ÍNDICE
1.	INTRODUÇÃO	

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2.	

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Sabemos decidir?	

2.1.	 A paisagem do decisor	

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2.2.	 A contagem regressiva: como e...
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Inovação e Empreendedorismo
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4.2.4.	 SMARTWATT - Eficiência Energética e Microgeração...
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INTRODUÇÃO

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O facto de economistas e gestores ter...
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No momento de promover um novo tecido empresarial e de i...
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Sabemos decidir?

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As pessoas que convivem com emp...
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São muitos os estudos que nos dizem que a probabilidade ...
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Por outro lado, decidir exige pagar um preço. Não há dec...
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Trata-se de aplicar o senso comum. Esse senso comum que ...
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•	 decisões tácticas;
•	 decisões operativas.
Podemos de...
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Figura 1. Tipos de decisões e modelos ...
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Figura 2. Componentes de toda a decisã...
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Avaliação das alternativas: mediante o uso de modelo...
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2.3. 	 Diagnóstico: como traçar o mapa do problema

Sabe...
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Os requisitos de um bom diagnóstico
O objectivo de qualq...
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Figura 5. análise SWOT de um novo prod...
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Excesso de tempo livre. Rotina. Síndrome do “ninho vazio...
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2.4. 	Projecto: o mapa das soluçõe...
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Quem disse que só há uma solução? As bases do pensamento...
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Sabemos decidir?

participantes podem sentir que estão a...
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Como exemplo, pode utilizar-se o modelo apresentado por ...
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são os nossos pontos fortes? E as nossas fraquezas? O qu...
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2.5. 	A decisão: a arte de escolher

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poderá ser feito da sua formação em design e arte na nov...
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Relatório desenvolvido no âmbito do projeto "I&ES – Inovação & Empreendedorismo", promovido pelo IEMinho - Instituto Empresarial do Minho, no qual são apresentados 15 casos nacionais de sucesso no domínio do empreendedorismo. Estes casos estão inseridos em três domínios: Tecnologias de Informação e Comunicação, Biotecnologia e Energias Renováveis.

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Inovação e empreendedorismo 15 casos nacionais de sucesso

  1. 1. ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO 3 2. 7 Sabemos decidir? 2.1. A paisagem do decisor 11 2.2. A contagem regressiva: como e por que decidimos? 18 2.3. Diagnóstico: como traçar o mapa do problema 24 2.4. Projecto: o mapa das soluções 37 2.5. A decisão: a arte de escolher 46 2.6. Epílogo 55 3. Metodologia de estudo dos casos de êxito 57 4. Identificação de Casos de Êxito Inovadores em Portugal 63 4.1. BIOTECNOLOGIA 64 4.1.1. Anselmo Mendes Vinhos, Lda 64 4.1.2. BIOTEMPO – Consultoria em Biotecnologia, Lda. 75 4.1.3. Grupo CPC – Castro, Pinto & Costa, Lda. 86 4.1.4. INNO – Serviços Especializados em Veterinária, Lda. 101 4.1.5. SIMBIENTE – Engenharia e Gestão Ambiental, Lda. 114 4.1.6. Comentários finais 127 4.2. ENERGIAS RENOVÁVEIS 129 4.2.1. AO SOL Energias Renováveis, S.A. 129 4.2.2. DST Energias Renováveis SGPS, S.A. 138 4.2.3. MEGAJOULE II, Consultoria em Energias Renováveis, S.A. 147 1
  2. 2. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso 4.2.4. SMARTWATT - Eficiência Energética e Microgeração, S.A. 4.2.5. SOMATICA - Materials & Solutions, Lda. 169 4.2.6. Comentários finais 178 4.3. TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC) 181 4.3.1. EDIGMA.COM - Gestão de Projectos Digitais, S.A. 181 4.3.2. EUROTUX Informática, S.A. 193 4.3.3. SISMODULAR – Engenharia, Lda. 208 4.3.4. SKETCHPIXEL - Multimédia & Visual Effects, Lda. 222 4.3.5. UBISIGN – Tecnologias de Informação, Lda. 2 159 235 4.3.6. Comentários finais 243 5. Conclusões 247 6. 251 Intervenientes no estudo 7. Bibliografia 257 1. INTRODUÇÃO 3
  3. 3. i&es 4 Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso INTRODUÇÃO 1. O facto de economistas e gestores terem alterado o paradigma sobre o progresso e desenvolvimento económicos transformou, sem sombra de dúvidas, a criação de empresas num dos principais temas da actualidade, no campo da investigação empresarial. Até meados dos anos setenta, imperava uma visão da empresa em que a dimensão era o factor decisivo para competir, numa estrutura industrial em que os grandes grupos eram os donos do jogo. Contudo, esse processo de concentração empresarial, quando surgiu a crise energética, deu origem a gigantes que revelaram ter pés de barro. Esse paradigma, que identificava dimensão com competitividade, colapsou nas três últimas décadas do século XX. Estes foram os anos que fizeram emergir a contradição do local e do global, bem como a necessidade de desenvolver estratégias centradas em clientes próximos, ainda que actuando no maior âmbito geográfico possível. Neste período, concluiu-se também da necessidade de conciliar a flexibilidade e a agilidade, características dos pequenos, com os baixos custos das grandes organizações. E, se bem que a bonança económica dos últimos anos, na Europa, fazia prever uma mudança de tendência, a actual crise económica trouxe-nos de volta à realidade: só uma aposta decidida num tecido empresarial endógeno e inovador permitirá a Portugal sair da difícil situação actual em que se encontra. Não há mais quem defenda um mundo de grandes empresas, que fazem desaparecer as pequenas. Pelo contrário, actualmente, empresas pequenas e novas competem com organizações enormes e consolidadas, cada uma com as suas armas. 5 Hoje em dia, mais do que nunca, existem oportunidades para negócios novos e pequenos. A descentralização das grandes organizações, a necessidade de dispor de estruturas leves, com o adequado ênfase nos custos variáveis, a miniaturização da tecnologia, que torna possível competir em pequena escala, e/ou as possibilidades de cooperação entre empresas constituem factores que permitem às empresas pequenas competir com as grandes, mantendo as vantagens da sua dimensão reduzida. O pequeno e o novo são bonitos. As novas empresas são a seiva que regenera a competitividade dos nossos tecidos empresariais, uma vez que: 1) geram desenvolvimento endógeno; e 2) são nossas, reduzindo a dependência de decisões tomadas fora de fronteiras. A aposta na criação de empresas requer, contudo, uma estratégia nacional, pois “não se pode disparar a tudo o que mexe”. É necessário dispor de uma estratégia de acompanhamento das novas empresas, com base num modelo económico e na identificação das actividades-chave que sejam os motores do empreendedorismo.
  4. 4. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso No momento de promover um novo tecido empresarial e de identificar as principais actividades económicas a desenvolver, a inovação, a sustentabilidade e o crescimento são três dimensões que devem estar presentes. Daí a razão de ser deste trabalho, que pretende constituir-se como um espelho, onde possam ver-se reflectidas as dimensões-chave para compreender e acompanhar o êxito de empresas novas, em três sectores que consideramos essenciais enquanto eixos do renascimento empresarial, na nova etapa de desenvolvimento económico de Portugal. As energias renováveis, a biotecnologia e o sector das TIC são, pela sua própria natureza, ecossistemas onde estão presentes a inovação, a sustentabilidade e as reais possibilidades de crescimento. Sendo sectores com elevadas taxas de crescimento e demonstrada capacidade de criação de emprego, são, também e sobretudo, contextos em que tem vindo a emergir, por todo o mundo, uma nova classe empresarial e de que Portugal não pode ficar arredado. 6 Estamos convictos de que Portugal tem um lugar nessa nova estrutura empresarial e que empreendedores portugueses podem e devem figurar nesse novo grupo de empresários inovadores, na esteira de outros grandes homens de negócio portugueses, que conduziram as suas empresas bem para além das nossas fronteiras. É para esses novos empreendedores que este trabalho também surge, amplificando a sua voz e tomando-os como exemplos, na esperança de poder animar e incentivar novos percursos empresariais, proporcionando-lhes lições e ajudas de quem já leva uma boa parte do caminho percorrido e permitindo, assim, reflectir sobre os factores de êxito de projectos futuros. 2. Sabemos decidir? A criação de empresas é, actualmente, o recurso mais valioso para um desenvolvimento económico sustentado que possibilite a evolução da sociedade no seu conjunto. Para decidir sobre questões como esta, é imprescindível dispor da informação adequada. De modo a poder-se estabelecer planos, políticas e acções, é necessário conhecer o terreno. De entre os vários factores de êxito, o processo de tomada de decisão, pela importância que assume, pareceu-nos relevante que fizesse parte do processo reflexivo deste estudo, o que nos levou a dedicar um capítulo inteiro a essa problemática1, na esperança e convicção de contribuirmos, também, para mais e melhores decisores. Este trabalho lança luz sobre a criação de empresas e proporciona a decisores públicos e privados conhecimentos em primeira mão sobre a realidade dos empreendedores, os autênticos protagonistas do processo de criação. 1 O capítulo a que nos referimos é o segundo e intitula-se Saber Decidir. Resulta de uma adaptação do livro “Saber decidir. Guía práctica para tomar boas decisión.”, da autoria de Eduardo Garcia Erquiaga, coordenador científico deste estudo. 7
  5. 5. i&es 8 Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso Sabemos decidir? 2. As pessoas que convivem com empreendedores sabem que a criação de uma empresa não resulta, apenas, de uma oportunidade de mercado. São necessárias pessoas que estejam dispostas a actuar. Homens e mulheres dispostos a empreender e, como tal, orientados a tomar uma decisão difícil: largar o que tinham vindo a fazer e lançarem-se na criação da sua própria empresa. De facto, a descontinuidade na vida é um dos componentes fundamentais para que se crie uma empresa. Criamos empresas porque observamos algo de novo numa viagem que fizemos, porque a empresa onde trabalhávamos fechou as portas, porque tivemos um conflito no emprego,… Por detrás de um novo negócio, existe sempre uma história pessoal, uma confluência de acontecimentos que origina uma decisão. Tendemos a instalar-nos em zonas de segurança e de conforto de que apenas nos sentimos impelidos a sair quando a envolvente nos obriga a uma mudança de rumo. A decisão é a componente chave do processo de criação. E, se saber decidir é importante em qualquer âmbito da vida, é-o muito mais quando se trata de criar uma empresa. Até e desde logo, pelo facto de se tratar do culminar de várias decisões estratégicas: decidimos que pessoa queremos ser, que tipo de vida queremos levar, que actividades vamos desenvolver e que pessoas vamos servir com os nossos produtos e serviços. E fazemo-lo como uma declaração de independência, renunciando àquilo que as nossas mães consideram o desejável: um ordenado fixo, trabalhando para o Estado ou para uma grande empresa. Por isso é mais fácil empreender quando se parte do zero, quando não se tem de renunciar a um bom ordenado e a apelativos benefícios sociais ou quando não é necessário convencer cônjuge, familiares e tantos outros, nem sempre dispostos a aceitar que haja pessoas dispostas a complicar a vida por causa de uma ideia de autonomia e da vontade de não depender de terceiros. Os nossos empreendedores serão loucos? Terão perdido o juízo? É óbvio que não. Simplesmente consideram que o risco é razoável. Nas páginas que se seguem, aprofundaremos esta problemática do risco e da decisão. Veremos que dois pacientes num hospital podem ter o mesmo nível de dor (5 em 10, numa escala objectiva de medição da dor) e ter comportamentos diferentes: um joga alegremente às cartas, enquanto o outro se deixa abater pelo sofrimento. Assim como não há dor sem paciente, também não há risco sem decisor. 9
  6. 6. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso São muitos os estudos que nos dizem que a probabilidade de êxito de uma nova empresa se situa na ordem dos 30%. Duas pessoas diferentes podem perceber este facto de modos bem distintos. O primeiro, com mentalidade empreendedora, e depois de fazer os seus cálculos, diz: “Não é mau: 30% de probabilidades de me sair bem é muito mais do que as probabilidades de obter um lugar como recepcionista num hospital, cargo a que se candidatam 200 pessoas. Para além disso, farei algo de que gosto. Mais ainda: ontem saiu-me um prémio na lotaria, o que tinha probabilidades bem inferiores a esses 30%”. Sabemos decidir? 2. 2.1. A paisagem do decisor Uma outra pessoa, ao confrontar-se com os mesmos 30% de probabilidades de êxito, dirá: “O mais provável é que isto não corra bem. Além disso, tenho de pedir 50.000 euros ao meu sogro. Nem quero pensar nos jantares de Natal com a família, se isto termina mal. Já o estou a ver, todos os anos, a recordar-me que me tinha avisado de que o negócio não ia funcionar…”. 10 Decidir não é um jogo. É antes uma arte. Ao decidir, praticamos e treinamos. Como na história daquele pai que tinha um filho tão indeciso que era incapaz de escolher a roupa de manhã ou de optar pela refeição nos restaurantes. Aquele tipo de pessoas a quem a análise paralisa. Este pai, preocupado com o futuro do seu filho, inscreveu-o num curso para árbitros de futebol: a melhor forma de treinar a tomada de decisões rápidas é assumir, no imediato, as consequências da decisão. Estou convicto de que as páginas que se seguem servirão para reflectir, aprender e treinar a tomada de decisões e, também, para aplicar o senso comum; afinal, o menos comum de todos. Esse senso comum é, sempre, um factor-chave para triunfar. Também na criação de uma empresa. 11 A decisão: uma constante da acção dirigente As empresas existem porque empreendem. Nelas realizam-se diariamente projectos de maior ou menor envergadura e são utilizados recursos para realizar acções que visam alcançar objectivos previamente propostos. Em três palavras: as empresas fazem. De facto, é a acção que dá sentido à empresa. Podemos dizer que a empresa é, acima de tudo, uma unidade de acção. E, para fazer, é preciso previamente decidir entre as alternativas existentes. Por isso, e como consequência, a empresa é também uma unidade de decisão. Nela se decide sobre os objectivos a alcançar (sobrevivência, rentabilidade, autonomia…), sobre as acções a empreender (exportar, cooperar, inovar…) e sobre os recursos a utilizar (pessoas, dinheiro, relações, equipas…). O director dedica boa parte do seu tempo à tomada de decisões. Vive num mundo onde a incerteza é comum. O meio torna-se cada vez mais complexo, as pessoas com que trabalha no dia-a-dia não o são menos, e os sistemas e recursos também lhe colocam problemas quotidianos de escolha.
