Kaos pdf.kapitel 1 og 2

JESPER KOCH

PÅ KANTEN AF

KAOS
KUNSTEN AT VÆRE
EN KARISMATISK
LEDER

FORLAGET
SAXO

på kanten af kaos
kunsten at være en karismatisk leder

© Forlaget SAXO & Jesper Koch
ISBN: 978-87-7081-038-8

Design & DTP: 2Krogh AS, Højbjerg
Skrift: 9/12 Cronos Pro
Papir: 80 g Munken Premium Cream
Tryk og bogbind: Clausen & Bosse, Leck

Fotos
side 96: Christian Stadil: Tilladelse givet af fotograf Daniel Karlson
side 139: Rane Willerslev: Tilladelse givet af fotograf Hans Christian Jacobsen
side 178: Lars Kolind: Billede fra Grunfos’ hjemmeside (free download)
side 185: Alfred Josefsen: Tilladelse givet af fotograf Steen Brogaard
side 192: Charlotte Gueniau: Tilladelse givet af fotograf Joachim Wichmann
side 244: Pål Thore Krosby: Privatfoto med tilladelse fra Pål Thore Krosby
side 263: Lars Larsen: Billede fra JYSK hjemmeside (free download)

INDHOLD

PROLOG 7
En model tager form . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Hvordan ser det ud i de danske virksomheder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1 ET PARADIGMESKIFT 19
Vi står midt i et vadested . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
De nye bevægelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2 HVAD ER KARISMATISK LEDERSKAB? 41
Medfødt personlighed eller tillært evne? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Et nyt ledelsesparadigme ser dagens lys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Hvad er sammenhængen mellem empati og karisma? . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Positiv karisma versus negativ karisma? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Karismatisk lederskab – defineret . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

3 PEOPLE RELIGION 69
Hvad er People Religion? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Den fælles vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Missionering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

4 KUNSTEN AT KUNNE LEDE PÅ KANTEN AF KAOS 87
Sommerfugle-effekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Feedback- loops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
People Religion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Mental kontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Tiltrækningsloven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Tillid og (selv)ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Turbulens og usikkerhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
En ny form for effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

5 UDEN ENERGI HAR DU INGENTING 121
Emotionel Energi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Emotionel intensitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

5

6 PASSION + PRACTISE = PERFORMANCE 141
10.000 timers reglen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

7 PASSION + MENING = FLOW 149
Passion og mening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Passion og flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Den fælles passion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

8 MISSIONERING 173
Social smitte, som ledelsesdisciplin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Case 1 Lars Kolind: People First . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Case 2 Alfred Josefsen: It’s all about people . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Case 3 Charlotte Gueniau: People Care – We Care . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

9 ENGAGEMENT OG COMMITMENT 201
3S – Modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

10 FRA „PISK ELLER GULEROD“ TIL „BRÆNDENDE ØNSKE“ 207
Pisk eller gulerod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Det brændende ønske . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

11 FRA BURNING PLATFORM TIL FIREWALKING 223
Burning Platform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Firewalking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Case 4 Pål Thore Krosby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

12 CAMPFIRE 257
Hvad er Campfire? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Case 5 Lars Larsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
“Zen-mind” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Involvering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
En ny rollemodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

13 UDVIKLING AF FREMTIDENS LEDER 283
Hvorfor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Hvordan ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Det handler om at bringe sig fra én tilstand til en anden . . . . . . . . . . . . . . . 293

LITTERATUR 309

6 PÅ KANTEN AF KAOS

PROLOG
„Så meget af det, vi kalder management,
består i at gøre det besværligt for mennesker at arbejde.“
– Peter Drucker

RESUMÉ

Kravene til ledelse accelereres lige nu med 100 km/t., mens
vores evne til at omstille os til disse krav maksimalt accele-
reres med 5 km/t. Hvis vi skal øge omstillings astigheden,
h
innovationen og dermed konkurrencekraften i Danmark,
har vi brug for et ledelsesmæssigt paradigmeskift, der in-
debærer, at vi forlader de antagelser og principper, der
skabte resultater i industrisamfundet. Fremtidens ledere
bør ikke alene uddannes og udvikles til at tage beslutnin-
ger i en stabil og forudsigelig verden, men også lære at lede
på kanten af kaos, hvor intet er forudsigeligt, men hvor
alting er præget af turbulens og usikkerhed.
Min drøm med bogen er derfor, at endnu flere ledere
forlader tanken om, at resultater skabes gennem hierar-
kier, bureaukratiske systemer og detail-kontrol.
Min drøm er, at endnu flere ledere inspireres til at vi-
dereudvikle deres karismatiske lederskab, sådan at resul-
tater skabes gennem mennesker og sammen med men-
nesker.
Min drøm er, at øge erkendelsen af at de mest moti-
verede og mest præsterende mennesker ikke er dem, der
drives frem af bonus, pligt eller et ønske om status og pre-
stige. De mest succesfulde mennesker er dem, der er dre-
vet af nogle stærke indre værdier, en professionel passion,
et brændende ønske og en meningsfuld vision om at gøre
en positiv forskel i verden. Det er essensen af denne bog.

