les individus ou les
organisations”. L’accent est mis sur le fait qu’une innovation doit être considéré comme
“nouvelle”.
Il est très difficile de trouver une définition adéquate et satisfaisante du concept de
l’innovation dans le management, il s’agit notamment d’une idée qui ne peut être que
interprétée subjectivement. De plus le changement constant de l’environnement fait
en sorte que le concept de l’innovation dans le management change avec. Une
définition d’un concept pas encore bien compris risque de changer avec le temps. Et
c’est ce qu’on a pu voir avec une multitude de définitions proposées par un grand
nombre de savants.
Une définition particulière qui est certes simpliciste, mais englobe l’idée générale et
s’avère plutôt intemporelle est celle d’Hamel (2006) qui dit : “En disant simplement,
l’innovation managériale change la façon dont les managers font ce qu’ils font”.

23. 22
Afin de mieux situer le concept de l’innovation dans le management, l’analyse d’Hamel
et Breen (2007) nous permettra de délimiter son champ d’action en faisant une
différentiation par rapport aux autres types d’innovation expliquées par ces auteurs:
- l’innovation stratégique, qui change l’angle d’attaque de l’entreprise. La
concurrence est souvent écartée puis qu'encore sur un ancien mode de
fonctionnement. Il faut que l’entreprise soit sûre de son choix, il s’agit d’un
changement radical qui change la politique de l’entreprise. La chance de
pouvoir améliorer la situation actuelle doit être haute, un risque trop important
peut détruire l’entreprise.
- l’innovation de produits ou services proposées, ici l’intérêt est souvent de se
distinguer de la concurrence, de mieux satisfaire les besoins des clients, de
mobiliser une nouvelle clientèle à adhérer aux nouvelles solutions proposées
ou pour tout simplement assurer sa place au sein du marché fortement
concurrentiel. Ce dernier ne va pas tarder à s'adapter aux changements et
souvent imiter ou créer un substitut afin de limiter l’impact de l'initiative de
l’entreprise en question.
- l’innovation de procédés, qui consiste à améliorer la performance de
l’organisation déjà existante. Soit l’entreprise essaye d’améliorer les solutions
internes comme le système d’information ou bien elle essaye de délocaliser la
production ou sous-traiter afin de se spécialiser sur l’essentiel où elle arrive à
être le plus performante.
- l’innovation managériale, celle au coeur de l’analyse ici proposé, c’est
certainement la plus complexe puisqu’elle mobilise un grand nombre de
ressources et connaissances. Il s’avère que l’innovation dans le management
présente une caractéristique très motivante pour une organisation qui veut

24. 23
innover. C’est une de ces qualités, notamment sa complexité, étant difficile à
décortiquer, qui fait que le concurrent ne sera pas toujours capable à la copier.24
On peut distinguer plusieurs types d’innovations managériales:
- tout d’abord l’innovation au niveau de ce qui a été généré comme connaissance
en plus grâce au changement de l’organisation, proprement appelée
“l’innovation orientée connaissances (IOC), Hatchuel et Weil (1992). C’est donc
un surplus de connaissances qui permet d’avoir entre-autres un avantage par
rapport à la concurrence ou tout simplement une avancée plus rapide ou
complète d’un projet.
- puis on a également la nouvelle conception d’organisation des relations entre
des individus, aussi appelée “L’innovation orientée relations (IOR). C’est-à-dire
un changement qui permet de mieux organiser les interactions ce qui améliore
la performance globale d’un projet en collaboration. C’est une innovation qui
augmente l’output d’un travail collectif en améliorant par exemple l’échange
d’informations ou en créant un milieu favorable à la communication.
- pour finir, comme le définit Hatchuel et Weil, il existe également les “innovations
mixtes” (IM), celles-ci incorporent les deux situations citées auparavant. On
peut donc voir que la complexité de l’innovation managériale peut être grande,
ce sont des changements qui sont parfois non visibles. Il y a un impact, mais
qu’on n’arrive pas à le mesurer proprement.
B. L’innovation dans le management: un avantage concurrentiel
ayant une place importante dans le processus de l’innovation
L’innovation dans le management joue un rôle important ne serait-ce que grâce à
l’avantage que ce dernier peut mobiliser à long terme dans toute la structure dans
24 Frédéric LE ROY : “L’innovation managériale”, Revue Française de Gestion 235, page 77 à 90. URL :
http://www.slideshare.net/fethiferhane/innovation-managriale