  7. 7. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso Por outro lado, decidir exige pagar um preço. Não há decisão sem custos. Supõe assumir as consequências que derivem dessa decisão, suportar em algumas ocasiões altos níveis de stress, obter consenso para a decisão tomada, etc. A decisão é parte da vida do dirigente. E costuma ser a principal dor de cabeça dos que “fazem fazer”. Mas é precisamente porque decidir constitui um autêntico problema que se torna imprescindível a análise de decisões. Por isso, mais adiante, dedicaremos algum tempo à decisão no dia-a-dia da direcção. Sabemos decidir? 2. área de I+D, mas o que me preocupa, realmente, é se o seu rendimento será óptimo no cargo que venha a ocupar, se quem o substituir no cargo actual de chefe de pessoal aguentará com os problemas de um departamento tão conflituoso, se a mudança será bem vista pela Direcção Geral e se ganhará a confiança dos seus novos companheiros e colaboradores. Este é o factor de incerteza. A incerteza também está associada ao desconhecimento dos cenários que, hipoteticamente, sucedem à decisão. Assim, e para que possamos falar de decisão, devem coexistir, pelo menos, duas circunstâncias: Se a sua empresa é um paraíso, não decida 12 • Várias alternativas possíveis. Sem estas, a decisão não existiria: seria um processo automático. Devemos decidir quando a situação actual não nos satisfaz ou, pelo menos, quando acreditamos que mudar o estado actual dos acontecimentos gera melhorias na organização. Nesse sentido, o que norteia a decisão é a excelência. • Incerteza, que resulta de informação imperfeita; ou seja, o desconhecimento das consequências da decisão a tomar e que podemos definir como as probabilidades distintas de ocorrência dos diferentes sucessos que derivam das decisões tomadas. Não se tomam decisões num “paraíso” hipotético. Decidimos ultrapassar o camião que vai à nossa frente na estrada, no meio de um espesso nevoeiro, porque o seu ritmo não nos satisfaz. Decidimos despedir um colaborador, porque consideramos que o seu rendimento é insuficiente. Mudamos uma empresa de embalamento, porque consideramos que é inadequada para servir o cliente, com rapidez e segurança. A insatisfação é o motor da decisão. Boas decisões e maus resultados Decidir é escolher onde há incerteza Amanhã viajo de Madrid para Pontevedra. No telejornal, o boletim meteorológico anuncia chuva e nevoeiro em toda a Galiza. Cheguei a Madrid há uma semana de avião e a minha previsão é regressar num voo regular. Devo decidir se voo com destino ao aeroporto de Santiago ou ao de Vigo. Nos últimos tempos, tem havido alguma polémica pelo grande número de desvios dos voos com destino a Vigo, motivados pelo nevoeiro. Um piloto meu amigo disse-me que a percentagem de desvios neste aeroporto não ultrapassa 1%, inferior aos 2,5% considerados normais pelas organizações europeias de navegação aérea. Para que exista uma decisão, é necessário que se possam desenvolver distintos rumos de acção. O réu que vai ser executado não decide a sua sentença. Uma condição de partida para que possa existir uma decisão é que existam várias alternativas de acção. Compro o bilhete com destino a Vigo (fica a menos 30 km do meu destino do que Santiago). Finalmente, o nevoeiro impede a aterragem e o avião é desviado para o aeroporto de Santiago. Chego com uma hora de atraso a uma reunião importante. Fica a dúvida de saber se a minha decisão foi a mais correcta… Esta realidade óbvia e quase trivial encerra um axioma irrefutável: só se o seu departamento for um paraíso se poderá dar ao luxo de não decidir. Se for caso disso, o que achamos altamente improvável, sinta-se um homem afortunado. Se não for, tem de decidir. Mesmo que isso lhe custe, que o torne impopular, ou que não possa predizer o que acontecerá a seguir. Podemos alugar ou comprar a nossa nova máquina fotocopiadora. Podemos manter ou suprimir esse produto da nossa carteira. Podemos vender nos EUA através de representantes, ou abrir aí uma delegação própria. Quando existem diversas alternativas, é possível escolher e, portanto, talvez se tenha de decidir. Sendo a existência de alternativas uma condição necessária, não é, contudo, factor suficiente para que se possa falar de decisão. A esta primeira condição deve juntar-se o facto de nos encontrarmos numa situação de incerteza. A incerteza é caracterizada pela falta de informação. Se, ao decidir, tivéssemos acesso à informação perfeita, a decisão seria, simplesmente, uma selecção. Quando conhecemos a melhor alternativa e quais são as consequências da escolha, então, não se trata de decisão. A incerteza vai para além do “não saber o que fazer”, ao ter que optar entre várias alternativas. Posso não ter a certeza se um dos meus colaboradores deve dirigir a área de formação ou a A qualidade das decisões não pode ser medida pelo sucesso dos resultados. A melhor decisão era voar com destino a Vigo. No entanto, o resultado foi tão negativo como improvável. Um paciente com uma grave patologia cardiovascular sabe que uma operação irá permitir-lhe ter uma vida normal. Caso contrário, a probabilidade de viver mais dois ou três anos é incerta. A percentagem de êxito neste tipo de operações e pacientes com as suas características é de 90%, na clínica onde será operado… A qualidade da decisão não reside no resultado da intervenção, mas sim no método. Mais à frente, contribuiremos com ideias, técnicas e instrumentos que permitam melhorar o método para enfrentar todos aqueles problemas que, nas nossas empresas, obrigam a tomar decisões. 13
  8. 8. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso Trata-se de aplicar o senso comum. Esse senso comum que nos faz, se possível, um pouco mais “racionais”. Trataremos de “racionalizar”, na medida do possível, a tomada de decisões. Toda a decisão pressupõe correr riscos O ser humano, cada vez que decide, assume um risco. Quando ultrapassamos um camião, com uma visibilidade reduzida, não temos certeza absoluta que: • não haja outro veículo à frente a impedir a manobra; • não venha outro veículo a grande velocidade em sentido contrário; • o veículo responda como esperamos. 14 Assumimos, por isso, um risco. Quando escolhemos um restaurante para o congresso que nos encontramos a organizar, não temos a certeza que: • o menu seja do agrado dos participantes; • um empregado da empresa não sofra uma intoxicação alimentar. O risco faz parte da decisão. Faz parte da vida. Podemos, assim, formular a seguinte equação para descrever a tomada de decisões: Decisão = Informações + Risco Uma decisão comporta uma parte de informação e outra de risco. Podemos trocar informação por risco e reduzir o risco em troca de tempo e dinheiro. Podemos encomendar um estudo de mercado ou adiar a decisão para aguardar por novos acontecimentos. Podemos decidir tarde ou assumir um custo de informação tão elevado, que faça da decisão final a opção mais cara e imprestável. A probabilidade de isto ocorrer depende, em grande parte, do dirigente em questão. Não há dor sem paciente: não há risco sem decisor No sexto piso do hospital, acabam de medir a dor de dois pacientes. Fizeram-no com base numa escala de 1-10, tendo ambos obtido a mesma pontuação - 2,4. No entanto, um deles está a jogar às cartas com o companheiro de quarto, enquanto o outro está a dar gritos que se ouvem na recepção. A verdade é que a dor não afecta todos os pacientes por igual. Tal como o risco nunca afecta todos os dirigentes por igual. A alguns, o risco dá-lhes estímulo e é o incentivo para seguir em frente. A outros, bloqueia e torna-os incapazes. O risco é, de certa forma, como a dor: uma Sabemos decidir? 2. percepção, uma sensação. Um pai fala com a sua filha sobre uma viagem que esta fará a Barcelona. Uns amigos da jovem também vão fazer a viagem e ofereceram-se para a levar no seu carro. O pai não gosta nada da ideia. “O avião é um meio muito mais rápido e seguro”, afirma. Tenta reduzir o risco. No entanto, o pai, quando viaja para Barcelona e sempre que pode, vai de carro, porque tem medo de voar. Este exemplo ajuda a perceber que o risco é uma magnitude relativa, subjectiva e pessoal. Não há risco sem decisor, tal como não há dor sem paciente. Por isso, a percepção do risco costuma ser a causa fundamental de uma das doenças mais graves do dirigente: a indecisão. O risco bloqueia e stressa um grande número de dirigentes, tornando-os incapazes de decidir. São casos em que o excesso de análise paralisa as pessoas. Estes dirigentes esperam sempre pelo último dado, o próximo relatório, qualquer desculpa sendo boa para adiar uma decisão. Serve de pouco dispor da melhor informação, se não se atrever a decidir. Um dos valores que devem acompanhar todos os directores é uma certa dose de coragem. No extremo oposto, encontram-se os que decidem temerariamente, com base em nada. São muitos os dirigentes cujo processo de tomada de decisão se baseia no paradigma “intuiçãodecisão-acção”. Como veremos mais adiante, podemos decidir sem dispor das informações acessíveis, por exemplo, aos nossos colaboradores e companheiros. Temos tendência a decidir sem diagnosticar, a projectar sem analisar. E, por vezes, porque não seguirmos um método, assumimos riscos desnecessários. Convém ter cuidado com o chamado “olfacto”, pois, às vezes, leva a decisões pouco consistentes, para as quais não se teve em conta informação de qualidade, detida pelos membros da própria equipa. Tipos de decisões: objectivos distintos requerem sensibilidades diferentes 15 Nas empresas, são tomadas decisões de muitos tipos. Podemos decidir se instalamos uma fábrica na Turquia, se mudamos o toner à impressora do nosso computador pessoal, se aumentamos uma comissão em um ou dois pontos percentuais, se fechamos a empresa ou a vendemos a um grupo investidor, etc. Estas decisões são de natureza muito diferente. Umas são semi-automáticas (mudar o toner da impressora). Outras supõem uma reflexão de fôlego (instalar a fábrica na Turquia). Outras, ainda, afectam o futuro de muitas pessoas (fechar a empresa ou vendê-la), enquanto outras, por último, originam consequências praticamente irrelevantes. Eis porque faz sentido socorrermonos da análise de decisões, sejam estas de que tipo forem, quando decidir constitui um problema e exige um esforço de análise e avaliação. Podemos distinguir três tipos de decisões, em função do seu nível de importância para a empresa no seu conjunto. Estes níveis coincidem, normalmente, com os grandes níveis hierárquicos da empresa. Assim, há: • decisões estratégicas;