prolog 7

Hvorfor er jamaicaneren Usain Bolt1 verdens hurtigste mand på 100 me-
ter? Er det fordi, han er født med en særlig kraftfuld krop? Er det fordi, han
simpelthen bare er født med et exceptionelt talent, der hæver ham langt
over sine konkurrenter? Eller er det fordi, han har en stærkere psyke, så han
bedre kan klare presset, når det virkelig gælder? Det er formentlig en sær-
lig kombination af mange egenskaber, der bringer Bolt ind i den absolutte
verdensklasse. Men hvorfor er Bolt så ekstremt meget bedre, end dem han
konkurrerer med, som formentlig har nogenlunde det samme potentiale
for præstation? Bolt forbedrede f.eks. sin egen verdensrekord på 9,69 se-
kunder til utrolige 9,58 sekunder, på trods af at han ikke fik den perfekte
start. Han var bagefter, men på de sidste 30 meter rykkede han eksplosivt
og kom i mål 13 hundrededele af et sekund foran Tyson Gay fra USA. Når
sportsatleter skaber sådanne magiske øjeblikke og exceptionelle præstatio-
ner, er det måske et udtryk for, at de har en særlig „x-faktor“, som konkur-
renterne ikke har i samme grad.
På samme måde kan man også stille spørgsmålet: Hvorfor er nogle
ledere mere succesfulde end andre? For mig at se er det lige så meningsløst
at sige at management er vigtigere end leadership eller omvendt, som det
er at sige, at Bolt enten vinder på grund af sine muskler eller sin psyke. Som
John Kotter siger, så er der snarere tale om to typer af færdigheder, som en-
hver leder bør mestre, hvis han skal være succesfuld. Management (ledelse)
vedrører aktiviteter, som f.eks.:
1 Planlægning og budgettering
2 Organisering og bemanding
3 Styring og problemløsning

Leadership (lederskab) vedrører aktiviteter, som f.eks.:
1 Udvikling af en vision for fremtiden
2 Kommunikation af retning
3 Motivation og inspiration2

Kotter er imidlertid primært interesseret i at beskrive forskellige lederroller
og opgaver, men uden at foretage en dybere analyse af, hvad der kunne
tænkes at karakterisere den „x-faktor“, der gør, at nogle ledere præsterer
markant bedre end andre ledere. Et specifikt fokus på fænomenet leder
karisma kan således være ganske interessant i forhold til at komme nær-
mere en forståelse af denne x-faktor.

1 Usain St. Leo Bolt, født. 21. august 1986. Femdobbelt verdensmester og tredobbelt OL
guldvinder. Han har verdensrekorden på distancerne 100 meter og 200 meter sprint,
samt 4 x 100 meter stafet.
2 Kotter, 1990: 4-6.


Asger Aamund, som efter eget udsagn, har ansat op mod 80 direk-
tører i sine virksomheder, mener f.eks., at de to vigtigste egenskaber hos
en succesfuld leder er karisma og empati. Karisma, siger han, er evnen til
at trænge igennem kommunikationsfilteret og fastholde opmærksomhe-
den over lang tid, mens empat,i er evnen til at sætte sig i en andens sted.
Aamund understreger, at netop evnen til at skabe resultater gennem andre
mennesker øges i takt, med det lederansvar man får:

„Jo mindre lederansvar du har, jo mere kan du skabe
resultater gennem din faglighed. Men det er usandsynligt,
at du overhovedet kommer til tops, hvis du ikke besidder
indsigt i – og interesse for andre mennesker. Når du er
topleder, kan du ikke tillade dig at favorisere én bestemt
faglighed. Det handler om at samle de dygtigste mennesker
omkring sig og få dem til at arbejde sammen som et team.“

Aamunds opskrift på succes er derfor relativt simpel:

„Sørg for, at medarbejderne får succes, så får du det også selv.“

For at „syreteste“ Aamunds påstand om karismaens betydning for lederens
gennemslagskraft, oprettede jeg en „poll“ på www.linkedin.com, hvor jeg
stillede ledere og professionelle følgende spørgsmål:

Hvor meget betyder karisma for en leders personlige gennemslagskraft og
evne til at skabe resultater gennem mennesker?

Resultatet blev, at 80 % tillagde karisma stor betydning, hvoraf 42 % tillagde
karisma meget stor betydning. Kun 2 % tillagde ikke karisma nogen betyd-
ning3.

Hvad siger forskningen?
Bud Haney & Jim Sirbasku har netop offentliggjort den hidtil største un-
dersøgelse af ledelseskarisma, hvor 400.000 medarbejdere vurderede de-
res nærmeste leder (40.000 ledere). Konklusionen af undersøgelsen blev:

„Karismatiske ledere skaber og vedligeholder et arbejdsmiljø,
hvor mennesker er emotionelt og intellektuelt „committede“

3 Koch, linkedin, 2011.

prolog 9

til organisationens mål. De opbygger en energisk og positiv
holdning hos andre, og inspirerer andre til at yde deres aller
bedste. Ved at gøre dette, skaber de en fælles oplevelse af
mening, som gør mennesker mere tilbøjelige til at investere
energi, og endda mere af deres egen tid, i arbejdet.“
Haney & Sirbasku, 2010:15

Undersøgelsen understøtter den status, som teorien om karismatisk leder-
skab har opnået gennem de sidste 25 år, hvor teorien er gået fra at være
en ledelsesfilosofi til i dag at være en evidensbaseret ledelsesteori, der har
produceret overbevisende gode resultater i forhold til at påvise en sam-
menhæng mellem lederkarisma og øget præstation. Meta-analyser af in-
ternational forskningslitteratur viser f.eks., at lederkarisma er tæt relateret
til generel ledelseseffektivitet, medarbejdertilfredshed, motivation, præsta-
tion, jobtilfredshed og engagement.4
Problemet er imidlertid, efter min opfattelse, at den karismatiske
forskning primært har været optaget af at formulere karismatisk lederskab,
som en selvstændig ledelsesteori. Derfor har man ikke fokuseret tilstræk-
keligt på:
▷▷ At skelne mellem positive og negative former for karismatisk
lederskab
▷▷ At forstå de dybereliggende psykologiske processer, der ligger
bag det karismatiske lederskab
▷▷ At forstå den proces, hvorigennem den karismatiske leder formår
at skabe følgeskaber og motivation omkring sin mission

Vi står, med andre ord, og ser ind i en „black box“, fordi vi ved en masse om
de ydre faktorer (adfærd og effekt), men meget lidt om de indre processer,
der medierer forholdet mellem adfærd og effekt.
Den lidt „tågede“ definition af karismatisk lederskab er formentlig en
væsentlig årsag til, at teorien ikke for alvor har vundet fodfæste i Danmark.
Det mest interessante i min linkedin-poll var f.eks. ikke selve resultatet,
men derimod den dialog, som den affødte. Mange havde et klart behov for
at distancere sig fra den negative form for karisma og understrege vigtighe-
den af, at lederen er autentisk og oprigtigt ønsker sine medarbejdere og sin
organisation det bedste.

