Processoqueprocesso 1224506486102938-9

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Processoqueprocesso 1224506486102938-9

  1. 1. Processo,que processo? José Ignácio Jaeger Neto Sandra Laís Pedroso Prof. Dr. Peter Bent Hansen PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  2. 2. O artigo é uma continuação do artigo: “As empresas são grandes coleções de processos”O artigoPROCESSO, QUE PROCESSO? DIFERENÇAS entre as organizações tradicionais e as empresas estruturadas por processos PRINCIPAIS ESTÁGIOS em que as empresas podem estar no seu caminho em direção a organizações por processos VANTAGENS da gestão por processos sobre modelos tradicionais ARGUMENTOS E CRITÉRIOS que podem orientar a decisão das empresas pela mudança da sua maneira de organizar PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  3. 3. Arquitetura Organizacional baseada em processos“Muitas empresas querem organizar-se por processo, mas não têm uma noção clara do que deve ser feito e das providências que devem ser tomadas”. As empresas não estão certas da decisão a respeito da estrutura por processos e necessitam de um mecanismo de apoio para decidir As empresas não sabem o que significa serem organizadas por processos As empresas não sabem se sua forma organizacional é adequada para a gestão por processos As empresas precisam de maior esclarecimento para analisar as vantagens da gestão por processos PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  4. 4. Arquitetura Organizacional baseada em processos“A empresa é a forma pela qual nós organizamos nossos recursos de todos os tipos para realizar o trabalho que nos propusemos a fazer”.“ As empresas estão procurando se organizar por processos para obter: maior eficiência do seu produto ou serviço, melhor adaptação à mudança, melhor integração e maximização da capacidade de aprendizado”. O PROCESSO É UM CONCEITO FUNDAMENTAL NO PROJETO DOS MEIOS PELOS QUAIS UMA EMPRESA PRETENDE PRODUZIR E ENTREGAR SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS AOS SEUS CLIENTES. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  5. 5. A estrutura de nossas organizações manteve-se basicamente a mesma durante várias décadas ao longo do século XX.ESTRUTURA TRADICIONAL MUDANÇAS (PARA PROCESSOS) pressupostos superados eficiência “voltada para dentro” adaptação à mudança estruturas hierárquicas pesadas integração de esforços e rígidas capacidade de aprendizado O negócio precisa focar no que pode ser feito para agradar aos clientes externos e equilibrar o que é rentável para não quebrar a empresa. É IMPOSSÍVEL SOBREPOR UM PROCESSO INTEGRADO A UMAORGANIZAÇÃO FRAGMENTADA PELO DESENHO FUNCIONAL TRADICIONAL. REDESENHO DOS PROCESSOS PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  6. 6. Organizações tradicionais X empresas estruturadas por processos PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  7. 7. Os estágios de evolução para a organização por processos ETAPA A ETAPA B ETAPA C ETAPA D ETAPA ESITUAÇÃO Processos, que A organização A organização A organização A organização foi processos? identifica seus melhora seus define desenhada pela processos processos responsáveis por lógica dos processos e usa processos os processos como base para alocação de recursosCARACTERÍSTICAS • A organização • O foco do • A organização • A organização • Áreas funcionaisPRINCIPAIS sequer se deu esforço de ainda raciocina começa a obter praticamente não conta da idéia de melhoria ainda por funções, resultados da existem processo e de seu está nas funções mesmo que ênfase em • As metas e potencia • Os processos conheça bem os processos métricas são • Existe apenas são enquadrados seus processos • Existe um nível definidas para os percepção do na estrutura • O poder ainda de atrito entre a processos processo na funcional reside nas estrutura manufatura unidades verticais funcional e a de processosPOSSIBILIDADES • Limitadas e • Relacionam-se • Relacionam-se à • Pode-se • Relacionam-se àDE MELHORIAS E relacionadas ao ao tratamento de racionalização de melhorar a gestão gestão integradaGANHOS processo de gargalos em atividades nos de processos dos processos produção aspectos pontuais processos isolados e a essenciais essenciais integração com processos de apoio PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  8. 8. Como identificar em qual estágio a empresa está?PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  9. 