25. 24
laquelle il est employée. Trouver de nouvelles solutions plus efficaces dans une
organisation complexe comme une entreprise peut s’avérer un atout non négligeable
sur le marché fortement concurrentiel. Il paraît évidant que de grands progrès ayant
une influence positive sur le fonctionnement de l’organisation débouchent en général
sur une meilleure position par rapport à la concurrence et garantissent ainsi un
développement de l’entreprise qui dure dans le temps. Quand une organisation arrive
à mettre au point une innovation efficace en l’introduisant en tant que pionnier, les
autres vont essayer de la suivre en la copiant, mais l’avantage ne sera que marginal
par rapport à la première entreprise. Par contre si une entreprise a un développement
soutenu et ne fait pas beaucoup de changements structurels ou organisationnels au
sein de l’entreprise, même une ancienne méthode de management peut s'avérer très
innovante, très bénéfique.
Plus concrètement une innovation est donc un principe novateur qui va remettre en
cause l’orthodoxie d’avant, c’est une sorte de bouleversement du système. Un tel
changement est systémique, englobe donc souvent tous les domaines du
fonctionnement de l’entreprise, ce qui donne comme résultat qu’un tel changement est
difficilement imitable par des concurrents. Par exemple les américains ont pris plus de
20 ans pour comprendre le fonctionnement innovant de Toyota.
Voici une illustration selon Hamel et Breen (2007) montrant quelle est la place de
l’innovation managériale au sein des autres types d’innovation

26. 25
On remarque facilement que l’innovation managériale est au sommet de la “pyramide”,
elle est au coeur de la création de compétences et connaissances uniques a
l’entreprise. Ce n’est qu’en mobilisant les qualités des individus un par un et créant de
nouvelles façons de travailler qu’on peut le mieux stimuler la naissance des idées
encore inconnues.
L’idée est de dire que les changements au niveau du sommet de la pyramide auront
des répercutions directes sur le reste. Un domaine d’innovation mobilise d’autres et
sachant que le management englobe tout le fonctionnement d’une organisation et est
inter-connecté avec tous les autres domaines, une innovation à ce niveau là pourra
induire à de l’innovation dans les autres. Cela va également dans l’autre sens, si une
entreprise est innovative dans tous les domaines, elle le sera aussi au niveau du
management, en tout cas c’est ce que l’analyse de Gary Hamel préconise. Il est difficile
de prouver ceci sachant qu’il s’agit des choses difficilement quantifiables.
C. Les moyens de réussite de l’innovation managériale
Une idée qui pose souvent problème est de dire que pour trouver de l’innovation il faut
investir du temps et de l’argent. Puis ce processus peut être considéré comme
complètement aléatoire puisqu’on ne sait jamais quand est-ce qu’on va trouver une
idée ou un concept véritablement innovant, ni si cette idée va s'avérer rentable. Il ne
faut pas oublier qu’on se trouve du point de vue d’une entreprise qui a comme but
principal la génération de bénéfices.
Afin de pourvoir bénéficier de l’innovation managériale il faut la provoquer, mais pas
de n’importe qu'elle manière. Selon de nombreuses expériences, certains point
communs favorisant l’innovation dans le management ont étés retenus:
- il faut une entreprise qui est capable à incorporer ce genre de changements.
Une entreprise ayant une bureaucratie et une organisation trop rigide et
procédurale ne sera pas en état de bien intégrer ce genre de changements.

27. 26
- pour stimuler de l’innovation dans ce domaine, il est nécessaire d’amasser et
d'allouer des ressources, tant en capital humain qu’en argent. C’est un véritable
investissement, mais il n’est pas dit qu’il faut tout de suite consacrer un
pourcentage important de son budget. La question est de dédier une équipe qui
est apte à générer de nouvelles opportunités.
- il faut que la pensée générale de l’entreprise soit en symbiose avec le fait qu’il
faut innover. Si l’entreprise en tant que entité unique n’est pas convaincu qu’un
changement à ce niveau pourrait être bénéfique, son éxécution et au final son
efficacité sera nulle. On peut même s’imaginer des tentions entre les experts
ayant un point de vue conservateur et les juniors, voulant innover, voulant
améliorer. C’est une affaire de tous, donc il faut que tout le monde soit
d’accord.25
25 Gary HAMEL : “La fin du management”, 05/2009, URL :
http://penserlechangement.blogspot.fr/2009/05/linnovation-manageriale-2.html

28. 27
Conclusion
Cette thématique prend plus en plus d’envergure dans le monde de l’économie.
Avant on considérait le concept de l’innovation du management comme quelque chose
qui n’est pas précis, qui n’a pas de définition claire et que son véritable impact est
difficilement quantifiable. Le temps a montré que ce phénomène permet de générer
des avantages vis-à-vis de la concurrence qui sont extraordinaires. Il est donc
généralement admis qu’il faut mobiliser des ressources afin d’expérimenter de
nouvelles choses dans cette boite de pandore qui est l’innovation managériale. Un
nombre non négligeable d’entreprises (Ford, Toyota, Google etc.) sont une preuve afin
d’illustrer l’efficacité et la puissance des avancées générés dans ce domaine. Il ne
s’agit pas d’innovation purement technique ou scientifique qui fait la différence, mais
d’une innovation managériale. Cette dernière est finement liée aux autres types
d’innovation, mais représente tout seul également une arme puissante contre la
concurrence.
Cependant, afin de bien réussir les aventures dans l'inconnu, une bonne préparation
est nécessaire et il est préconisé de s’assurer que l’entreprise est prête à ce genre de
changements. Le fait de se lancer dans l’innovation est une stratégie entreprenariale,
cette dernière peut créer un nombre important d’améliorations à long terme et
précieuses pour l’avenir.
Même si le nouveau modèle du management nous parait aujourd’hui comme
idéal, il faut garder à l’esprit que les perturbations dans le monde de l’économie créent
des difficultés et permet l’ouverture de nouvelles opportunités. Le système managérial
adopté par chaque entreprise doit rester lié aux types de marchés sur lesquels elle
fonctionne. Chaque système n’est pas forcément mauvais, ni bon, mais il doit donner
à l’organisation la capacité à réagir et à s’adapter le plus vite possible dans un
environnement non contrôlé et non prévisible.
L’innovation managériale est finalement une caractéristique à ne pas négliger
dans chaque organisation car, le système managériale étant lié à ses marchés et à
son environnement, elle donnera à cette dernière des capacités d’innover dans
d’autres secteurs, de s’adapter et de répondre aux contraintes de plus en plus
nombreuses venues de l’extérieur et ainsi donner à l’organisation un avantage
concurrentiel dans la gestion des ressources financières, matérielles et humaines.