Charlotte Schnoor, CEO i forandringskompagniet skrev:

4 Se: Fiol, Harris & House, 1999; DeGroot, Kiker & Cross, 2000; Fuller, Patterson, Hester &
Stringer, 1996; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996.


„Jeg tror på, at du får karisma, når du er autentisk – hviler i dig
selv – bruger dig selv i lederskabet. Personlig gennemslagskraft
opnås, når du skaber troværdighed omkring din person og det
behøver langt fra at være de typer, der „fylder mest.“ Jeg har
oplevet mange ledere med stor gennemslagskraft på den „stille
og rolige facon.“ Det de kan, er at skabe stærke relationer, der
betyder, at medarbejderne er villige til at følge dig. Det er også
stærk karisma!“

Bodil Damkær, CEO i PingYou skrev:

„Karisma gør det ikke alene. Der er nogle ledere, der har så
meget karisma, at de tromler deres medarbejdere, som ikke får
et ben til jorden.“

Hvortil coach og foredragsholder Kim Christian Babbel svarede:

„I min verden er meget karisma ikke tromlen, jeg forstår godt,
når du nævner det, men så vil jeg mene, at den karisma som
den person udviser og som vedkommende bruger til at tromle
medarbejdere eller kollegaer med, mere er magtsyghed, for lidt
selvværd eller dumhed. De personer jeg har mødt på min vej
med stor gennnemslagskraft/karisma, har næsten alle været i
utrolig god balance og hvilet i sig selv, og på den måde gjort sig
positivt bemærkede og nogen jeg har lyst til at blive begejstret
af, at være i nærheden af. Når det er sagt, vil jeg bestemt give
dig ret i, at, der bare er nogle i blandt os, som misbruger deres
gennemslagskraft til den mørke side. Dog er de kun 9 eller 10
stk. Vi skal bare holde øje med dem, da de flytter en del rundt.“

Ovenstående dialog er et ret godt eksempel på den ambivalens, som ka-
rismatisk lederskab er behæftet med og som også har præget ledelsesteo-
rierne lige siden Zaleznik og Kets de Vries, som nogle af de første, skel-
nede mellem management og leadership. På den ene side ved vi godt, at
mange af de mest succesfulde ledere ofte er karismatiske, og det fascinerer
os. Men på den anden side, er vi også lidt skræmte af den stærke påvirk-
ning, det intense følgeskab og den potentielle afhængighed, som det ka-
rismatiske lederskab kan medføre. Zaleznik og Kets de Vries argumente-
rede således for, at der eksisterer to slags ledere i en organisation. Den ene
type kaldte de „minimum-man“, som de mente, primært var optaget af,
hvordan andre opfattede ham og som egentlig ikke ønskede forandring,

prolog 11

men derimod at fastholde status quo. Den anden ledertype kaldte de
„maximum-man“, som de mente, primært var optaget af at skabe kreati-
vitet og transformation:

„Nogle gange vil der praktisk talt blive lagt mærke til ham på
stedet, på grund af den udstråling af selvtillid, som hans indre
lys giver ham. Han er karismatisk. Mennesker tiltrækkes af
ham på grund af styrken af hans overbevisninger og visionære
realiteter. Hans tilstedeværelse inspirerer både til frygt og
fascination.“
Zaleznik & Kets de Vries 1975: 237-241, egen understregning.

Karisma blev altså her betragtet som både noget positivt og negativt (Jf. frygt
og fascination) og denne lidt mystiske og omtågede opfattelse af karisma,

har præget ledelseslitteraturen helt op til i dag.

EN MODEL TAGER FORM
En definition
Der er to centrale pointer i bogen, som jeg lige vil trække frem. Den ene
pointe er, at karismatisk lederskab ikke alene er udtryk for medfødt per-
sonlighed, men i høj grad også er en færdighed, der kan opøves igennem
vedholdende og fokuseret træning. Den anden pointe er, at karaktertræk,
som f.eks. troværdighed og autenticitet ikke er modsætninger til karisma,
men derimod forudsætninger for, at en person kan udvikle og anvende en
positiv form for karismatisk lederskab. Det vil sige et lederskab, der ikke er
styret af behovet for magt, dominans og manipulation, men af ønsket om
at skabe bæredygtige resultater til organisationens bedste.5
Min påstand er, med andre ord, at de mest succesfulde ledere både er
troværdige og karismatiske:
Troværdige, fordi de er fagligt dygtige og fordi de er særligt sensitive
overfor at forstå de særlige organisatoriske, forretningsmæssige og mar-
kedsmæssige udfordringer/muligheder, der er til stede på et bestemt tids-

5 Jim Collins påstår f.eks., at karismatiske ledere altid er egocentrerede, manipulerende
og typisk er mere interesseret i deres egen succes, frem for at skabe vedvarende for-
retningsmæssige resultater for virksomheden. I modsætning hertil, siger Collins, at de
mest succesfulde ledere altid er ydmyge, introverte og reserverede (det han kalder „Ni-
veau 5“-ledere). Men som jeg vil vende tilbage til, så giver det imidlertid ikke mening
at adskille troværdighed og karisma på denne måde.


