2. Historique et déploiement du Lean 2
1960 1980 2000
Marge
US/EU
TOYOTA
Mass
Production
Débutdu
TPS
Chocs
pétroliers
Le LEAN (livre
de Womack
& Jones)
Tempsdes
Outils
Tempsdu
Management
Manifeste
AGILE
1950 1980 2000
La
découverte
Le Lean, c'est le Toyota Production
System.
Développé face à la pénurie pour
donner de la flexibilité à la
production.
Il s'impose dans tous les
domaines, d'abord par ses outils
puis par son véritable fondement :
le Lean Management
3. Le Lean c’est :
J.DUFLOT 11/2014
OUTILS
MANAGEMENT
BUT
4. Le Lean c’est :
J.DUFLOT 11/2014
OUTILS
MANAGEMENT
BUTLe Lean est un système. Il ne fonctionne qui si on
prend en compte de manière équilibrée tous ses
aspects
Jusqu’aux années 2000 on ne considérait souvent
que les outils et singulièrement la chasse aux
gaspillages et le 5S.
Les résultats n’étaient donc pas toujours au
rendez vous.
5. Les Résultats amènent la
diffusion
5
Gestion
DRH
Commerce
R &D
Automobile
Hors
Automobile
Aéronautique
et délai
Informatique et
Agile
Hotels et
Qualité service
5S (partiel)
Poste (Guichet,
polyvalence)
6. Les Résultats amènent la
diffusion
6
Gestion
DRH
Commerce
R &D
Automobile
Hors
Automobile
Aéronautique
et délai
Informatique et
Agile
Hotels et
Qualité service
5S (partiel)
Poste (Guichet,
polyvalence)
Malgré tout le Lean « diffuse » car ceux qui
l’appliquent ont après tout des résultats
du type:
-50% de stock
10 fois moins de défauts au contrôle final
Les secteurs autre que l’automobile s’en
emparent.
Le développement informatique est
particulièrement « boosté » par les
méthodes Agile, leur présence du client et
leur animation rigoureuse.
7. Diffusion des outils : Value Stream Maping
7Exemple délai de traitement d'une commande
Avant
Entrée en FIFO
Commande urgente = perturbation et cout
mais sortie en 2 jours
Tempsde traitement:7 jours
Après
Analyse "LEAN" : voir le problème
Amélioration "LEAN" posséder l'outil
Résultat
File d'attente dans Plus d'urgence
l'ordre des délais de à gérer
sortie 0 cout
2 joursMais si l’exemple est
générique, l’application
de la solution est unique,
pas facile à transposer
dans un domaine nouveau
8. Diffusion des outils : Value Stream Maping
8Exemple délai de traitement d'une commande
Avant
Entrée en FIFO
Commande urgente = perturbation et cout
mais sortie en 2 jours
Tempsde traitement:7 jours
Après
Analyse "LEAN" : voir le problème
Amélioration "LEAN" posséder l'outil
Résultat
File d'attente dans Plus d'urgence
l'ordre des délais de à gérer
sortie 0 cout
2 joursMais si l’exemple est
générique, l’application
de la solution est unique,
pas facile à transposer
dans un domaine nouveau
La diffusion par les outils est difficile car
souvent la transposition n’est pas
évidente
Si on comprend bien l’avantage
considérable qu’il y a à réduire un lead
time de 7 à 2 jours, et même si on voit
que d’autres l’ont fait, dès qu’on sort du
domaine concerné, on imagine mal le
chemin à prendre pour y arriver
.
9. Échecs de transposition
Adaptation difficile, pas de pérennité, pas
d’adhésion de l’exploitant POURQUOI ?
9
On n’a pas de
problème!
Réduction stock sans
avis du terrain… :
remontée
5S : difficile à
maintenir
Changement
technique mal
maitrisé
11. Equilibre 11
Essentiel
Qu’un des piliers soit en retard sur l’autre
et tout le système souffre (flux tendu et
crise qualité ne font pas bon ménage)
Que la base (Standard, visuel, équipe)
soit trop fragile et la maison coule.
14. Le management est Prépondérant
14
Standard de travail
Management
visuel
Standard de
Management
Travail en Equipe
Respect
Valable qq soient taille et activité
15. Le management est Prépondérant
15
Standard de travail
Management
visuel
Standard de
Management
Travail en Equipe
Respect
Valable qq soient taille et activité
A partir du moment ou on a compris la
base du système, on découvre que les
principes sont universels
Il faut reprendre à la base, avoir un
Management Lean, et d’abord adhérer
aux valeurs !!
