Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (17)
Destacado
Destacado (20)
Similar a Liderazgo
Similar a Liderazgo (20)
Liderazgo
- 1. Principios de liderazgo James Breiner Centro de Periodismo Digital, Universidad de Guadalajara newsleadersinternational.com 1
- 2. Centro de Periodismo Digital • James Breiner jbreiner@knight.icfj.org • Sitio web www.centroperiodismodigital.org
- 3. Recursos Centro de Periodismo Digital www.newsleadersinternational.com Mi correo: jgerardbreiner@yahoo.com newsleadersinternational.com 3
- 4. Definición de un líder • Una persona que influye a los demás • (Carisma, mágica no son requisitos) • (la influencia en lugar de la autoridad o del control) newsleadersinternational.com 4
- 5. ¿Quiénes son? • • • • • Padres, madres, familiares Maestros, profesores Políticos Ejecutivos, jefes Ustedes newsleadersinternational.com 5
- 7. Ejercicio: Su experiencia • 5 minutos, escriban: Sus jefes mejores: ¿que hacían o que no hacían? newsleadersinternational.com 7
- 8. Características • • • • • Capacidad o inteligencia Pasión, visión, compasión Humildad Coraje Tenacidad newsleadersinternational.com 8
- 9. ¿Qué hacen? • Aprenden, preguntan, escuchan • Aceptan responsabilidad, aceptan desafíos • Piden rendición de cuentas de sí mismos y los demás newsleadersinternational.com 9
- 10. ¿Qué hacen? • Animan a otros • Capacitan a otros • Actúan, ponen cosas en marcha • Hacen decisiones, aun si son impopulares newsleadersinternational.com 10
- 11. ¿Qué hacen? • Esperan mucho • Exigen lo mejor • Tienen altos estándares newsleadersinternational.com 11
- 12. Tienen ustedes influencia, poder • Pueden actuar • Pueden iniciar actividades, comunicación, pautas para seguridad, un código de ética • Escrito, con seguimiento newsleadersinternational.com 12
- 13. Comunicación, o cómo liderar Modelo tradicional de las redacciones newsleadersinternational.com 13
- 14. Comuníquese con claridad • Metas clarísimas = escritas • Expectativas clarísimas = escritas • Estándares clarísimos = escritos Ejemplo en línea: Preguntas esenciales para el perfil de una empresa newsleadersinternational.com 14
- 15. ¿Qué es una meta? -- una definición -- los elementos claves -- metas personales y profesionales newsleadersinternational.com 15
- 16. ¿Qué es una meta? • Algo que se quiere alcanzar, lograr newsleadersinternational.com 16
- 17. Unas metas personales • • • • perder 5 kilos planificar un viaje a Brasil ser mejor papá o mamá ahorrar 10 por ciento de mi salario newsleadersinternational.com 17
- 18. Para alcanzar la meta • • • • • específica realista a plazo fijo que puede medirse escrita Fuente: John Edmund Haggai, El Líder newsleadersinternational.com 18
- 19. Otras necesidades • unos profesores (guías) • unos participantes • recursos newsleadersinternational.com 19
- 21. Metas profesionales • Jefa administrativa -- eliminar el montón de papeles • Jefa de redacción – ser mejor periodista • Jefe de producción – Cumplir con el plazo límite de cada sección newsleadersinternational.com 21
- 22. Ejercicio Entrevistarse sobre metas profesionales (confidencial) • Pares • Cada uno entrevista a su par, después es entrevistado • Hacer apuntes newsleadersinternational.com 22
- 23. Ejercicio • ¿Cómo fue la experiencia de entrevistar o ser entrevistado? newsleadersinternational.com 23
- 24. Resumen del liderazgo • Comuníquese claramente los estándares, las expectativas y las metas • Por escrito • Ayúdeles a alcanzar sus metas • Seguimiento, retroalimentación newsleadersinternational.com 24
- 25. El líder como coach (mentor, asesor, guía) newsleadersinternational.com 25
- 26. Qué hace un coach • Lidera a través de la capacitación de su gente • Guía, a diferencia de dictador • Pregunta, no dice -- socrático newsleadersinternational.com 26
- 27. Método socrático ¿Qué hace el Doctor? newsleadersinternational.com 27
- 28. Ejercicio: Pregunte y no diga • Necesito un voluntario: un desafío actual newsleadersinternational.com 28