29. 28
Sources
1 Pierre VINARD : “Les Grands principes du Management”, URL : http://webpeda.ac-
montpellier.fr/economie-gestion/IMG/pdf/les_grands_principes_du_management.pdf
2
OECD : “Définir l’innovation”, URL :
http://www.oecd.org/fr/sites/strategiedelocdepourlinnovation/definirlinnovation.htm
3
Documents de définition de l’innovation et des typologies d’innovation, URL :
http://www.arittcentre.fr/guidefeder/documents/docs_eligibilite.pdf
4
Marc Mousli : “Taylor et l’organisation scientifique du travail”, Aleternatives Economiques
251, Octobre 2006, URL : http://sspsd.u-strasbg.fr/IMG/pdf/Taylorisme_1.pdf
5
Alternatives économiques n°251 “Impôts, une réforme injuste”, Octobre 2006
6
2011 Pearson Education France – Management, 7e édition – Stephen Robbins, David
DeCenzo, Mary Coulter, Charles-Clemens Rüling.
7
Alternatives économiques n°251 “Impôts, une réforme injuste”, Octobre 2006
8
Carol KENNEDY, Toutes les théories du Management “ les idées essentielles des auteurs
les plus souvent cités “, 2008, ISBN : 2840012995
9
2011 Pearson Education France – Management, 7e édition – Stephen Robbins, David
DeCenzo, Mary Coulter, Charles-Clemens Rüling
10
Alternatives Economiques Hors-série n° 077bis - septembre 2008
11
Bruno LUSSATO, « DIRECTION PAR OBJECTIFS », Encyclopædia Universalis [en
ligne], consulté le 6 janvier 2015. URL : http://www.universalis.fr/encyclopedie/direction-par-
objectifs/
12
2011 Pearson Education France – Management, 7e édition – Stephen Robbins, David
DeCenzo, Mary Coulter, Charles-Clemens Rüling.
13
“Just in Time”, URL : http://www.investopedia.com/terms/j/jit.asp
14
Réussir la qualité totale, p72, Michel Périgord, 1987, les Editions d’organisation
15
Eric DELAVALLE : “Le leadership, une compétence managériale”, URL :
http://www.questions-de-management.com/le-leadership-une-competence-manageriale/
16
http://www.questions-de-management.com/le-leadership-une-competence-manageriale/
17
Memogames par D. Reuter ISBN : 9782905151063.

30. 29
18
Laure-Emmanuelle HUSSON : “Classement : le management à la Google plébiscité par
ses salariés”, URL : http://www.challenges.fr/high-tech/20140526.CHA4245/classement-le-
management-a-la-google-plebiscite-par-ses-salaries.html
19
Francis BOYER : “Quand les salariés peuvent concrétises un projet personnel sur leur
temps de travail”, URL : http://www.innovationmanageriale.com/agilite-liberte/quand-les-
salaries-sont-autorises-a-travailler-sur-un-projet-de-leur-choix-google/
20
Assessing the Value of Research in the Chemical Sciences, National Academies Press,
Oct 30, 1998
21
Jeff DYER et Hal Gregersen : “How Procter and Gamble keeps its Innovation Edge”,
12/2012, URL : http://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2012/04/12/how-procter-gamble-
keeps-its-innovation-edge/
22
“Visa to enable Secure, Cloud-based mobile payments”, 02/2014, URL :
http://investor.visa.com/news/news-details/2014/Visa-to-Enable-Secure-Cloud-Based-
Mobile-Payments/default.aspx
23
Gary HAMEL : “The why, what and how of Management Innovation”, 02/2006, Harvard
Business Review. URL : https://hbr.org/2006/02/the-why-what-and-how-of-management-
innovation
24
Frédéric LE ROY : “L’innovation managériale”, Revue Française de Gestion 235, page 77
à 90. URL : http://www.slideshare.net/fethiferhane/innovation-managriale
25
Gary HAMEL : “La fin du management”, 05/2009, URL :
http://penserlechangement.blogspot.fr/2009/05/linnovation-manageriale-2.html