La pratique, standardisée, est simple, elle
force à adopter les bonnes attitudes et
donne des résultats. Surtout elle permet de
construire pas à pas le succès (Kaisen)
16. Exemple : Contrôle de gestion 6 personnes
16
Verbatim
« chaque matin l’équipe sait ce qu’elle
doit faire pour le résultat client »
« je vois le progrès chaque semaine »
« j’ai vraiment l’impression d’être utile »
( je ne fais plus des calculs, je participe
au progrès…)
« Maintenant le chef est parmi nous !!! »
Résultat global
Résultat Détail Standards
Compétences
Actions
Le Rituel évite que
le Visuel ne soit
qu’un décor
Les outils viennent
au moment
nécessaire
17. Exemple : Institut de formation 14 personnes
17
Verbatim
Ca me plait bien, tout le monde
participe, on parle des problèmes
On a de l’information en direct, utile
Je n’osais pas y aller, maintenant je dis
merci aux critiques
Résultat global
Résultat Détail Standards
Actions
Le Rituel évite que
le Visuel ne soit
qu’un décor
Les outils viennent
au moment
nécessaire
18. Exemple : Contrôle de gestion 6 personnes
18
Verbatim
« chaque matin l’équipe sait ce qu’elle
doit faire pour le résultat client »
« je vois le progrès chaque semaine »
« j’ai vraiment l’impression d’être utile »
( je ne fais plus des calculs, je participe
au progrès…)
« Maintenant le chef est parmi nous !!! »
Résultat global
Résultat Détail Standards
Compétences
Actions
Le Rituel évite que
le Visuel ne soit
qu’un décor
Les outils viennent
au moment
nécessaire
Rituel type
Rencontre 1 fois/ jour (Réunion opérationnelle, daily scrum
meeting)
Sur le terrain (au milieu de l’open space, de l’atelier) Toute
l’équipe durant 15 ou 30mn
Devant un tableau visuel synthétique Les actions décidées
sont simples, quotidiennes
C’est la fréquence qui donne le temps réel et rend
l’amélioration pas à pas visible
C’est la gestion des compétences qui permet d’apporter les
outils seulement quand ils sont demandés par l’équipe, et donc
utiles immédiatement
C’est la présence sur le terrain qui donne de la consistance, de
l’efficacité aux actions
C’est le groupe qui permet la mise à niveau des standards,
l’entraide et fait grandir les collaborateurs
19. Comment faire?
Avoir envie de progrès
Prêt à assumer le changement
Faire confiance
Puis le Projet… Quelle ambition?
Management en place
Mettre et garder en équilibre
Apport des outils juste nécessaires
19
20. Comment faire?
Envie de progrès
Assumer le changement
Faire confiance
Puis le Projet… Quelle ambition?
Management en place
Apport des outils juste nécessaires
20
Vous vous sentez prêt à évoluer, vous avez
conscience des limites de l’entreprise, de leur impact
sur le client ou la performance
Vous savez que le changement culturel peut être
rude
Vous êtes prêt à faire confiance, à écouter plus qu’à
parler, à assumer des décisions qui ne sont pas les
vôtres
Il ne manque plus que le Projet, ambitieux et
fédérateur qui va entrainer l’équipe.
Nouveau produit, part de marché, réduction des
pannes etc.
Démarrez le management et avancer… on sait où on
va, mais pas encore comment !!
21. 21
Quel que soit le domaine, la taille,
L’application des principes amène un
changement d’habitudes, de culture et un
nouveau dynamisme.
On ne demande
pas un résultat, on
l’obtient par un
processus
« simple »
Présentation
Ingénierie, management
International
Lean
Le Lean est un système. Il ne fonctionne qui si on prend en compte de manière équilibrée tous ses aspects
Jusqu’aux années 2000 on ne considérait souvent que les outils et singulièrement la chasse aux gaspilages et le 5S.
Les résultats n’étaient donc pas toujours au rendez vous.
Le Lean est un système. Il ne fonctionne qui si on prend en compte de manière équilibrée tous ses aspects
Jusqu’aux années 2000 on ne considérait souvent que les outils et singulièrement la chasse aux gaspilages et le 5S.
Les résultats n’étaient donc pas toujours au rendez vous.
Malgré tout le Lean « diffuse » car ceux qui l’appliquent ont malgré tout des résultats du type:
-50% de stock
10 fois moins de défauts au contrôle final
Les secteurs autre que l’automobile s’en empare. Le développement informatique est particulièrement « boosté » par les méthodes Agile, leur présence du client et leur animation rigoureuse.
Malgré tout le Lean « diffuse » car ceux qui l’appliquent ont aprèstout des résultats du type:
-50% de stock
10 fois moins de défauts au contrôle final
Les secteurs autre que l’automobile s’en empare. Le développement informatique est particulièrement « boosté » par les méthodes Agile, leur présence du client et leur animation rigoureuse.