9. Implicações da mudança da estrutura organizacional da empresaMODELO FUNCIONAL X ESTRUTURA POR PROCESSOSAtribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um“process owner”Minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material Reduzir esperas, erros e cruzamento de fronteiras Organizar as atividades ao longo dos processosMaximizar o agrupamento das atividades Equipes multifuncionais Pessoal polivalenteDiminuir o gasto de energia em armazenagem e deslocamento (nos processosessenciais) Reunir as partes da empresa em um menor número de locais Empregar massivamente os recursos de TI PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  10. 10. O que falta fazer para atingir uma organização por processos? PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  11. 11. Argumentos para adoção da arquitetura de processoCOMO FAZER AS EMPRESAS PENSAREM EM TERMOS DE PROCESSOS? Talvez elas pudessem ser levadas a pensar nessa alternativa se percebessem que parte de suas dificuldades ou de seu insucesso se deve à forma como são organizadas Atrelar o sucesso de outras empresas à forma como elas são organizadas por processos poderia sugerir que a forma de as empresas se organizarem tem forte impacto nos resultados O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu em muitas empresas daquele país ter desenvolvido processos rápidos e eficientes em áreas-chave como desenvolvimento de produtos, logística, vendas e comercialização Os processos são a fonte das competências específicas da empresa que fazem a diferença em termos de concorrência, além da influência que podem ter a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria (KEEN, 1997) Os processos não criam apenas as eficiências de hoje mas também garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos A rápida inovação dos processos pode resultar em capacitações organizacionais (KANTER, 1997) PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  12. 12. Argumentos para adoção da arquitetura de processo“Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes americanas nas décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos muito antes de as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia”. DAVENPORT, 1994 PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  13. 13. Argumentos para adoção da arquitetura de processoDECIDINDO-SE POR PROCESSOS?Alguns objetivos distintos orientaram os esforços de revisão do funcionamentodas empresas em diferentes momentos nos últimos anos: Redução dos custos gerais das empresas e dos custos operacionais em particular Aumento das condições de competitividade das empresas, especialmente dos atributos de flexibilidade e agilidade A DECISÃO DE ADOTAR UM MODELO ORGANIZACIONAL VOLTADO AOS PROCESSOS ESSENCIAIS NÃO É FÁCIL. ENVOLVE INÚMEROS FATORES E EXIGE UMA BOA DOSE DE CORAGEM, JÁ QUE VAI SEMPRE REPRESENTAR NÃO APENAS UM GRANDE ESFORÇO DA PARTE DE TODOS MAS TAMBÉM UMA RAZOÁVEL DOSE DE RISCO PARA A EMPRESA. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  14. 14. Índice de ProcessibilidadePUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  15. 15. DEFINIR O QUE A EMPRESA QUER E ONDE SE QUER CHEGAR A ênfase em processo nem sempre é a única ou a melhor solução para qualquer situação.A OPÇÃO DEVE SER FEITA APÓS CUIDADOSA ANÁLISE DAS CONDIÇÕES E CIRCUNSTÂNCIAS DA EMPRESA.Não é necessário que a empresa implemente todas as fases previstas no modelo. A EMPRESA PODE CONSIDERAR EVOLUIR ATÉ UM CERTO PONTO E LÁ PERMANECER POR ALGUM TEMPO. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  16. 16. DEFINIR O QUE A EMPRESA QUER E ONDE SE QUER CHEGAR“Antes de repensar a organização em termos de sua estrutura, devemos preocupar-nos em analisar o negócio da empresa, descobrir se a definição do negócio existente é adequada e se é o que a empresa quer”.“Quando se sabe aonde se quer chegar, pode-se, então, questionar se os processos que a empresa têm são bons para o negócio escolhido e como melhorá-los em todas as dimensões”. GONÇALVES E DREYFUSS, 1995 PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  17. 17. DEFINIR O QUE A EMPRESA QUER E ONDE SE QUER CHEGAR“O futuro será das empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, das ações e dos recursos nos seus processos essenciais”.“As empresas do futuro deixarão de enxergar processos apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes”. GONÇALVES, 1997 PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  18. 18. REFERÊNCIAS GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? RAE – Revista de Administração de Empresas. Out./Dez. 2000, v. 40, n. 4, p. 8-19. São Paulo. PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
  19. 19. José Ignácio Jaeger Neto jaeger@via-rs.net Sandra Laís Pedrososandra.pedroso@advancedit.com.br PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX

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