- 29. Pregunte y no diga • Preguntas abiertas • Nada de contar mis triunfos newsleadersinternational.com 29
- 30. Por qué se pregunta y no se dice • Mi solución no le sirve al asesorado • Nunca aprende el asesorado • Se crea una dependencia newsleadersinternational.com 30
- 31. Cambio comienza conmigo • Un error: Si este fulano no estuviera, todo saldría mejor • Yo debo aceptar una parte de la responsabilidad por los problemas newsleadersinternational.com 31
- 32. Cambio comienza conmigo • • • • Si las cosas no van bien, yo debo cambiar No se puede cambiar a nadie Sólo se puede cambiar a sí mismo Pequeños cambios producen impactos grandes newsleadersinternational.com 32
- 33. El Coach vs. el Técnico Coach • Ayuda a la persona • Le ayuda durante el proceso • Desarolla al periodista • Refuerza las fortalezas • Comparte control • Le anima a • • • • • • Técnico Arregla el problema Arregla la nota en el último momento Socava al periodista Expone las debilidades Toma control Causa resentimiento
- 34. Se logra mediante gente • El líder sirve a otros • Tiene éxito mediante otros • El líder debe dedicarse a la capacitación de su equipo newsleadersinternational.com 34
- 35. Transformación • Capacitación de la gente tiene el potencial más grande por cambio newsleadersinternational.com 35
- 36. Qué es la realidad Como Dr. House, anime al asesorado a: • Observar • Recoger evidencia • Proponer soluciones • Probar soluciones • Superar obstáculos • Atención: ningún insulto newsleadersinternational.com 36
- 37. Lo que, sí, es coaching • • • • Sistemático, periódico, disciplinado Revista de las metas del asesorado Conversación orientada hacia acción Enfoque en fortalezas del asesorado newsleadersinternational.com 38
- 38. Qué es coaching • Quitar barreras • Considerar posibilidades • Comprometer con plazos y medidas • Cumplir con los compromisos • Seguimiento, rendición de cuentas newsleadersinternational.com 39
- 39. El sistema de coaching -- reuniones sistemáticas -- repaso de las metas personales y profesionales -- la regla de 24-48 newsleadersinternational.com 40
- 40. Resumen: el coach • Lidera a través de la capacitación de su equipo • Pregunta, no dice -- socrático • Guía a diferencia de dictador newsleadersinternational.com 41
- 41. Integración: Caso El Grito Dos grupos asignados a personal, dos a procesos y dos a plataformas – seis grupos (ejemplo del fax en 1989; potencial para cambiar cosas) newsleadersinternational.com 42
- 42. Caso El Grito: elementos claves Diagnóstico del personal, de los equipos, del software Pedido al personal sus propias sugerencias Programa de comunicación interno y externo Programa de capacitación (Después, refíerense a cuatro ejemplos de soluciones en línea) www.seguridadsipiapa.wikispaces.com newsleadersinternational.com 43
- 43. Liderazgo: cómo criticar y alabar efectivamente newsleadersinternational.com 44
- 44. Motivación • Fíjese en lo que el empleado hace bien newsleadersinternational.com 45
- 45. Motivación • En una discusión, trate a cada persona como importante newsleadersinternational.com 46
- 46. Motivación • Déles a los empleados mucho de su tiempo. Esto es lo que quieren más. newsleadersinternational.com 47
- 47. Motivación • Usted no es la persona más importante. • Como padre de familia, usted debe enfocarse en la persona a su cargo, no en sí mismo newsleadersinternational.com 48
- 48. Cómo dar una crítica efectiva • Describan unas críticas efectivas que ustedes han recibido • ¿Cuáles eran los elementos? newsleadersinternational.com 49
- 49. Cómo dar una crítica efectiva • Pídale al empleado hacer una autocrítica • No acumule una bolsa de ejemplos Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 50
- 50. Cómo dar una crítica efectiva • Nunca por correo electrónico, siempre en persona, mejor en privado • Dígale en seguida, sin enojo o rencor Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 51
- 51. Cómo dar una crítica efectiva • Sea específico • Dígale lo que usted piensa de lo ocurrido Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 52