La diffusion par les outils est difficile car souvent la transposition n’est pas évidente
Si on comprend bien l’avantage considérable qu’il y a a réduire un lead time de 7 à 2 jours, même si on voit que d’autres l’ont fait, dès qu’on sort du domaine on imagine mal le chemin pour y arriver
La diffusion par les outils est difficile car souvent la transposition n’est pas évidente
Si on comprend bien l’avantage considérable qu’il y a a réduire un lead time de 7 à 2 jours, même si on voit que d’autres l’ont fait, dès qu’on sort du domaine on imagine mal le chemin pour y arriver
1 On ne voit pas : ça s’apprend
2 On ne siat pas : ça s’apprend aussi
Malgré l’embauche de pilotes Lean de l’automobile, ça ne prend pas
Pire on critique la pression !
3 On ne fonctionne pas comme un système
Exemple camions moteurs
Exemple 5S qui disparait, stock qui réaugmente, nature a horreur du vide
Tout système ordonné retourne au chaos si on n’y injecte pas de l’énergie : le management
A partir du moment ou on a compris la base du système, on découvre que les principes sont universels
Il faut reprendre à la base, avoir un Management Lean, et d’abord adhérer aux valeurs !!
La pratique, standardisée, est simple, elle force à adopter les bonnes attitudes et donne des résultats. Surtout permet de construire pas à pas le succès (Kaisen)
A partir du moment ou on a compris la base dus système, on découvre que les principes sont universels
Il faut reprendre à la base, avoir un Management Lean, et d’abord adhérer aux valeurs !!
La pratique, standardisée, est simple, elle force à adopter les bonnes attitudes et donne des résultats. Surtout permet de construire pas à pas le succès (Kaisen)
Avant :
Rencontre 1 fois/ mois Dans un bureau En face à face Devant des tableaux EXCEL
Rituel
Rencontre 1 fois/ jour (Réunion opérationnelle, daily scrum meeting)
Sur le terrain (au milieu de l’open space, de l’atelier) Toute l’équipe durant15 ou 30mn
Devant un tableau visuel synthétique Les actions décidées sont simples, quotidiennes
C’est la fréquence qui donne le temps réel et rend l’amélioration pas à pas visible
C’est la gestion des compétences qui permet d’apporter les outils seulement quand ils sont demandés par l’équipe, et donc utile immédiatement
C’est le terrain qui donne de la consistance, de l’efficacité aux actions
C’est le groupe qui permet la mise à niveau des standards, l’entraide et fait grandir les collaborateurs
Avant :
Rencontre 1 fois/ mois Dans un bureau En face à face Devant des tableaux EXCEL
Rituel
Rencontre 1 fois/ jour (Réunion opérationnelle, daily scrum meeting)
Sur le terrain (au milieu de l’open space, de l’atelier) Toute l’équipe durant15 ou 30mn
Devant un tableau visuel synthétique Les actions décidées sont simples, quotidiennes
C’est la fréquence qui donne le temps réel et rend l’amélioration pas à pas visible
C’est la gestion des compétences qui permet d’apporter les outils seulement quand ils sont demandés par l’équipe, et donc utile immédiatement
C’est le terrain qui donne de la consistance, de l’efficacité aux actions
C’est le groupe qui permet la mise à niveau des standards, l’entraide et fait grandir les collaborateurs
Avant :
Rencontre 1 fois/ mois Dans un bureau En face à face Devant des tableaux EXCEL
Rituel
Rencontre 1 fois/ jour (Réunion opérationnelle, daily scrum meeting)
Sur le terrain (au milieu de l’open space, de l’atelier) Toute l’équipe durant15 ou 30mn
Devant un tableau visuel synthétique Les actions décidées sont simples, quotidiennes
C’est la fréquence qui donne le temps réel et rend l’amélioration pas à pas visible
C’est la gestion des compétences qui permet d’apporter les outils seulement quand ils sont demandés par l’équipe, et donc utile immédiatement
C’est le terrain qui donne de la consistance, de l’efficacité aux actions
C’est le groupe qui permet la mise à niveau des standards, l’entraide et fait grandir les collaborateurs
Vous vous sentez prêt à évoluer, vous en avez besoin (pour l’amour du client)
Vous savez que le changement peut être rude
Vous êtes prêt à faire confiance, à écouter plus qu’à parler, assumer des décisions qui ne sont pas les vôtre
Il ne manque plus que le projet, ambitieux et fédérateur qui va entrainer l’équipe
Nouveau produit, part de marché, réduction des pannes etc.
Démarrer le management et avancer… on sait où on va, mais pas encore comment!!
Vous vous sentez prêt à évoluer, vous en avez besoin (pour l’amour du client)
Vous savez que le changement peut être rude
Vous êtes prêt à faire confiance, à écouter plus qu’à parler, assumer des décisions qui ne sont pas les vôtre
Il ne manque plus que le projet, ambitieux et fédérateur qui va entrainer l’équipe
Nouveau produit, part de marché, réduction des pannes etc.
Démarrer le management et avancer… on sait où on va, mais pas encore comment!!