punkt.6 Karismatiske, fordi de brænder, for det de gør og derfor udstråler en
energi, der virker smittende og inspirerende på deres omgivelser.
Forholdet mellem troværdighed, karisma og personlig gennemslags-
kraft kan illustreres på en meget direkte måde.
Der er foretaget Gallup-undersøgelser af erhvervsledere og politikeres
karisma og troværdighed i 2007, 2010 og 2011.7
I 2007 indgik der 4000 danskere i undersøgelsen ifm. at vurdere, hvilke
erhvervsledere der blev opfattet som de mest karismatiske og troværdige.
Lars Larsen fra JYSK blev – ikke overraskende – vurderet som den mest ka-
rismatiske topleder, mens Peter Straarup blev opfattet som den mest trovær-
dige. I den seneste Gallup-undersøgelse af danske politikere indgik der 1558
respondenter8. I denne måling scorede Lars Barfoed andenhøjest på trovær-
dighed, kun overgået af Margrethe Vestager. Til gengæld var han den politi-
ker, der scorede lavest på karisma. Barfoed blev af vælgerne oplevet som rolig,
intelligent, kompetent og saglig, mens han blev scoret lavt på fantasifuld, un-
derholdende, lidenskabelig og følsom. Barfoed placerede sig således på sam-
me position som Peter Straarup fra Danske Bank i 2007-undersøgelsen. Helle
Thorning-Schmidt indtog derimod en solid placering over gennemsnittet på
både troværdighed og karisma, og oplevede en stigning i karisma, sammen-
lignet med 2010. Både Johanne Schmidt-Nielsen, Villy Søvndal og Helle Thor-
ning-Schmidt indtog en placering over gennemsnittet på såvel troværdighed
som karisma. Lars Løkke Rasmussen placerede sig tæt på gennemsnittet på
såvel karisma som troværdighed, men var steget lidt på karisma og var faldet
lidt på troværdighed i forhold til sidste måling.
Hvis vi ser på valgresultaterne, er en nærliggende påstand altså, at de
politiske ledere, der har den største gennemslagskraft, vil være dem, der
både er troværdige og karismatiske. Hvis Lars Barfod skal have succes med
at få det konservative folkeparti ud af partiets største krise nogensinde, må
han derfor gøre en aktiv indsats for at udvikle de karismatiske sider af sit le-
derskab. Hvorfor? Fordi, uanset hvor fagligt dygtig og forberedt han er, så er
det stadig et krav, at han skal kunne formå at trænge igennem kommunika-
tionsfilteret hos vælgerne. Både enhedslisten og SF fik f.eks. markant større
gennemslagskraft og succes da Johanne Schmidt-Nielsen og Villy Søvndal
6 Det er denne evne, som jeg kalder „kontekstfølsomhed“. Et tema, som jeg vender
tilbage til i kapitel 4.
7 Undersøgelserne tog udgangspunkt i et instrument, udviklet af professorerne Flemming
Hansen, CBS, og Christian Kock fra Københavns universitet. Instrumentet måler på de to
dimensioner; troværdighed versus karisma. Karismatiske personer beskrives som under-
holdende, fantasifulde, gode til at skabe debat, udadvendte, lidenskabelige, dynamiske,
folkelige og lysende af selvtillid. Troværdige personer beskrives som saglige, reflekterende,
behagelige, afbalancerede, at kunne se tingene fra begge sider, at være rolige, kompetente,
i stand til at indrømme fejl, intelligente og trække tingene ned på jorden.
8 Kilde: Tns. Gallup, 2011.

prolog 13

kom til. Begge personligheder, der umiddelbart fremstår mere karismati-
ske, end deres forgængere.

Forskellen på den positive og negative form for karisma kan illustreres ud
fra følgende tabel:

Positiv karisma Negativ karisma
Motiv Altruistisk (Vil gøre en forskel Egoistisk (Vil gøre en forskel
for andres skyld) for sin egen skyld)
Behov Interesseret i fællesskabet Bruger fællesskabet
Institutionel magt Personlig magt
Team/organisatorisk Personlig præstation
præstation Selvbekræftelse
Selvdisciplin/selvudvikling
Påvirknings „Empowerment“ Kontrol
strategi
Fokusområder „Commitment“: „Compliance“:
Internalisering af visionen ved Identifikation med lederen,
at ændre medarbejderens såedes at medarbejderen
l
holdninger, overbevisninger trofast og pligtopfyldende vil
og værdier følge lederen ift. realisering af
visionen.
Moral, værdier Etisk Uetisk
og påvirkning

Kilde: Bearbejdet efter Conger & Kanungo, 1998:214

Den definition, som jeg arbejder med i bogen, er derfor:

Karismatiske ledere er ildsjæle, der skaber og vedligeholder et
arbejdsmiljø, hvor mennesker er emotionelt og intellektuelt
dedikerede til organisationens mål. De bruger deres passion
til at opbygge en energisk og positiv holdning hos andre, og
de inspirerer andre til at yde deres absolut bedste. Ved at
gøre dette, skaber de en fælles oplevelse af mening, som gør
mennesker mere tilbøjelige til at investere energi, og endda
mere af deres egen tid, i arbejdet. Et positivt og autentisk
karismatisk lederskab forudsætter, at lederen ikke blot er
motiveret af økonomiske interesser, personlig magt og/eller
kortsigtede egoistiske interesser, men er passioneret for det
han/hun gør og dedikerer sig til et langsigtet mål, der gavner
samfundet, menneskene der lever i samfundet og/eller
menneskeheden i det hele taget.