  9. 9. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso • decisões tácticas; • decisões operativas. Podemos definir as decisões estratégicas como aquelas que afectam a escolha da empresa que pretendemos ser no futuro e do tipo de negócio em que queremos estar. Normalmente, afectam as finalidades e os objectivos da empresa. Mesmo que, em algumas destas decisões, intervenham autênticos exércitos de analistas como staff, é a gerência que assume, na solidão do vértice da empresa, todo o risco e toda a responsabilidade. 16 As decisões tácticas são as que afectam a escolha futura de unidades organizativas da empresa. São tomadas, geralmente, por directores funcionais (marketing, produção, finanças, etc.), responsáveis por divisões, departamentos ou áreas. A redefinição do conteúdo de um posto de trabalho no departamento administrativo é uma decisão táctica. Vistas por este prisma, este tipo de decisões afecta, fundamentalmente, os meios (sejam estes acções, objectivos ou recursos) para atingir o futuro escolhido, a partir da estratégia da empresa. As decisões operativas são as relativas ao funcionamento da empresa e afectam um âmbito restrito da mesma. Realizar um pedido de matérias-primas quando o stock está no ponto de pedido, mudar o toner da impressora, etc. São realizadas diariamente pelos funcionários da empresa e também pelos seus chefes e directores. À medida que subimos na hierarquia da empresa, a percentagem de tempo dedicado à realização deste tipo de decisões diminui. As matemáticas e a decisão “Saber muito de matemática dificulta a tarefa do dirigente”. Já ouvimos, em certas ocasiões, esta frase junto de empresários e dirigentes. São muitos os jovens alunos de programas de mestrado que procuram resolver todos os problemas a partir do ponto morto, da constatação de um desequilíbrio financeiro ou do valor actual líquido de um investimento. No afã de sintetizar o problema, acabam por reduzir a vida a um algoritmo. Reduzem os desejos a objectivos e as pessoas a simples equações matemáticas. Em algumas ocasiões, a “deformação” profissional de um dirigente com um percurso profissional mais técnico leva-o a perder de vista o essencial. Ora, a vida é muito mais do que um algoritmo: o VAL, a TIR e outros modelos econométricos servem de pouco, se não tivermos em conta a estratégia e as pessoas, entre outros factores igualmente importantes e não necessariamente quantificáveis. No entanto, também é verdade que agimos às cegas se quisermos decidir sem fazer contas. É suposto que obtenhamos resultados, pelo que não se pode decidir sem fazer contas. Quando os mínimos não são cumpridos, os argumentos económico-financeiros são implacáveis. Não podemos, por isso, raciocinar unicamente em função do clima laboral, da missão da empresa, da função social, da motivação… As empresas sobrevivem porque, todos os anos, terminam o seu exercício com números azuis, conseguem reduzir seus custos de manutenção, aumentam as suas margens, reduzem o custo financeiro, etc… A vida não está à margem dos resultados. Os dirigentes oriundos das ciências sociais e humanas, que “não querem saber” dos números do departamento financeiro ou do director da fábrica, têm nos resultados uma realidade que não podem, de todo, evitar. Para decidir, há que fazer contas. Sabemos decidir? 2. Ao estudar os diferentes tipos de decisões, observamos que a adopção de umas e outras exige critérios e métodos diferentes. As decisões estratégicas, por exemplo, não podem ser tomadas exclusivamente a partir de perspectivas de margem, de rentabilidade ou de custo. Tal como também não é possível decidir se mudamos de profissão, comparando o ordenado em cada uma das possibilidades. É necessário analisar o grau de satisfação das expectativas profissionais, a incidência na vida familiar e outros factores-chave. Uma empresa dedicada à produção de maquinaria para a indústria da alimentação coloca a possibilidade de instalar uma fábrica de bolachas na Polónia. O projecto não depende unicamente da taxa de retorno do investimento. Faz sentido diversificar ao ponto de mudarmos de negócio - da indústria de bens de equipamento para a indústria alimentar? A Polónia é o país certo, tendo em conta o seu mercado potencial? Estamos acostumados a trabalhar e a negociar com uma Administração como a dos países de Leste? Podemos assumir as possíveis mudanças políticas que se produzem e o consequente risco económico para o projecto? Todas estas questões não podem ser reduzidas a algoritmos. Nas decisões estratégicas, os modelos a utilizar são heurísticos, pois trata-se, normalmente, de decisões não programáveis. Fazer as contas é condição necessária, mas não suficiente. Ao contrário, as decisões operativas costumam ser programáveis, devido ao seu elevado grau de estruturação. Decidir quando se encomenda matéria-prima pode mesmo ser uma decisão automática, em função da recontagem no armazém e do pedido previsto. Nas decisões tácticas, também existem muitas possibilidades de estruturação e, portanto, de utilização de modelos algorítmicos. Decidir se concedemos um desconto de pronto pagamento e qual o seu montante resulta de um modelo matemático que nos diz a percentagem de desconto que é equivalente ao que custa à empresa o financiamento desses fundos, através do desconto de resultados ou da apólice de crédito. Um algoritmo pode, por isso, dar-nos a base para a solução. À medida que subimos na hierarquia, os algoritmos cedem espaço à heurística. Do positivo ao normativo. Da matemática empresarial à política da empresa. Dos computadores às pessoas. 17 Até aqui, temos estudado o “o quê” da decisão; ou seja, caracterizámos as decisões na empresa. Mais à frente, entraremos no “como” desenvolver o processo para a tomada de decisões eficazes.
  10. 10. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso Sabemos decidir? Figura 1. Tipos de decisões e modelos de resolução esquecer a nossa obrigação de decidir. estratégia Em outras ocasiões, os problemas passam despercebidos num universo de factores bem mais visíveis que nos impedem de ver com clareza o que verdadeiramente importa. E, não raras vezes, são os nossos colaboradores quem, com o melhor (ou o pior) dos ânimos, nos tentam evitar desgostos e nos afastam dos verdadeiros problemas, necessitados de decisões importantes e, em muitos casos, urgentes. táctica Também só podemos tomar decisões se contarmos com todos os ingredientes para decidir e soubermos as etapas que teremos que percorrer, desde o momento em que o problema surge até à escolha da melhor alternativa. Modelos heurísticos operativa 18 2. Modelos algorítmicos Tomar decisões, assim como escutar ou comunicar, é uma arte que requer alguma técnica. Estamos perante uma disciplina em que a preparação prévia é essencial. Por isso, neste breve capítulo, vamos especificar todos os ingredientes que devemos ter em cima da mesa, na hora de tomar uma decisão. Descreveremos, também, as etapas do caminho que nos permite escolher a melhor alternativa e reflectiremos sobre a necessidade de abrir as portas e deixar entrar a luz que nos permita ver esses problemas. Os ingredientes da decisão 2.2. A contagem regressiva: como e por que decidimos? Até aqui, percorremos um conjunto de aspectos básicos que caracterizam as decisões nas empresas. Resumidamente, são estes os ingredientes de que qualquer decisão necessita: • uma situação insatisfatória ou passível de melhoria; • objectivos a alcançar; • alternativas ou rumos de acção; • critérios ou atributos para decidir; • incerteza; • um decisor. Uma conjugação astral No capítulo anterior, afirmámos que decidir pressupõe sempre sair da zona de conforto. Por isso, para que tomemos decisões é imprescindível que convirjam uma série de acontecimentos, do género de uma conjugação astral, e que fazem com que, nesse momento e não num outro, haja uma pessoa ou uma equipa que assume o comando e decide. Sempre se disse que o passo mais difícil de um longo caminho é o primeiro e isto é particularmente verdadeiro no campo da decisão. Todos temos problemas e devemos agir. Mas, o dia-a-dia, nuns casos, o medo e as consequências, noutras, e também a falta de liderança fazem-nos 19
  11. 11. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso Sabemos decidir? Figura 2. Componentes de toda a decisão Insatisfação: problema ou situação passível de melhoria Objectivos a atingir com a decisão Alternativas: diferentes rumos de acção Critérios ou atributos a avaliar Incerteza 20 2. As soluções de compromisso estão sempre erradas2, pois não apresentam muitas diferenças em relação às soluções em que “agarramos o touro pelos cornos” - geram, na mesma, trauma, põem em alerta todos os intervenientes e obrigam ao mesmo esforço de implantação e comunicação. Um cirurgião que extrai uma amígdala em vez das duas expõe o paciente aos mesmos riscos sem conseguir o objectivo pretendido. Deve-se agir ou não agir. A posição intermédia está sempre errada. Critérios ou atributos Referimo-nos aos factores a considerar na hora de avaliar as distintas alternativas. Melhorar a margem pode implicar travar as vendas. Alargar o período de pagamento aos fornecedores pode ter consequências na imagem comercial. Também é importante que se identifiquem, de entre todos, quais os factores críticos. Incerteza Venderemos as 5.000 unidades previstas para o ano que vem, no caso de a actividade continuar? As taxas de juro irão manter-se abaixo dos 8% ao longo de todo o projecto de investimento? As taxas de câmbio irão manter-se como actualmente? Decisor A incerteza é um dos aspectos que configuram o risco na decisão. É este que se refere à probabilidade de ocorrência dos diferentes sucessos possíveis. Os meus colaboradores irão aceitar a contratação de alguém externo como adjunto para a gerência? O decisor Insatisfação: existência de um problema ou uma situação “passível de melhoria” Sem este ponto de partida, é impossível existir um problema de decisão. É o ponto de partida de toda a decisão. Algo deve funcionar mal ou, visto pelo lado positivo, algo pode funcionar melhor. No paraíso, não é necessário tomar decisões… Objectivos A constatação de uma situação insatisfatória exige que estudemos as suas causas, que a conheçamos em profundidade e que estabeleçamos objectivos que nos levem a definir os rumos para obter uma nova situação, que satisfaça as nossas expectativas. Tomamos decisões para reduzir custos, aumentar vendas, melhorar as nossas margens, obter um clima laboral melhor, etc. Em todas as decisões, para poder escolher, devemos definir e conhecer os objectivos a alcançar. Por último, devemos ter em conta que não há decisão sem decisor. Depende deste a percepção do risco associado à decisão. É também o decisor que define os critérios a ter em conta na avaliação das alternativas, estabelece os objectivos a atingir e constitui o ponto de partida da decisão, no momento em que existe insatisfação com a situação actual (e, portanto, se coloca a possibilidade de a melhorar). 21 Os passos a dar A Figura 3 mostra os passos a dar em todos os problemas de decisão. É possível resumi-los da seguinte forma: • • Perante uma situação “passível de melhoria”, e para que seja objecto de decisão, devem existir várias alternativas. Uma delas é manter a situação actual; podemos sempre não agir. Posso proceder ou não a uma reestruturação organizativa na minha empresa. O que nunca devo fazer é realizá-la pela metade. Projecto: geração de possíveis alternativas de actuação. • 2 Diagnóstico: o que falha e porquê? • Alternativas: caminhos de acção distintos Constatação de uma situação insatisfatória: aparecimento do problema ou situação passível de melhoria. Estruturação do problema: concretização das alternativas, prospecção e simulação. Peter Drucker (1973), no seu clássico Management: Tasks, Responsibilities, Practices expõe de forma magistral esta questão, no capítulo sobre decisões.