- 52. Cómo dar una crítica efectiva • Déjele en silencio un minuto • Déle la mano • Dígale lo mucho que usted lo aprecia Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 53
- 53. Cómo dar una crítica efectiva • Afírmele que era la acción, no la persona, lo que le molestó a usted • Esto es el fin de la historia Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 54
- 54. El lenguaje de dar una crítica • Deje de usar el tú, vos o usted • `Me parece que esto no es justo´ en vez de `usted se ha equivocado esto´ newsleadersinternational.com 55
- 55. El lenguaje de dar una crítica • Deje de usar el tú, vos o usted • `Cuando me refiero a un posible error, no creo que se me escuche.´ newsleadersinternational.com 56
- 56. El lenguaje de dar una crítica • Deje de usar el tú, vos o usted • `Cuando pienso que algo necesita más investigación, creo que hay resistencia´ newsleadersinternational.com 57
- 57. El lenguaje de dar una crítica • “Esto no es aceptable por estas razones”. • "Este trabajo (o este comportamiento) no satisface nuestros estándares (o expectativas)”. OJO: Todo implica que, sí, hay estándares y expectativas escritas newsleadersinternational.com 58
- 58. Práctica • Escriba una crítica de la obra de una persona para dársela en persona 59
- 59. La trampa • ¿Piensa usted que es importante tener siempre la razón? • Esto empeora conflictos newsleadersinternational.com 60
- 60. Para evitar la trampa • “Tiene razón. Me equivoqué”. • “Lo siento. Tiene razón”. • “Gracias. Tenías razón”. No es tan difícil decirlo si se lo practica. newsleadersinternational.com 61
- 61. Cómo alabar • Dígale: ‘estoy por alabarle‘ • Dígaselo de inmediato • Sea específico Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 62
- 62. Cómo alabar • Dígale la buena que esta obra le parece a usted y cuanto le ayuda a la organización • Haga una pausa para que el empleado goce el momento Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 63
- 63. Cómo alabar • Déle la mano • Anímele a hacer más Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 64
- 64. El lenguaje de la alabanza • Sólo la alabanza bien merecida en aquel momento. Note el progreso. • Si la obra no es perfecta, deje de decir `pero´ o `sin embargo´ en aquel momento. Puede tratar de esto en otra conversación. 65
- 65. La jerarquía de alabanza • • • • unas palabras habladas correo electrónico una nota escrita reconocimiento público newsleadersinternational.com 66
- 66. Práctica: denos ejemplos • • • • unas palabras habladas correo electrónico una nota escrita reconocimiento público 67
- 67. Fin
- 68. Carisma • ¿Qué es? • ¿Qué tan importante es? • ¿Quién lo tiene? newsleadersinternational.com 69
Notas del editor
- use my coaching notes, the leadership best practices book from ICFJ, the powerpoint
- En coaching, se tolera el desacuerdo y el desafio del empleado al jefe.
- Spend a lot of time here explaining how the sessions work, how the discussion about goals fits into a regular coaching plan and session. This slide gives a sense of how the coaching system really works. So use these examples to clarify how the theory works in practice.
- Siempre la persona quiere culpar a la otra por el problema. Quiere que la otra cambie. Pero nada va a cambiar sin que usted mismo cambie.
- Siempre la persona quiere culpar a la otra por el problema. Quiere que la otra cambie. Pero nada va a cambiar sin que usted mismo cambie.
- Linda y el monton en su escritorio. John y su meta de tener mi empleo. Joanna y ser mejor periodista.
- use my coaching notes, the leadership best practices book from ICFJ, the powerpoint
- ask the class for their own worst and best example of how they were criticized by an editor or a superior
- ask the class for their own worst and best example of how they were criticized by an editor or a superior
- Programación neurolinguístico, se trata de cómo nos afectan algunas palabras específicas
- No puede llevar en la cara una expresion fea o enojada.