Den karismatiske ledelsesmodel
Den karismatiske ledelsesmodel kan i alt sin enkelhed, beskrives således:
▷▷ Lederen bliver karismatisk, fordi han er drevet af en passion og
fordi han har et brændende ønske om at gøre en forskel: Det vil
sige, at lederen skaber aktiviteter, der giver ham selv og andre en
særlig god og nærende energi. Og denne energi skaber ideelt set
både et emotionelt, et intellektuelt og et moralsk commitment i
forhold til at realisere virksomhedens mål.
▷▷ Passionen øger sandsynligheden for, at lederen kan missionere
sin vision så autentisk og energisk, at andre smittes og derfor
tager lederens vision til sig, som om det var deres egen. Når det
sker, transformeres medarbejdere til følgeskaber og følgeskaber
transformeres potentielt til lederskaber. Passionen går, med
andre ord, fra at være en individuel passion, til at blive en fælles
passion.

Denne proces kan illustreres ud fra nedenstående figur.


  

HVORDAN SER DET UD I DE DANSKE VIRKSOMHEDER?
For at nå til en dybere forståelse af karismatisk lederskab i Danmark, gen-
nemførte jeg i 2011 en mindre spørgeskema- og interviewundersøgelse.
Problemformuleringen var:
▷▷ Har karismatiske ledere i Danmark mere motiverede medarbej-
dere, sammenlignet med andre ledere?
▷▷ Hvilke psykologiske processer driver den karismatiske leder?
▷▷ Hvad kendetegner den karismatiske motivationsproces?

prolog 15

400 medarbejdere fra forskellige virksomheder og brancher, besvarede et
spørgeskema, hvor de blev bedt om at vurdere deres nærmeste leders ad-
færd, samt i hvor høj grad de oplevede at være motiveret i dagligdagen. Der
blev spurgt ind til to typer af lederadfærd:
▷▷ Karismatisk lederskab: Leder gennem vision, energi og proaktiv
handling.
▷▷ Noget-for-noget-ledelse: Leder gennem formel magt, regelstyring
og kontrol.

Nedenstående model illustrerer top 25 scores for karismatisk lederskab og
top 25 scores for „noget-for-noget“-ledelse.

 
Meget motiveret 20 %

Motiveret 68 %

Ved ikke 12 %

Umotiveret

Meget umotiveret
        
Medarbejderens motivation

-- 
Meget motiveret

Motiveret 12 %
Ved ikke 40 %
Umotiveret 33 %

Meget umotiveret 16 %
        
Medarbejderens motivation


Konklusionen blev således:
▷▷ Hvis lederen scorer meget højt på karismatisk lederskab, vil in-
gen være umotiveret, mens hovedparten vil være motiveret eller
meget motiveret (88 %).
▷▷ Hvis lederen scorer meget højt på „noget-for-noget“-ledelse, vil
næsten halvdelen af medarbejderne være umotiveret (48 %), en
stor del ved ikke (40 %), en mindre del vil være motiveret (12 %),
mens ingen vil være meget motiveret.

De 10 ledere, der scorede højest på karismatisk lederskab blev dybdeinter-
viewet og det er disse interviews, der har bidraget til at udvikle den forstå-
elsesmodel, som jeg præsenterer i bogen.

Følgende karismatiske ledere indgår, som casemateriale:9
▷▷ Lars Larsen: Bestyrelsesformand og stifter af JYSK.
▷▷ Christian Stadil: Bestyrelsesformand i Hummel.
▷▷ Alfred Josefsen: CEO, Irma.
▷▷ Asger Aamund: Bestyrelsesformand og stifter af Bavarian Nordic.
▷▷ Pål Thore Krosby: CEO, Irma.
▷▷ Lars Kolind: Tidl. CEO, Oticon.
▷▷ Rane Willerslev: CEO, Norges Nationalmuseum.
▷▷ Pernille Flamand: Afd. direktør, TDC.
▷▷ Pernille Sindby: Afd. direktør, Nykredit.
▷▷ Tomas Nielsen: Tidl. Vice President, TDC, nu Chief customer officer,
DONG Energy.
▷▷ Trine Sig: CEO, Bestnet Europe.
▷▷ Jens Stausholm: CCO og stifter af JS World Media.
▷▷ Charlotte Gueniau, Kreativ direktør, RICE.

9 Lars Larsen, Asger Aamund, Christian Stadil, Alfred Josefsen, Lars Kolind og Jens
Stausholm er udvalgt, fordi de er blevet vurderet særligt karismatiske i en rundspørge
blandt 121 chefer og topledere eller er blevet vurderet som særligt karismatiske i den
førnævnte Gallup-undersøgelse. De resterende ledere indgår som cases, fordi de var
blandt top 10 på karismaindex (ovennævnte undersøgelse).

prolog 17

1 ET PARADIGMESKIFT
„Den, der stiller spørgsmål, er måske en tåbe i fem minutter,
mens den, der aldrig gør det, forbliver en tåbe for livet.“
– Tom Connelly

RESUMÉ

I det 20. århundrede har teoretikere og praktikere især
været optaget af, hvordan lederen kan blive bedre til at
rationalisere, systematisere, automatisere og effektivise-
re, således at virksomheden kunne fremstille og afsætte
flest mulige produkter, hurtigst muligt og til den lavest
mulige pris. I det 21. århundrede vil der imidlertid opstå
et stigende pres på lederens evne til at tænke innovativt
og til at omstille sig selv og sin organisation til hastigt
ændrede konkurrencevilkår. Markederne vil i højere grad
være styret af oplevelsesøkonomi, frem for traditionel
markedsøkonomi. Det vil sige at den mest succesfulde
virksomhed vil være den, der via sine produkter, services
og handlinger udtrykker nogle særlige værdier og hjæl-
per mennesker til at opnå øget velvære, glæde og livs-
kvalitet. En anden tendens vil være at arbejde og fritid
flyder mere sammen, dels på grund af en øget globali-
sering, dels på grund af at der vil ske et værdimæssigt
skred vedrørende prioriteringen af arbejdsliv, familieliv
og karriere: Baby-boom generationen forlader i disse
dage arbejdsmarkedet, mens den lille Y-generation mel-
der sin ankomst.1 Y-generationen er ikke i samme grad
motiveret af penge, men af ønsket om selvrealisering og
worklife-balance. Disse to tendenser kalder derfor på et

1 Y-generationen er den generation, der fulgte efter X-generationen, som var den gene-
ration, der fulgte efter baby-boom generationen.

et paradigmeskift 19

ledelsesmæssigt paradigmeskift, hvor ledelse i højere
grad praktiseres ud fra tillid og selvledelse, frem for in-
struktion og kontrol.