  12. 12. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso • Avaliação das alternativas: mediante o uso de modelos e a aplicação de critérios. • Interpretação dos resultados. • Escolha. Mais à frente, percorreremos cada uma destas fases e forneceremos um método que permita avançar na tomada de decisões nas empresas. O método, casuisticamente determinado por cada dirigente e as suas circunstâncias, baseia-se na análise de diversas propostas de especialistas de diversos campos de acção nas empresas e tenta ser, ao mesmo tempo, simples e eficaz. Figura 3. Fases no processo de decisão 22 Sabemos decidir? 2. possibilidade de mudar. O facto de criarmos canais para o aparecimento de problemas ou para apresentação de situações passíveis de melhoria não obriga, necessariamente, a que o nosso departamento se converta numa equipa de alarmistas. Diariamente, se estivermos a salvo do “síndrome de Moncloa” (pessoa que não ouve ninguém, nem admite que erra), os nossos colaboradores apresentam-nos problemas. Ser receptivo é uma coisa; ser um amplificador da mensagem é outra bem diferente. Há que colocar as coisas no seu lugar. Existem organizações com tendência para o histerismo, com enormes “problemas de um dia”, que deixam de o ser no dia seguinte. Se alguém se deixa levar por pessoas que “ligam à sede perante qualquer eventualidade”, está perdido. Converte um alerta comercial em alarme permanente. É imprescindível saber “congelar” algumas das mensagens recebidas e estudá-las à luz da estratégia e dos recursos disponíveis. Surgimento do problema ou situação passível de melhoria Diagnóstico. O que falha e porquê? Projecto: geração de alternativas Estruturação do problema Avaliação de alternativas Interpretação dos resultados Escolha Não há pior cego do que aquele que não quer ver: o aparecimento do problema A constatação de uma situação insatisfatória é o detonador indispensável para que se inicie um processo de decisão e, portanto, o processo de mudança e melhoria na empresa. Descobrir uma situação passível de melhoria exige que sejamos críticos connosco próprios. Exige que sejamos curiosos, abertos a novas ideias e propostas. Requer capacidade de diálogo e escuta, junto dos colaboradores e do cliente. Se fecharmos a porta, ninguém entra para nos contar o que se passa. Se castigarmos quem nos traz problemas, só virão contar-nos meias verdades. Os relatórios podem ser sempre positivos. Porquê descobrir, se se vive melhor ocultando? Quando o problema já não tem solução, podemos sempre alegar que houve uma falha no Sistema de Informação, que o cliente é caprichoso, que a concorrência é desleal… O certo é que não há pior cego do que aquele que não quer ver, nem há mais surdo do que o que não quer ouvir. Escutar é, nas empresas, um factor-chave. É o ponto n.º 1 de qualquer plano de sobrevivência empresarial. Os nossos colaboradores podem detectar problemas, mas um problema não existe enquanto o decisor não tornar sua essa insatisfação e colocar a 23
  13. 13. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso 2.3. Diagnóstico: como traçar o mapa do problema Sabemos decidir? 2. Assuma-se, sem problemas, que nas empresas o diagnóstico prima pela ausência. Podemos iludir-nos, dizendo que a acção é o principal, que na empresa o tempo é ouro, que não podemos passar a vida a discutir e a analisar… mas a verdade é que não queremos diagnosticar. É incómodo, leva muito tempo e, além disso, pode dar-se o caso de a conclusão a que chegarmos não ser a nossa. Devemos reivindicar o direito ao diagnóstico. Como diagnosticamos? Se fizéssemos um estudo detalhado dos estilos ocidental e japonês, no que à tomada de decisões se refere, observaríamos que a principal diferença entre eles radica na ênfase dada à fase de diagnóstico. 24 O dirigente japonês orienta o processo de decisão em função das perguntas adequadas. Um bom diagnóstico contém, em si mesmo, o fundamental do projecto a aplicar. Reivindiquemos o direito ao diagnóstico Ontem à tarde, estourou a bomba. Surgiu um problema que coloca em perigo a consecução dos objectivos anuais. Apesar de ser quarta-feira e das reuniões de direcção se realizarem às segundas-feiras, foi decidido convocar uma reunião urgente para hoje, quinta-feira. Assim começa a história de muitos problemas que requerem análise de decisões. O habitual nas empresas é que o enredo continua da seguinte forma… O Henrique, perante a importância do problema, deu várias voltas ao assunto e acredita ter encontrado uma solução. Passa por um acordo de cooperação no abastecimento com a empresa Z, que, há alguns meses, esteve quase a concretizar-se. Em contrapartida, o ocidental concentra-se em obter as respostas. O diagnóstico é quase um formalismo. É óbvio. O peso da decisão está na geração das alternativas e, sobretudo, na avaliação das mesmas. É por esta razão que, no Japão, as fases iniciais de toda a negociação são lentas e árduas. Procura-se fazer com que o problema seja adequadamente compreendido por todos aqueles que, posteriormente, terão de assumir o projecto. Uma vez superada esta fase, o resto será muito mais rápido do que nas empresas ocidentais. Nós, ocidentais, somos mais rápidos a dar soluções. Depois, surgem os problemas de implementação. O que era evidente para o analista ou para o decisor não o é, afinal, para todos os implicados no processo de implantação, o que faz com que surjam as greves, os obstáculos, o retrocesso, a reestruturação do projecto, a reunião urgente. Figura 4. Como diagnosticamos? 25 O QUE FAZEMOS O Luís “dormiu sobre” o assunto. Observou que os factos lhe dão razão e tem a solução estudada e escrita, para apresentar na reunião de hoje. O Isidro, que está um pouco cansado que o Henrique e o Luís brinquem aos estrategas, acredita que tudo se resolverá com uma nova estratégia de penetração no mercado. Na reunião, e após uma breve introdução ao tema, o grupo estuda as alternativas de acção para solucionar a crise. Cada um dos protagonistas esgrime as suas razões e argumentos. A dialéctica invade tudo. Trata-se de um “combate” em que só um pode “ganhar”. Finalmente, foi adoptada a solução do Luís. Foi bem apresentada e é politicamente aceitável. Pelo contrário, o Henrique apenas conseguiu captar a atenção do resto dos directores durante um minuto. A oratória e a persuasão nunca foram o seu forte… O QUE DEVERÍAMOS FAZER A dialéctica invade tudo Um mapa do problema Não tenho tempo: devo decidir Depressa e bem há pouco quem: um tempo para o diagnóstico Costuma ganhar quem sabe convencer, não quem contribui com a melhor ideia Evitemos o peso do carisma pessoal no processo de decisão Centramo-nos nas respostas para decidir melhor Centremo-nos em colocar as perguntas adequadas antes de decidir Um bom diagnóstico contém, em si mesmo, o projecto a aplicar.
  14. 14. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso Os requisitos de um bom diagnóstico O objectivo de qualquer diagnóstico é a definição do problema. Devemos traçar o mapa do problema, mapa esse que deve identificar os principais factores que afectam a situação em análise. A matéria-prima necessária para este trabalho é constituída pelos factos e tendências que caracterizam a situação. Espera-se que todos os diagnósticos realizados por um profissional sejam “objectivos”, indo bem para além das opiniões, intuições, suspeitas, etc. Espera-se sempre que assente em factos concretos, objectivos, demonstráveis. 26 Ora, a objectividade não existe - a percepção de analistas e decisores faz com que tudo seja, de uma forma ou de outra, subjectivo. Também se pode argumentar que as opiniões são fruto da experiência dos especialistas e que, apesar de nem sempre serem “demonstráveis”, têm em si mesmas um grande valor, como elemento de diagnóstico. Ainda que todos estes argumentos sejam válidos, é por demais óbvio que uma afirmação como “o preço não é uma variável-chave no consumo do nosso produto” não é tão fiável como “o principal motivador de compra do nosso produto para 80% dos consumidores é o prazo de resposta, seguido da garantia sanitária e da apresentação, segundo uma sondagem realizada a 2.000 consumidores no último trimestre”. Um diagnóstico sério começa pela sistematização de factos e tendências. Vai para além da análise estatística, explicando as evoluções relevantes no passado e vislumbrando tendências face ao futuro. Por outro lado, o diagnóstico é algo mais do que uma mera descrição de factos e tendências. Um atestado médico, por exemplo, nem sempre constitui um autêntico diagnóstico. Atentemos neste exemplo, apresentado por um leigo na matéria: • O João está amarelo. • O João sua. • O João tem febre. Neste caso, dispomos de uma série de factos constatáveis que reflectem a situação do João. No entanto, não dispomos de um diagnóstico. O diagnóstico não é a simples enumeração dos factos que acontecem numa situação concreta. Um diagnóstico que consista em dizer que o João está amarelo, está a suar e tem febre não é operacional e apenas demonstra que não sabemos o que é que o João tem. O diagnóstico vai além da soma dos sintomas. Podemos tratar sintomaticamente o paciente sem solucionarmos o problema de fundo; baixar a temperatura e evitar o suor não curará o João. • O João tem hepatite. Sabemos decidir? 2. Este último é um verdadeiro diagnóstico, pois apresenta a causa do problema. Um diagnóstico, depois de sistematizar os factos que definem o problema, procura as suas causas. O exemplo da doença do João é aplicável à realidade das nossas empresas. Quem é que não solicitou, alguma vez, um diagnóstico da sua organização a uma empresa de consultadoria? Uma das dimensões destes diagnósticos, e a que tendemos a prestar muita atenção, é o que erradamente se denomina de “diagnóstico económico-financeiro”. É aqui que são analisadas as principais variáveis económico-financeiras, comparadas com os rácios obtidos para o sector, alguns dos concorrentes, etc. Eis um exemplo: A empresa obtém uma margem inferior, em dois pontos, à média do sector; a taxa de endividamento situa-se nos 1,25 e o custo da dívida foi aumentado em 0,3 pontos; a rotação do activo estagnou, nos últimos dois anos, em 2,3. Estamos perante a enumeração de sintomas. É como os números de uma análise clínica, que descrevem parâmetros vitais. Não se trata de um diagnóstico. A margem da empresa é reduzida por alguma razão (o produto entrou numa fase de maturidade, a concorrência iniciou uma guerra de preços…) e a estagnação da rotação resulta de algo (falta de agilidade administrativa na cobrança a clientes, política de compras deficiente, sistema de controlo de stocks inadequado, formulação errada da oferta no catálogo de produtos, etc.). As causas do que passa na empresa nunca são económico-financeiras. A dimensão económicofinanceira é o sintoma, o resultado, a consequência. Nunca devemos perder de vista esta realidade. O diagnóstico exige a procura sistemática das causas da situação actual. Técnicas e instrumentos para o diagnóstico Para evitar que a dialéctica invada o diagnóstico e garantir, nesta fase, a maior frieza possível, devemos utilizar técnicas simples. Citaremos aqui algumas das mais conhecidas. A análise SWOT representa os diferentes factos e tendências que caracterizam uma situação. Fálo distinguindo, em relação ao objecto estudado (a empresa, o departamento, o produto, etc.), os factos de carácter externo dos de carácter interno. Esta técnica é especialmente utilizada na tomada de decisões de carácter estratégico. Consiste em enumerar as Forças (Strengths), as Fraquezas (Weaknesses), as Oportunidades (Opportunities) e as Ameaças (Threats) que caracterizam o problema, desenhando assim um mapa que permita, posteriormente, estabelecer conclusões. Um exemplo de uma análise SWOT é apresentado na Figura 5. 27
  15. 15. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso Sabemos decidir? Figura 5. análise SWOT de um novo produto: “espumante galego” S • Qualidade da matéria-prima galega. • Rede de distribuição própria. O 28 • Falta de “know-how”: desconhecimento da tecnologia. • Custos mais elevados devido à ausência de economias de escala. W • Tendência ao consumo “nacionalista” no mercado galego. • Promoção pública dos produtos galegos: “Galicia Calidade”. T • O elevado nível dos espumantes catalões, com maior capacidade de redução de custos. • Impossibilidade de denominar o produto como “cava” (espumante). Um dos problemas da análise SWOT são as distinções entre força e oportunidade e fraqueza e ameaça. O meu produto é inadequado ou o dos meus concorrentes é mais adequado? A minha rede de vendas é adequada ou ineficaz face à da concorrência? O abastecimento é uma força da minha empresa ou uma oportunidade que me oferecem os meus fornecedores? Onde está, realmente, a fronteira entre a minha empresa e o meio? Estas questões, metodologicamente importantes, fazem com que seja difícil trabalhar com a análise SWOT tradicional e justificam que, na parte operacional, esta se revista de pouco interesse, na maioria dos problemas. Por isso, é utilizada com frequência uma análise SWOT simplificada. Esta análise recorre unicamente a dois vectores: as fontes de risco e as fontes de oportunidade, sejam elas internas ou externas. Consiste, portanto, em duas colunas que reflectem os factos e tendências positivos e negativos. A Figura 6 apresenta um exemplo anterior deste tipo de análise SWOT. Os conteúdos do diagnóstico devem ser factos e tendências. No entanto, as hipóteses, as opiniões, as suspeitas e as intuições têm também a sua importância e são, por vezes, determinantes na resolução final do problema. Esta distinção é especialmente importante nas fases intermédias do diagnóstico. As hipóteses “armazenam-se”, contrastam-se e verificam-se. As opiniões, as suspeitas e os rumores devem ser recolhidos no processo de diagnóstico, mas nunca ao mesmo nível dos factos e tendências contrastados e demonstráveis. Por isso, um diagnóstico criativo deve prever espaço para este tipo de aspectos, que também configuram o mapa do problema. 2. Figura 6. análise SWOT simplificada do novo produto “espumante galego” Fontes de risco + Fontes de oportunidade • Falta de know-how: desconhecimento da tecnologia. • Tendência ao consumo “nacionalista” no mercado galego. • Custos mais elevados devido à ausência de economias de escala. • Promoção pública dos produtos galegos: “Galicia Calidade”. • O elevado nível dos espumantes catalães, com maior capacidade de redução de custos. • Rede de distribuição própria. • Impossibilidade de denominar o produto como “cava” (espumante). Com esta finalidade, Edward de Bono apresenta uma nova técnica, denominada PMI, que apresentamos na Figura 7. Trata-se de identificar, separando, os factores positivos (“plus” = mais), os negativos (“minus” = menos) e os interessantes (ajudando a configurar o problema, não podem ser integrados em nenhuma das categorias anteriores). Figura 7. PMI do novo produto “espumante galego” Mais • Tendência ao consumo “nacionalista” no mercado galego. • Promoção pública dos produtos galegos: “Galicia Calidade”. • Qualidade da matéria-prima galega. • Rede de distribuição própria. Menos Interessante • Falta de know-how: desconhecimento da tecnologia. • O mercado de espumante de Rioja centrou-se nos semi-secos e no público do País Basco. • Custos mais elevados devido à ausência de economias de escala. • O elevado nível dos espumantes catalães, com maior capacidade de redução de custos. • Suspeitamos que um concorrente está próximo do lançamento de um produto semelhante ao nosso. • Impossibilidade de denominar o produto como “cava”. Todas as técnicas analisadas até agora apresentam algumas características comuns. Contribuem para que se obtenha maior “frieza” no diagnóstico, ao construir mapas dos problemas onde são especificados os factos e as tendências. Numa sessão de trabalho em equipa, permitem que sejam anotadas todas as ideias, independentemente de quem as apresenta e do modo como 29
  16. 16. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso Sabemos decidir? o faz. São, por isso, técnicas úteis para garantir alguns dos atributos que um diagnóstico de qualidade deve ter. Uma outra técnica possível para a fase de diagnóstico é a análise do campo de forças (Figura 8). Neste caso, começa-se observando a situação de partida e comparando-a com a “situação desejada”. Figura 8. Análise do campo de forças como ferramenta de diagnóstico Sinergia comercial 30 2. os travões detectados. As técnicas apresentadas até aqui concentram-se em traçar mapas dos problemas. Ajudamnos a delinear e descrever os factos e tendências que afectam a situação do negócio, mas não solucionam, por si só, os problemas que detectamos no dia-a-dia do diagnóstico na empresa. Caso se pretenda que o diagnóstico seja algo mais do que a mera enumeração dos sintomas identificados na empresa, estes mapas dos problemas devem ser complementados com outras técnicas. Procurar as causas dos sintomas ou, dito de outra forma, identificar os factos que estão por detrás do que é aparente, é uma tarefa de enorme importância em qualquer diagnóstico. Neste sentido, torna-se imprescindível procurar as relações de causa-efeito entre os factos e tendências detectados. Para isto, de entre o variado conjunto de técnicas possíveis, destacaremos duas, pela simplicidade e aplicabilidade: a técnica “porquê - porquê” e o Diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe”. Imagem de marca Rede comercial MOTORES A técnica “porquê - porquê” é tão simples quanto poderosa e consiste em, para cada facto detectado, perguntar porquê, pelo menos duas vezes consecutivas, de forma a poder relacionar os factos de uma SWOT e identificar os factos e tendências que são as causas dos demais. TRAVÕES A Figura 9 apresenta-nos um exemplo da análise das causas de uma situação em que as vendas estão abaixo do previsto. Figura 9. A técnica “porquê - porquê” Agressividade da concorrência FACTO DETECTADO Desconhecimento do produto por parte dos comerciais PORQUÊ? PORQUÊ? Custos de transporte mais elevados devido à nossa localização. Preço excessivo Desconhecimento das práticas de negociação dos nossos novos clientes e canais. Qualquer processo de mudança entre uma situação e outra deverá ter em conta possíveis travões e motores. Imaginemos que a intenção é lançar um novo produto. Neste caso, actuam como motores a sinergia comercial com outros produtos já existentes ou com a rede de distribuição actual. Actuam como travões a agressividade da concorrência, o desconhecimento do produto por parte dos comerciais, a necessidade de abordar novos canais e clientes, a falta de conhecimento das práticas comerciais dos potenciais clientes, etc. A análise do campo de forças consiste em identificar esses travões e motores. A intensidade de uns e outros é expressa de forma gráfica, mostrando, assim, a importância de cada um dos factos considerados, no conjunto da situação analisada. Uma vez enumerados e apresentados os travões e motores, o passo seguinte consiste em identificar os mais importantes. Por sua vez, seleccionado este número reduzido de travões e motores, passa-se à fase do projecto, na qual se identificam as acções que potenciam os motores escolhidos ou eliminam/minimizam As vendas do novo produto estão aquém dos 60% do objectivo estabelecido Campanha publicitária deficiente, centrada na nossa nova embalagem A nova embalagem fez subir excessivamente o preço do produto ... O cliente unicamente valoriza o preço como argumento de venda O prescritor é uma peça chave e não se incluiu na estratégia de promoção ... As disputas pessoais antepõem-se à estratégia da empresa. Reacção da concorrência que resultou numa guerra de preços A sua outra linha de negócio obtém margens elevadas … ... 31