VI STÅR MIDT I ET VADESTED
Det er min påstand, at den kulturelle udvikling og globalisering, som vi har
oplevet igennem de sidste 40 år, har medført en ny konkurrencesituation,
der ubønhørligt kalder på nye måder at tænke strategi, ledelse og organise-
ring. Lige nu befinder vi os midt i et vadested, hvor et nyt ledelsesparadigme
er ved at se dagens lys. Dette paradigme vil, givet ovennævnte omstændig-
heder, langsomt, men sikkert udfordre og ende med at erstatte den hierar-
kiske organisationsmodel og den magtbaserede ledelsesfilosofi, som stadig
dominerer store dele af dansk erhvervsliv.

Ifølge Thomas Kuhn kan et paradigmeskift karakteriseres på denne måde:

„Inden for en videnskab findes et dominerende paradigme
i en tidsperiode. Denne udfordres af nye paradigmer, hvis
der findes nye videnskabelige tilgange, der er bedre til at
finde og løse videnskabelige problemer. Disse konkurrerende
paradigmer kan sameksistere i en rum tid, men når balancen
skifter fra overvejende at have flest, der støtter det oprindelige
paradigme til at være flest, der støtter det nye paradigme,
hvorved dette bliver det dominerende, sker en videnskabelig
revolution og dermed et paradigmeskift.“ 2

Når jeg taler om et paradigmeskift, refererer jeg imidlertid ikke til en bevæ-
gelse inden for et lukket videnskabeligt samfund, men til en ændret tænk-
ning og erkendelse, ofte en smertelig erkendelse3, der gradvist skaber flere
tilhængere blandt både teoretikere og praktikere.

2 http://da.wikipedia.org/wiki/Paradigmeskift.
3 Et dramatisk eksempel på den smertelige overgang fra ét paradigme til et andet, var
f.eks. da filosoffen, fysikeren og astronomen Galileo Galilei (1564-1542), argumente-
rede for, at jorden cirkulerede rundt om solen og sin egen akse. En selvfølgelighed i
dag, men dengang tvang den katolske kirke ham til at afstå fra sine synspunkter og
medgive, at jorden var centrum i universet.


Tiden er løbet fra hierarkiet
Der er så mange ledere og konsulenter, der taler om at forandringsledelse,
handler om at krydse eller overkomme barrierer. Den største barriere er
imidlertid aldrig udenfor os selv, men derimod altid vores manglende evne
til at omstille os hurtigt nok til en verden i konstant bevægelse. Det ind-
byggede dilemma er, at vi har en tendens til at „forelske os“ i vores egen
mentale model om verden, fordi det er den, der giver os tryghed, sam-
menhængskraft og mening. Derfor vil der altid være tale om en træghed
i forhold til at „omprogrammere“ vores mentale struktur i forhold til de
ændrede præstationskrav i omgivelserne:

Bag enhver model findes en mental model, og bag enhver
mental model findes basale antagelser om os selv, andre og
fremtiden, som bevidst eller ubevidst bliver vores succesfilosofi.
Hvis vores succesfilosofi er rigtig, får vi succes, hvis den er
forkert, oplever vi smerte.

Derfor vil de mest succesfulde mennesker være de, der
forstår at holde fast i sig selv, men samtidig formår at
„omprogrammere“ deres mentale model hurtigt, smidigt og
effektivt til et omskifteligt præstationsmiljø.

Min påstand er, i den forbindelse, at forestillingen om hierarkiet stadig er
dominerende i dag, men at denne model i fremtiden vil blive stadig vanske-
ligere at opretholde og at den i tiltagende grad vil være direkte skadelig for
vores evne til at konkurrere i en global verden.
Lad os lige se lidt mere på, hvor dette begreb „hierarki“ kommer fra og
hvor, det bringer os hen.
Ordet hierarki er sammensat af ordene „hieros“, der betyder hellig og
„arkhia“, der betyder at styre. I den oprindelige betydning kan hierarki over-
sættes til et „præstevælde“, der bygger på tanken om et styre, der vareta-
ges af en rangordning af hellige, vise og ophøjede mennesker. Der er altså
ikke alene tale om et magthierarki, men snarere et „videnshierarki“, fordi jo
højere op i hierakiet du kommer, jo tættere kommer du på de få udvalgte,
der er tættest på „gud“ og „åbenbaringen“. Bunden af pyramiden udgøres
derimod af flertallet, som ikke har nogen indsigt eller viden, ud over det
konkrete og verdslige. Det hierarkiske princip er den dag i dag selve funda-
mentet for den kristne kirke og afspejler det samfund og den familiestruk-
tur, der gjorde sig gældende på det tidspunkt, hvor Det Nye Testamente
blev formuleret.