  17. 17. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso Sabemos decidir? Na generalidade dos casos, um número reduzido de factores explica, no essencial, o problema. Identificar esses factores através do recurso sistemático ao “porquê” permite aplicar, na fase do projecto, soluções “de fundo”, bem mais eficazes do que as que apenas lidam com os “sintomas”. Tal como os responsáveis financeiros das empresas sabem, melhor do que ninguém, os problemas de tesouraria não se solucionam pedindo ao banco que aumente o limite de crédito... 2. Um bom diagnóstico permite-nos conhecer a raiz da insatisfação na situação actual. Nesta fase, é fundamental definir os objectivos a alcançar e que, em fases posteriores, constituirão o norte para onde apontam as alternativas escolhidas. Os passos a seguir para a elaboração de um bom mapa do problema consistem em: • Descrever o problema. O Diagrama de Ishikawa combina a necessidade de estabelecer um mapa do problema com a procura de relações entre os factos e tendências detectados. É de especial utilidade na realização de diagnósticos em grupo. O processo inicia-se com a descrição do problema a tratar. Suponhamos que, numa fábrica de conservas, se pretende estudar as causas dos atrasos nas entregas. 32 • Comparar a situação actual com a situação desejada. • Uma vez descrito o problema na parte superior da espinha, os aspectos básicos que podem estar na base do problema são anotados em cada uma das “espinhas” principais. A equipa de trabalho pode concluir, num caso como este, que os aspectos básicos são os seguintes: as pessoas, os recursos físicos, os sistemas de informação e coordenação, a estratégia desenvolvida pela empresa e o ambiente de trabalho. De seguida, identificam os factos que, a partir desses domínios de análise, determinam os atrasos nas entregas. Este exemplo encontra-se sob a forma de mapa do problema na Figura 10. Figura 10. Diagrama de Ishikawa: porque entregamos tarde? Pessoas O chefe de Recursos armazém tem fobia ao computador Especialização excessiva Fabricar marca branca dificulta o trabalho do armazém Estratégia A linha de embalamento está obsoleta Sistemas Os directores de produção e logística não comunicam O sistema não fornece os dados do stock da fábrica Atrasos nas entregas Rumores de cortes nos recursos humanos • Detectar os objectivos a alcançar - a ponte entre a situação actual e a desejada. Identificar os travões e os motores, actuais ou futuros, para o sucesso desses objectivos. Descrição do problema Estamos perante uma primeira aproximação do problema a ser estudado. Em um ou dois parágrafos, descrevemos o problema que é objecto de análise, explicando a situação de insatisfação que nos leva a agir. É uma primeira definição, que nos permite colocar em marcha o processo de diagnóstico. A Joana é dona de casa. Casada e mãe de três filhos, em meados de 2008 e com 48 anos, está a estudar a possibilidade de montar uma loja de moda e analisa as diferentes alternativas de “franchising”. Pouco depois de terminar os estudos universitários (é licenciada em Belas Artes) casou-se e, desde então, tem-se dedicado exclusivamente a cuidar dos seus três filhos. Dentro de alguns anos, a sua terceira filha entrará para a universidade e a Joana tem consciência de que tem muito mais tempo livre do que há alguns anos atrás. Apesar dos rendimentos do seu marido serem elevados, não seria mau que, numa casa com três filhos, entrasse algum rendimento adicional. Por outro lado, a Joana sente necessidade de ocupar o seu tempo. Agora que vê a casa a esvaziar-se, gostava de desenvolver alguma actividade que se enquadrasse no seu estilo de vida e que fosse atractiva. No entanto, assustam-na as informações desta crise económica e financeira. Uma descrição deste género, adaptada a cada situação concreta em estudo, constitui uma primeira aproximação ao problema. No entanto, ainda não se definiram os objectivos a alcançar. Ambiente Comparação da situação actual com a ideal O diagnóstico na prática: construindo o mapa do problema Até agora, conhecemos diferentes técnicas que ajudam a diagnosticar o problema. Sendo técnicas alternativas, pode ser conveniente escolher um método que nos permita ver, de uma vez, todos os elementos de que necessitamos para tomar a decisão e conhecer, em toda a sua dimensão, o problema que queremos resolver. Vejamos, então, como podemos realizar um diagnóstico útil para uma correcta tomada de decisão. Neste caso, trata-se de voltar a colocar o problema descrito no momento anterior, comparando a situação insatisfatória, que origina o problema, com a situação desejada. Deste modo, podem definir-se os objectivos que permitirão, em fases posteriores, a escolha das alternativas de acção. Situação actual: Os filhos saem de casa. O orçamento familiar depende exclusivamente dos rendimentos do marido. 33
  18. 18. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso Excesso de tempo livre. Rotina. Síndrome do “ninho vazio”. Inquietação para desenvolver alguma actividade empresarial e aumentar as relações. Situação desejada: Sabemos decidir? Figura 11. Travões e motores para a Joana Travões Aproveitar o tempo desenvolvendo actividades que permitam a obtenção de rendimentos, fora do ambiente doméstico. Apesar de trabalhar, convém assegurar flexibilidade suficiente, de modo a poder compatibilizar o trabalho com as exigências familiares. Escolher uma ocupação que se adeqúe à experiência anterior, ao estilo de vida e à sua formação. Ter liberdade para desenvolver essa actividade, se possível, sendo a sua própria chefe. Definição dos objectivos 34 • Vinte e cinco anos sem trabalhar. Não dispõe de experiência profissional e a formação em Belas Artes não parece a mais adequada para desenvolver um negócio. • Crise económica que afecta especialmente o comércio. Os objectivos a alcançar com a decisão constituem a ponte entre a situação actual e a desejada. Para o exemplo anterior, poderíamos definir os seguintes objectivos: • Desenvolver uma actividade agradável e de acordo com os interesses pessoais; 2. • Procura uma ocupação que seja conciliável com as necessidades pessoais e familiares. + Motores • É o momento pessoal adequado. O sentido da dedicação exclusiva à família desapareceu. • Disponibilidade de fundos. Boa situação patrimonial para apoiar a criação de um negócio. • Apoio garantido por parte do contexto pessoal e familiar. • Não depender exclusivamente dos rendimentos do marido; • Alargar o círculo de contactos e relações; • Montar um negócio próprio e, desta forma, beneficiar de uma experiência profissional e de gestão; • Ter disponibilidade horária e capacidade de estabelecer os períodos de actividade e de descanso. Depois de proceder a uma descrição, comparar as situações actual e desejável, explicitar os objectivos e, finalmente, visualizar os travões e os motores, compreende-se substancialmente melhor o problema a resolver. Não há dúvida que um problema bem colocado é um problema quase resolvido. Eis por que razão o diagnóstico é tão importante: dá-nos o mapa que permite não errar na definição do problema. Um problema mal definido é uma armadilha mortal Travões e motores (SWOT) Uma vez descrito o problema e obtida uma definição prévia dos objectivos a alcançar, procedemos ao diagnóstico, através da identificação dos factos e tendências que separam a situação actual da desejada. Aconselha-se que o método para construir o mapa do problema seja o mais simples possível, uma SWOT simplificada, onde serão expostos os travões (fontes de risco) e os motores (fontes de oportunidade) que dificultam ou facilitam a consecução dos objectivos. • Motores: as fontes de oportunidade (+) - todos aqueles factos e tendências que actuam como motores para conseguir a situação desejada e que, portanto, contribuem para a consecução dos objectivos traçados. • Travões: as fontes de risco (–) - que se reflectem nos factos e tendências e que actuam como travões ou obstáculos para o alcance dos objectivos. Para o exemplo em questão, traçaríamos um mapa de travões e motores como o do Figura 11. Não devemos esquecer que um problema mal definido é uma armadilha mortal. Por muito que nos apliquemos, inventando alternativas criativas, e mesmo que disponhamos do melhor método de avaliação das alternativas, o mais provável é que decidamos algo que não irá resolver a nossa actual insatisfação. 35
  19. 19. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso Sabemos decidir? 2. 2.4. Projecto: o mapa das soluções Um bom amigo, a trabalhar há mais de quinze anos numa multinacional, sentia a necessidade de mudar profissionalmente. Considerava que não reconheciam o trabalho desenvolvido ao longo desses anos em que tinha mantido a sua categoria profissional. Além disso, a esta falta de reconhecimento acrescentava-se uma certa tensão na sua relação com o chefe. Na empresa, existia a possibilidade de mudança para outros centros de trabalho. O meu amigo colocou o seu problema da seguinte forma: “devo decidir se mudo de cidade ou se mudo de centro de trabalho, continuando na mesma empresa”. 36 Mudou de cidade e aos seus problemas de falta de desenvolvimento na sua empresa juntou-se o de inadaptação à nova cidade, tanto dele como da esposa. Uns anos depois, voltou a mudar-se de cidade, sem estar certo de ter decidido bem, e com dificuldade em vender a casa, num mercado imobiliário totalmente deprimido. A distância de centenas de quilómetros da família, um valor muito importante para o nosso amigo, era um obstáculo que ele desvalorizou, quando equacionou a hipótese de mudar de cidade. Talvez o problema não fosse “para que cidade me devo mudar dentro da minha empresa actual?”, mas sim “que devo fazer para sair da situação de dificuldade de desenvolvimento profissional?”. Perante o primeiro problema, será necessário procurar uma nova cidade. Para resolver o segundo, a solução passava por procurar outro emprego na cidade actual. Como vemos, o tempo dedicado a (des)construir o problema é muito bem empregue. Um bom diagnóstico contém, em si mesmo, um bom projecto. O trabalho de um analista na tomada de decisões é muito semelhante ao de um escultor. Perante um tronco, este artista sabe se pode talhar uma escultura feminina ou, em alternativa, uma gamela decorativa. As formas da escultura estão condicionadas pelo tronco, os veios da madeira e os seus nós. Da mesma forma, na tomada de decisões, a orientação da melhor escolha vê-se condicionada pelos objectivos, os travões, os motores e a insatisfação que provoca a necessidade de decidir; ou seja, tudo o que condiciona o mapa do problema. A terceira etapa: geração de alternativas Nesta fase, tendo já em nosso poder o diagnóstico, estamos em condições de determinar possíveis caminhos de acção, pois sabemos como estamos e como gostaríamos de estar. Definimos, portanto, os objectivos a alcançar com a decisão (maior produtividade, menores custos, aumento de vendas, redução das devoluções, etc.). Superada a fase de diagnóstico, devemos dar início ao projecto. Para projectar, devemos conhecer as alternativas possíveis. Um diagnóstico bem realizado diz-nos muito sobre a exequibilidade das soluções. Pelo contrário, sempre que não são produzidas e geradas alternativas realmente interessantes, há elevadas probabilidades de as decisões resultarem incorrectas. Nesta fase, o mais importante é conseguir um número suficiente de alternativas. Quantas mais, melhor. Tendencialmente, descartamos, à partida, um número considerável de ideias, porque não nos parecem “lógicas” ou sensatas. Nessas alturas, conviria que nos recordássemos que já houve tempos em que não parecia razoável que a terra fosse esférica, que se inventasse a luz eléctrica, que o homem pudesse voar, que se aproveitasse a energia solar, que os automóveis funcionassem com tracção dianteira, que os barcos de grande tonelagem fossem propulsionados a hélice… São muitos os casos de grandes invenções que surgiram de empresários e inventores que deixaram de lado a “lógica”. Warren Avis criou a sua empresa de aluguer de veículos nos aeroportos; Manuel Jalón “pôs a mulher de pé”, ao inventar a esfregona; e muitos outros, ano após ano, desenvolveram projectos empresariais aparentemente inviáveis. 37
  20. 20. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso Quem disse que só há uma solução? As bases do pensamento criativo Sabemos decidir? 2. impedem de ver a inovação. Devemos, sem dúvida, aprender com os persas. Técnicas para a geração e concretização das alternativas Todas as ideias podem ser criticadas. Encontraremos sempre mais razões para o “não” do que para o “sim”. Por isso, nesta fase, é especialmente importante abandonar o pensamento vertical tradicional e fazer uso do pensamento criativo. Muitas alternativas ficam no tinteiro e não conhecem a luz por medo à crítica, ao ridículo, por receio de parecerem pouco razoáveis. O pensamento criativo trata de derrubar essas barreiras, que bloqueiam a criatividade, com o objectivo de desenvolver uma série de princípios altamente eficazes: 38 • Conhecer e compreender as barreiras que limitam a geração de ideias. As normas que impomos a nós próprios, a crença de que só há uma solução, a deformação profissional, etc., constituem barreiras que impedem a inovação nas empresas. Só no momento em que estamos conscientes da sua existência as poderemos ultrapassar e gerar novas ideias. • Libertar-se dessas barreiras e fomentar ao máximo a produção de novas ideias. Para este efeito, existem várias técnicas de criatividade: sessões de provocação, a tempestade de ideias ou brainstorming, as dinâmicas de grupo, etc. • Atrasar as conclusões. Este é um dos pontos-chave do pensamento criativo no que diz respeito à geração de ideias. O principal objectivo do pensamento criativo é separar o momento da avaliação das ideias do momento da sua produção, de forma a evitar um erro comum e que consiste em eliminar, logo à partida, muitas alternativas. Heródoto dizia que os persas, quando tinham de tomar uma decisão importante, faziam-no, primeiro, em estado de embriaguez, reconsiderando-a assim que tivessem voltado ao seu estado normal. Isto constitui uma prova evidente de que o pensamento criativo não é uma invenção deste século. De facto, as bases do pensamento criativo estão na descrição de Heródoto. O pensamento criativo parte da geração de ideias e de alternativas, sejam quais forem, sem possibilidade de crítica: em princípio, vale tudo. Uma vez finalizada a fase de geração, então, utiliza-se o filtro da razão para concretizar as opções definidas e determinar a viabilidade do que foi gerado. De forma a conseguir muitas e boas ideias, é necessário que exista ambiente, estilo de direcção e técnicas que permitam avaliar o máximo de ideias. Dos dois primeiros pontos (ambiente e estilo de direcção), falaremos mais adiante. Aqui, limitar-nos-emos a citar algumas técnicas que podem ajudar-nos a gerar alternativas para, posteriormente, concretizar. Por isso, distinguiremos entre as fases de geração e de concretização das alternativas. Na primeira (geração), abordaremos técnicas como sessões de provocação e brainstorming, enquanto na segunda, apresentaremos a técnica “como-como”. Sessões de provocação Nestas sessões, são formadas várias equipas e criado um clima de competitividade entre elas. Trata-se de animar a geração de ideias, sendo cada equipa incentivada a produzir mais ideias do que as equipas adversárias. As ideias que surgem vão sendo anotadas, de forma a que sejam visíveis para todos. Neste tipo de sessões, é importante limitar o tempo de geração de ideias. Brainstorming ou tempestade de ideias A tempestade de ideias consiste em delimitar um marco formal para realizar, através do trabalho em equipa, uma sessão de geração de ideias. Estas ideias podem ser de projecto (geração de alternativas de acção), de diagnóstico (geração de possíveis causas de um problema), etc. Eis as principais características de uma sessão deste tipo: 1. Forma-se um grupo não superior a 12 participantes, constituído não apenas por pessoas que tenham uma relação directa com o problema a tratar, de modo a garantir que o problema é abordado a partir de perspectivas diferentes. O grupo deve ter um coordenador e um dos membros deve fazer o papel de secretário, tomando nota do que acontece. 2. Inicia-se a sessão definindo as regras da tempestade de ideias: 39 • o objectivo é obter o maior número possível de ideias; • é proibido criticar ou avaliar as ideias apresentadas; A não sermos capazes, nesta fase, de cumprir este princípio básico, teremos como resultado o que, infelizmente, se ouve no quotidiano das empresas: • “Isso já fizemos e não saiu bem.” • “Uma coisa é a teoria e outra é a prática.” • “Se os concorrentes não o fazem, deve ser por alguma coisa.” • “E onde vamos buscar o dinheiro?”… Se cada vez que propõe uma solução ouve frases destas, ou se as profere, sugerimos-lhe que compre uma vassoura. Todos necessitamos de uma vassoura para varrer a infinidade de “nãos” que são diariamente semeados nas tarefas quotidianas e que se convertem em palas, que nos • a imaginação é o limite: ninguém deve sentir-se constrangido de expressar as suas ideias. 3. O coordenador expõe o problema de uma forma ampla, para não limitar o campo de ideias a gerar e para incentivar a que todos participem. 4. Desenvolvimento: é muito importante conseguir um clima de à-vontade, que permita ultrapassar as habituais barreiras à geração de ideias. Esta é uma das funções do coordenador, incentivando, ao longo de todo o processo, os participantes a gerar ideias e impedindo a avaliação e emissão de juízos sobre as mesmas. Por sua vez, o secretário anotará todas as ideias que surjam. Não importa que haja repetições. 5. A sessão deve ter um tempo limitado. De outra forma, os ânimos arrefecem e os
  21. 21. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso Sabemos decidir? participantes podem sentir que estão a perder tempo. Antes de começar, é, por isso, importante definir o tempo de duração da sessão (em geral, 30-45 minutos). 6. Uma vez realizada a sessão, avaliam-se as ideias geradas, em função do seu interesse e exequibilidade. Em determinadas situações, pode ser preferível que esta tarefa seja realizada por um outro grupo. Esta técnica, muito utilizada a nível empresarial, pode ajudar a melhorar as decisões. Se bem conduzido, o brainstorming permite fugir de preconceitos, ideias pré-concebidas, deformações profissionais, etc. Em todo o caso, convém ter presente que esta técnica, apesar da “embriaguez” que a caracteriza, unicamente tem utilidade no campo da geração de ideias. Posteriormente, as ideias geradas devem ser analisadas a partir de pressupostos lógicos. E, obviamente, as alternativas com possibilidades de colocação em prática necessitarão de ser concretizadas. obtidos. Concretização de alternativas: “como-como” Esta técnica socorre-se da mesma lógica de actuação que adoptámos com o “porquê - porquê”, na fase de projecto. Iremos analisar as alternativas colocando a questão “como?”, pelo menos duas vezes seguidas, para cada uma das alternativas sugeridas. É susceptível de representação gráfica, tal como a Figura 13 ilustra. Figura 13. Concretizando as alternativas: “como-como” ALTERNATIVAS PROPOSTAS COMO? 40 Estruturação do problema: que a árvore nos deixe ver o bosque Redução dos stocks A estruturação do problema exige que as alternativas de solução sejam analisadas a partir de uma perspectiva de conjunto. Estas alternativas devem chegar a um nível suficiente de concretização, ser observadas sobre o mesmo plano e avaliadas, na medida do possível, em função dos diferentes cenários que podem originar. A Figura 12 apresenta os passos a seguir, nesta fase, para garantir que as árvores nos deixem ver o bosque. Figura 12. Passos a dar na estruturação do problema Melhoria da margem no nosso produto Aumento do preço Utilização de inventário permanente em tempo real Acordo de cooperação: Integração da informação do fornecedor Diferenciando o produto através da melhoria da embalagem ... Redução dos custos Mudança da embalagem por outra sem devolução Eliminar o comissionista alterando os canais de distribuição ... Visualização de cenários Árvores de decisão COMO? ... Acompanhada de uma campanha de comunicação adequada PROBLEMA ESTRUTURADO Prospecção e simulação ... Representação gráfica das alternativas Como-como? Concretização das alternativas Depois de geradas as ideias, é preciso concretizar as que têm possibilidades de aplicação. Para isso, é necessário submeter todas as alternativas geradas a uma análise crítica. Este estudo de viabilidade poderá ser feito através da técnica de análise “como-como”. Visualiza-se o conjunto de alternativas à luz dos diferentes cenários que estas podem originar e dos sucessos (ou não) que poderão ser 2. Representação gráfica das soluções Se até aqui tivermos conseguido um bom número de alternativas, algumas das quais chegámos a concretizar, depois de as fazermos passar pelo filtro do raciocínio lógico e do “como-como”, já estaremos em condições de as apresentar, sob a forma de gráfico, bem como os diferentes cenários que podem afectar cada uma das alternativas. Isto pode ser representado num mapa, com o objectivo de as avaliar. Trata-se de estruturar a decisão. Tal como no diagnóstico elaborámos um mapa dos factos que configuram o problema, também nesta fase, do projecto, devemos construir um mapa das alternativas que definem o campo da solução. 41
  22. 22. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso Como exemplo, pode utilizar-se o modelo apresentado por uma empresa que está a pensar construir uma nova fábrica de produção no Mediterrâneo, destinada à produção de conservas de peixe, para reduzir os seus custos. A empresa de conservas “Lata de Prata” pensa reduzir os custos em duas das suas famílias de produtos. Sabe que as grandes empresas do sector possuem uma tecnologia mais avançada e obtêm economias de escala no abastecimento e na produção. É cada vez mais difícil competir no mercado nacional. Geraram alternativas de solução para o problema, concretizando-as no que diz respeito a possibilidades de localização e de dimensão de fábrica. Além disso, perceberam a importância de antecipar a possibilidade de ocorrência de vários acontecimentos para poder definir os cenários (propícios ou prejudiciais) de cada uma das alternativas. 42 A experiência diz-nos que ninguém sabe com certeza o que pode acontecer no futuro, num sector tão competitivo como este: a estabilidade política nos países em questão, as tendências das taxas de juro, a possível eliminação de impostos alfandegários por parte da União Europeia em algum dos países analisados, entre outros, são acontecimentos que irão afectar o resultado que pode ser obtido com cada uma das alternativas estudadas e de que não se pode prever a ocorrência. O gráfico da Figura 14 representa o problema de decisão. A literatura sobre este tipo de gráficos é muito vasta e distingue entre problemas de decisão (onde se considera que há incerteza) e de condições de certeza (aqueles em que se diz que não há incerteza). Esta distinção, ainda que pertinente em termos académicos, não ajuda muito, do ponto de vista do dirigente. Há certeza? Podemos reduzir os problemas e decisões à mera análise probabilística e atribuir uma probabilidade quantificável a cada um? Sabemos decidir? 2. Figura 14. Representação do problema de decisão em forma de árvore instalamos uma fábrica no Mediterrâneo? Procura de um país receptor Instalar a fábrica em Marrocos Elevada Procura Interna Fraca procura Interna Instalar a fábrica na Turquia Não instalar a fábrica Redução dos impostos alfandegários Manutenção dos impostos alfandegários Redução dos impostos alfandegários Manutenção dos impostos alfandegários Elevada Procura Interna Redução dos impostos alfandegários Fraca procura Interna Redução dos impostos alfandegários Manutenção dos impostos alfandegários Manutenção dos impostos alfandegários Numa empresa real, a utilidade das árvores de decisão assenta, basicamente, na construção de um plano que permita representar e estruturar o problema e o leque de possíveis soluções para o mesmo. É neste sentido que pode e deve constituir uma grande ajuda para o quotidiano dos dirigentes de empresas. O papel da prospecção e da simulação 43 São tantas as técnicas que permitem visualizar as possíveis situações consequentes à tomada de uma decisão que seria impossível citar aqui todas. Estamos no campo do “o que acontece se …”, fundamental na planificação da empresa, para visualizar os cenários em que se move, no caso de alcançar os objectivos estabelecidos. Este tipo de técnicas permite-nos conhecer, de forma mais aprofundada, as consequências de cada uma das alternativas. As prospecções de mercado e o estabelecimento de mecanismos de escuta ajudam a orientar as nossas decisões sobre o produto, a embalagem, a distribuição, o serviço, etc., em função das necessidades do cliente e do mercado. No dia-a-dia, pensamos pouco na necessidade da prospecção antes da acção. É como se quiséssemos obter petróleo num terreno onde não se fez prospecção. Por isso, mudamos a embalagem quando os nossos clientes procuram preço, melhoramos o preço quando o canal pretende prazo de entrega, redefinimos a atenção e o serviço quando o cliente estava satisfeito. Não podemos medir a nossa capacidade de competir a partir meramente de uma perspectiva interna. As nossas possibilidades decorrem da percepção que o mercado tem de nós. Quais
  23. 23. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso são os nossos pontos fortes? E as nossas fraquezas? O que pensamos de nós próprios não costuma coincidir com a opinião que o mercado tem a nosso respeito. Às vezes, falhamos onde pensamos acertar e acertamos onde julgamos errar. Se olharmos apenas para dentro da empresa, corremos um elevado risco de errar. A qualidade do nosso serviço depende menos do prazo de entrega (1, 2, 5 dias) do que da percepção que os clientes têm desse tempo, em função das suas necessidades, dos prazos de entrega dos concorrentes, etc. Na empresa, tudo é relativo - ao cliente e ao mercado. 44 Dedicamos muito tempo a analisar a produtividade, as margens, a tecnologia de que dispomos, e pouco a saber realmente o que o mercado quer. Por que razão o cliente compra o nosso produto ou serviço? Quais são os factores motivadores da compra? Por que razão nos preferem à concorrência? Em que serviços ou produtos dispomos de capacidade para competir e em quais estamos a falhar? Que novas oportunidades de negócio existem? Posso segmentar os clientes em função do seu comportamento, perfil e critérios de qualidade? Como é que a concorrência pode ganhar mercado? A resposta a todas estas perguntas pode ser obtida se estabelecermos os mecanismos adequados de escuta na empresa. Só assim poderemos definir para onde devemos orientar as nossas acções. As empresas mais competitivas são-no porque estabelecem mecanismos de escuta que lhes permitem segmentar adequadamente os seus mercados. A experiência diz-nos que as empresas que escutam conhecem-se melhor. É um passo essencial para dispor de vantagens competitivas. Se a sua empresa for uma PME, poderá ser levado a pensar que escutar e fazer prospecções é um privilégio reservado às grandes empresas. Nada mais longe da realidade. Pode saber tanto ou mais que uma grande empresa sobre o seu mercado e os seus clientes. A prospecção faz-se no dia-a-dia. Um conhecido empresário e costureiro avaliava semanalmente a eficácia comercial dos distintos estabelecimentos da sua rede de lojas de moda, através das estatísticas de vendas, rotações, margens, etc. A sua ideia era introduzir um sistema de incentivos para os encarregados e pessoal das suas lojas. Os colaboradores da loja que vende mais são os mais eficazes? Evidentemente que não. É mais eficaz quem vende mais por cada pessoa que visita o estabelecimento. A eficácia mede-se pelo rácio de vendas por visita. Os estabelecimentos que mais vendiam não eram os mais eficazes. A percepção que o empresário tinha dos seus colaboradores mudou quando analisou o problema a partir desta perspectiva. Além disso, o conhecimento deste rácio permitiu-lhe descobrir as verdadeiras causas das vendas perdidas (falta de pessoal, pouca adequação do produto ao clima e gostos da zona, etc.). A prospecção de um problema com estes contornos pode consistir, tão simplesmente, em colocar, à entrada das lojas, um mecanismo electrónico que contabilize as visitas. Afinal, um esquema simples e pouco dispendioso de escutar e que é essencial para tomar decisões quanto a incentivos e prémios aos encarregados das lojas e, por essa via, aumentar consideravelmente as vendas da cadeia. Sabemos decidir? 2. A simulação apresenta uma problemática semelhante. É preciso conhecer as consequências das acções a desenvolver para solucionar o problema em função dos diferentes cenários possíveis. São muitos os modelos que podemos utilizar: análise custo-volume-benefício, estudo sobre o equilíbrio financeiro, estados financeiros provisórios, modelos de avaliação de investimentos como o VAL ou a TIR, etc. Todos estes podem constituir uma valiosa ajuda para a tomada de decisão. Permitem delimitar o contexto sobre o qual se decide, ajudam a ver o que existe por detrás de cada alternativa e permitem, também, avaliar quantitativamente as opções. De referir, contudo, que a avaliação através destes modelos não permite decidir automaticamente a partir do valor obtido. Uma empresa consultora está a trabalhar em plena capacidade. Entretanto, chegam dois projectos de características semelhantes, solicitados por dois clientes distintos. A duração de ambos será de um mês. Ambos ocuparão a mesma equipa de consultores. Só podem aceitar um destes e nenhum pode ser adiado para o mês seguinte. Qual dos projectos se deve aceitar? São analisados ambos os pedidos e observa-se que o primeiro produzirá uma margem de contribuição de 50% sobre a facturação (12.000 euros) e o segundo uma margem de 25% (6.000 euros). Se aceitarmos o segundo projecto, deixamos de ganhar 6.000 euros. É necessário simular o que resulta de cada uma das opções e, fazendo as contas, podemos conhecer o alcance de cada alternativa. Esta perspectiva do problema, sendo necessária, não é, contudo, suficiente. O que acontece se não cumprirmos com o segundo cliente? É uma empresa de um grupo para cuja empresa-mãe trabalhamos com assiduidade. Rejeitarmos este projecto pode fazer perder a confiança de um cliente que representa 30% da facturação. Por outro lado, o primeiro cliente representa um grupo de investidores estrangeiros que inicia a sua actividade em Espanha e esta pode ser a primeira ocasião de os fidelizar… 45 Chegamos, portanto, a um nível de decisão em que a simulação e a avaliação quantitativa das alternativas, sendo necessárias, não são suficientes. Custo, benefício e produtividade são, entre outros, critérios a ter em conta. Mas a conveniência, a imagem, a estratégia, o risco, a fidelidade e muitos outros factores também devem ser estudados ao pormenor. Em todo o caso, não é possível avaliar as alternativas à luz dos distintos critérios sem simular os resultados previsíveis.
  24. 24. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso 2.5. A decisão: a arte de escolher Sabemos decidir? 2. tecnologia a cada seis meses, até eliminar a sala de informática. Todas as alternativas geradas, concretizadas e estudadas terão de ser avaliadas à luz dos distintos critérios ou factores associados ao problema. Estes factores derivam directamente dos objectivos estipulados na fase de diagnóstico. Que objectivos poderão ser equacionados para a decisão a tomar neste exemplo? Entre outros possíveis: • Evitar a obsolescência dos equipamentos; • Obter uma elevada capacidade de cálculo e rendimento; • Contribuir para a logística das acções de formação; • Não alterar, ou inclusive melhorar, o actual nível de serviço e relação qualidade/ preço oferecida aos formandos; 46 • Reduzir o custo da sala de informática. O segredo está na selecção dos critérios Com base nos objectivos, determinamos os critérios ou factores que nos permitam medir cada uma das alternativas. Neste caso, podem ser: • Actualização dos equipamentos; Avaliação de alternativas • Rendimento; • Custos; Nesta etapa, determinamos em que medida cada uma das alternativas possíveis contribui para alcançar os objectivos definidos. Para realizar uma avaliação adequada, teremos de determinar, com base nesses objectivos, que factores ou critérios deverão ser tidos em conta. • Organização e desenvolvimento das sessões; • Imagem; • Serviço oferecido. Nos centros de ensino e formação de dirigentes de empresas, é frequente que os meios pedagógicos dedicados ao ensino de informática sejam motivo de insatisfação. A sala de informática está, frequentemente, no centro das atenções destes formandos. Quando se adquirem, os computadores são exibidos orgulhosamente a alunos e visitas, como prova de preocupação pela inovação. Afinal, dispõe-se da tecnologia de ponta… Não será necessário esperar muito tempo (um ou dois anos, no máximo) para que esses mesmos computadores deixem de constituir motivo de orgulho. Por essa altura, os formandos que compraram um computador pessoal dispõem, em casa, de meios informáticos mais avançados (mais espaço no disco rígido, mais RAM, um processador melhor, etc.). A obsolescência tecnológica de uma sala de informática é sempre motivo de insatisfação. O que fazer? O problema radica na obsolescência tecnológica de meios, num intervalo de tempo nunca superior a dois anos. São muitas as alternativas possíveis - desde assumir o custo de renovar a É importante que os critérios, que deverão ser o reflexo dos objectivos estipulados no plano do problema, sejam adequadamente escolhidos. A actualização dos equipamentos é o reflexo do objectivo de evitar a obsolescência, os rendimentos reflectem a necessidade de contar com uma elevada capacidade de cálculo, etc. Podemos dizer, em jeito de analogia, que os critérios utilizados na avaliação são como os filhos dos objectivos definidos na fase de diagnóstico. Pensemos um pouco no caso da Joana, a empreendedora do capítulo anterior que procurava um franchising. A decisão da Joana implica a selecção de critérios que reflictam todas as questões que afectam o seu problema. Normalmente, na fase de avaliação, incluem-se critérios resultantes da situação concreta de quem decide e acrescentam-se-lhes outros, fornecidos por especialistas, consultores ou analistas. Para a Joana, é fundamental dispor de critérios que surjam das suas necessidades e da sua actual insatisfação: a flexibilidade de horário e a dedicação à alternativa eleita, o aproveitamento que 47
  25. 25. i&es Inovação e Empreendedorismo 15 Casos Nacionais de Sucesso poderá ser feito da sua formação em design e arte na nova empresa a criar, etc. Estes critérios respondem ao mapa do problema que concebemos no capítulo anterior. A estes critérios convém sempre acrescentar outros que, por exemplo, especialistas em criação de empresas conhecem bem: a viabilidade económica do franchising escolhido, o risco financeiro a assumir, a importância de escolher uma alternativa que permita abrir as portas do negócio antes do início da nova temporada, para evitar abrir em época de saldos e pôr em sério perigo a sobrevivência da nova loja, etc... O segredo reside, portanto, na escolha adequada dos critérios: uma boa escolha minimizará o risco e aproximará a decisão das verdadeiras causas do problema que suscitou a tomada de decisão. Sabemos decidir? 2. Figura 15. Grelha de avaliação de alternativas Alternativa Sala sem computadores Critérios de avaliação Substituição dos equipamentos Rendimento Custos para o centro Ordem e desenvolvimento das sessões 48 O perfil de avaliação de alternativas Imagem Serviço oferecido Voltemos ao nosso exemplo da sala de computadores. Já recordámos os objectivos a atingir e elaborámos os critérios. O passo seguinte é enumerar as alternativas que devemos avaliar, como por exemplo: • Manter a actual situação, assumindo que, a cada ano, teremos de substituir os equipamentos. A utilização das grelhas de avaliação de alternativas exige que se respeitem alguns princípios básicos, tais como: • Optar por salas de informática externas. Chegar a um acordo com um centro de informática, para assegurar, nas suas instalações, as disciplinas que precisem de suporte informático. • Os critérios a utilizar na avaliação devem ser os mesmos para todas as alternativas estudadas. Não podemos acrescentar critérios a uma alternativa que não tenham sido tidos em conta nas restantes. • Chegar a um acordo com um fabricante de computadores para obter custos mais reduzidos para o centro que, por sua vez, funcionará como uma plataforma comercial para o fabricante informático. • Na medida do possível, devemos basear-nos em factos e dados concretos. As pontuações “- -“, “=” ou “+ +” não podem ser aleatórias ou intuitivas. De modo a podermos optar conscientemente por um dos valores da escala, devemos cingirnos aos factos e às simulações previamente realizadas. • Assegurar que os próprios formandos, no momento da matrícula, adquiram, também, um computador portátil, que será utilizado nas aulas de informática. Neste momento, estamos já em condições de avaliar cada uma das alternativas, em função dos diferentes critérios. Para tal, é recomendável utilizar grelhas de avaliação das alternativas, tal como apresentado na Figura 15. • Ainda que o resultado do perfil nos dê uma ideia da adequação (ou não) da alternativa, não devemos esquecer que um esquema de acção globalmente classificado como muito positivo pode mesmo ser contraproducente se for deficitário num critério considerado “crítico”. Ou seja: importa analisar quais os critérios-chave para a resolução do problema e fazer reflectir essa ponderação na análise. Este perfil de avaliação pode parecer demasiado simplista. A ser necessário satisfazer os amantes dos números, podemos “quantificar” o resultado e conseguir um valor final que “sacralize” o nosso trabalho aos olhos do decisor. Temos apenas de estabelecer factores de ponderação dos critérios, quando avaliamos as diferentes alternativas. Nestes casos, as pontuações obtidas em cada critério, multiplicadas pela sua ponderação, dar-nos-ão o valor final da alternativa. Desta forma, podemos ordenar as opções em função do valor obtido e aconselhar a que tenha obtido melhor pontuação. Um exemplo deste tipo de perfil é o apresentado na Figura 16. 49

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