Bibelforskeren Andrew Lincoln forklarer det på denne måde:

„På trods af budskabet om næstekærlighed, var de tidlige
kristne koder i overensstemmelse med det patriarkalske
mønster, der gjorde sig gældende i hele det græsk-romerske
samfund. Hustruer var underordnede ægtemænd, børn var
underordnede forældre, og slaver var underordnede deres
mestre. Og dette var den overordnede norm.“
Lindcoln, 1990: 359 – 360

Den hierarkiske erkendelsesmodel har præget det moderne uddannelses-
system helt op til i dag.
Vi accepterer helt automatisk ideen om, at professionel viden kan op-
deles i forskellige komponenter, der kan inddeles hierarkisk, som noget der
går fra det konkrete (i bunden) til det „generelle“ (i toppen):4
1 Grundforskning: En underliggende disciplin eller grundlæggende
v
idenskab, som praksis baserer sig på eller er blevet udviklet ud fra.
2 Anvendt forskning: En komponent af anvendt videnskabs- eller
ingeniørviden, som mange af de daglige diagnoseprocedurer og
problemløsninger er uddraget fra.
3 Praksis: En komponent af færdigheder og tilgang til tingene, som
har at gøre med selve den måde, man præsenterer sin service-
ydelse over for kunden på, når man skal bruge den underliggen-
de basis og den anvendte viden.

Antagelsen er altså, at jo mere generel en viden er, jo højere er den også
placeret i hierarkiet og jo større status har den. Dertil kommer, at man helt
automatisk antager, at det er muligt at omsætte en generel/abstrakt viden
til en konkret problemløsningsstrategi:
En eller flere forskere indhenter data, der analyseres og omsættes
til en teoretisk model (eventuelt metode). Disse modeller og metoder
indgår derefter i pensum på videregående uddannelser eller som under-
visningsmateriale på lederkurser og træningsforløb, hvorefter eleven/
kursisten forventes at kunne anvende den pågældende disciplin direkte
i praksis.
Virkeligheden er imidlertid den, at den klassiske videnmodel er i en
tiltagende tillidskrise, fordi samfundet er blevet så komplekst og kravene til
læring og praktisk problemløsning accelereres med en hastighed, som gør
det umuligt for uddannelsesinstitutioner at følge med. Konsekvensen af

4 Denne opdeling er foreslået af Edgar Schein og er hentet fra Donald Scön, 2011:31.


den forældede hierarkiske antagelse bliver derfor, at der opstår en splittelse
mellem teoretikerne på den ene side og praktikerne på den anden.

Vedrørende teorien om „den reflekterende praktiker“, konstaterer Donald
Schön således:

„…denne videnskabelige rangorden afspejler et hierarki, hvad
angår viden, og en tilsvarende statusstratifikation. De der
skabte de nye teorier, antoges at have en højere status end
dem, der skulle anvende dem, og institutionerne for „højere
uddannelse“ mentes at være de „lavere“ overlegen. Herved fik
man lagt spiren til den positivistiske læseplan, som er typisk
for de professionelle institutioner (…) og roden til den så
velkendte splittelse mellem forskning og praksis.“
Schön, 2001: 31

Det grundlæggende problem, som Schön meget rigtigt peger på, er at det
ikke er muligt at overføre en teoretisk model direkte til praksis, fordi prak-
sissituationer altid er støbt ind i en multikompleks kontekst:

„Den praktiserende er sjældent i stand til at afskærme sine
forsøg fra indgribende ændringer i omgivelserne. Ofte ændrer
praksissituationen sig med lynets hast, og det kan den også gøre
under selve forsøget. Variablerne er som regel låst fast i hinanden,
så det kan være svært at adskille dem. Praksissituationen er ofte
usikker i den forstand, at man ikke ved, hvilke variable der er. Og
selve det at anstille et forsøg kan være risikabelt.“
Schön, 2001: 31

Den hierarkiske model er også det bærende princip i de fleste offentlige og
private virksomheders måde at organisere sig selv på:

Pyramideorganisationen angiver, hvor i hierarkiet en person er placeret og
dermed også hvilken viden og magt, denne person antages at have. Bred-
den af hierakiet angiver, hvor mange forretningsenheder og personer, der
refererer til personen. Den hierarkiske erkendelsesmodel bygger altså på en
funktionalistisk og mekanisk organisationsforståelse, der i sin ultimative ud-
tryksform kan beskrives som et „bureaukrati“. Det er hér, at sociologen Max
Weber kommer på banen5. Essensen i ethvert bureaukrati, siger Weber, er

5 Max Weber, 1947.


evnen til at identificere rutiner, forudsigelighed og orden, samt udarbejde en
fast arbejdsdeling og specialisering. Reguleringen af det hierarkiske system
foregår via et system af ledere, der er over- eller underordnede hinanden
og bruger deres myndighed til at holde opsyn med dem, der har en lavere
rangering. Det bureaukratiske system fastholdes, reguleres og vedligeholdes
via en kæde af „top-down-kommandoer“ og ved at overholde fast define-
rede administrative regler og rutiner. Et karakteristisk træk ved den hierarki-
ske organisering bliver derfor, at mellemledernes beslutningsmuligheder er
voldsomt begrænsede, fordi der er tale om en proces, hvor instrukser bevæ-
ger sig nedad i systemet, mens informationer bevæger sig opad.6

Fra maskine til organisme og fællesskab
Vores måde at beskrive verden skaber naturligvis vores bevidsthed og der-
med styrer vores sprog også vores handlinger – ellers ville der bare være
tale om tomme ord. Hvis vi ønsker at udvikle nye tilgange til ledelse og
organisering, er vi derfor også nødt til at udvikle et nyt sprog, der ikke vok-
ser ud af en teknisk-mekanisk forståelse, men et sprog, der tager udgangs-
punkt i en organisk forståelse. Det vil sige en forståelse, der fokuserer på liv,
vitalitet og kreativitet, frem for pligt, regelstyring og kontrol.
I Gareth Morgans fascinerende bog „Images of Organization“ argu-
menteres der f.eks. for, at bestemte ledelses- og organiseringsparadigmer
afspejler sig i de metaforer, som vi bruger til at beskrive verden ud fra7.
M
organs teoretiske udgangspunkt er det samme, som lingvisten George
Lakoff og filosoffen Mark Johnson, der siger:

„I alle aspekter af livet, definerer vi vores realitet gennem
metaforer, og vi forsætter med at basere vores handlinger på
disse metaforer. Vi bruger, bevidst eller ubevidst, metaforer til
at strukturere vores oplevelser, til at konkludere, sætte mål,
comitte os og eksekvere planer.“
Lakoff & Johnson, 1970:158

Ifølge Morgan, er den mest almindelige og mest udbredte organisationsme-
tafor i det moderne samfund „organisationen som en maskine“. Vi tænker i
baner som „input – output“, „produktionsmaksimering“ og i at gøre ratio-

6 Jeg vil endnu engang skynde mig at sige, at jeg bestemt ikke er strukturfornægtende.
Det er umuligt at styre en virksomhed uden en eller anden form for hierarkisk
struktur, men det der gør forskellen, er hvorledes viden, magt og kommunikation
praktiseres indenfor de strukturelle rammer.
7 Morgan, 2006.


nalisering og effektivisering til den mest markante „driver“ til succes. Når det
går godt, bruger vi vendinger, som f.eks. „det kører, som var det smurt i olie“,
„det spinder, som en symaskine“, „det ruller, som et samlebånd“ osv. Når det
ikke går godt, bruger vi derimod sproglige billeder, som „grus i maskineriet“,
„støj i systemet“, „at tingene skal fixes“, osv. Konsekvensen bliver typisk, at vi
nærmest pr. automatik begynder at lede efter fejl og mangler i systemet, at
skille „møtrikker og bolte“ fra hinanden. Vi igangsætter analyser, laver tids-
og bevægelsesstudier, fokuserer på „just-in-time“, „omstillingstider“, udar-
bejder fejlfindingsdiagrammer, indrapporteringssystemer, osv. Mennesker
kommer i den forbindelse let til at fremstå, som små tandhjul i den „store
maskine“, fordi idealet bliver at kvantificere, dokumentere og måle alt – selv
det, der ikke kan måles objektivt. Eller det der ikke kan måles, bliver ganske
enkelt defineret som irrelevant eller som „støj i systemet“. Hvis vi tager afsæt
i en radikal maskintænkning, vil vi således automatisk begynde at opbygge
HR-afdelinger, der kan „smøre olie i maskinen“, så de siloer, som vi har væn-
net hinanden til at kalde „kerneprocesserne“, kan køre optimalt. Vi vil defi-
nere HR-chefens rolle, som det at sørge for at medarbejderne ikke „brænder
sammen“, at der rekrutteres nye medarbejdere, der kan „udfylde hullet“, når
nogen forlader virksomheden, at analysere, hvor meget medarbejderen vil
finde sig i, før produktionen falder, osv.
Og siger Morgan, fordi virksomheden har forelsket sig så meget i be-
greber, som f.eks. effektivisering og business-proces-reengineering, bliver det
utroligt vanskeligt for lederne at tænke udenfor denne metafor:

Et af de mest basale problemer i moderne management er,
at den mekaniske måde at tænke på, er så forankret i vores
daglige opfattelse af organisationer, at det ofte bliver vanskeligt
at organisere sig på andre måder.

Den amerikanske ledelsesguru Gary Hamel, argumenterer for at ideen om,
at hierakiet er stendødt, fordi vi ikke længere blot har brug for mennesker,
der tilbyder deres arbejdskraft og lydighed. Vindervirksomhederne er deri-
mod de, der formår at skabe meningsfulde fællesskaber, hvor mennesker
ikke bare vil yde en indsats til gengæld for penge, men vil yde en ekstra
indsats, fordi arbejdet opleves som særligt meningsfuldt.

Hamel skriver:

„Hierarkier er rigtig gode til at samle folk om en indsats, til at
koordinere aktiviteter, der skal udføres af mange mennesker,
der spiller vidt forskellige roller. Men de er ikke særligt gode


til at mobilisere en indsats, til at inspirere folk til at yde en
ekstra indsats. Når det handler om at mobilisere menneskelig
kompetence, er et fællesskab langt bedre end et bureaukrati.
Det er der flere grunde til. I et bureaukrati er den byttehandel,
der foregår, kontraktligt bestemt – man bliver betalt for
at udføre de opgaver, man bliver pålagt. I et fællesskab er
byttehandelen frivillig – man giver sin arbejdskraft til gengæld
for chancen for at gøre en forskel eller udfolde sine talenter.“
Hamel, 2008:83

I Danmark har især Steen Hildebrandt, Lars Kolind, Alfred Josefsen og Chri-
stian Stadil været toneangivende i offentligheden, i forhold til at forlade
den teknisk-rationelle tanke til fordel for det jeg vil kalde „People Religion
paradigmet“, hvor der fokuseres mere på det enkelte menneske og menne-
skelige fællesskaber i skabelsen af vækst og velfærd.

Steen Hildebrandt siger:

„Ineffektivitet var det gamle industrisamfunds
hovedudfordring. Vi specialiserede, standardiserede,
mekaniserede, automatiserede, synkroniserede, og ud af
det kom den moderne industrivirksomhed, den moderne
forvaltning og det moderne hospital. Vi fik store silo-opdelte,
lagopdelte og funktionsopdelte organisationer, hvor man
tilsigtede at optimere alt, men hvor sandheden mere og
mere er, at der finder alt for meget suboptimering sted. Vi er
kommet meget langt i disse virksomheder, men min påstand
er, at vi ikke kommer ret meget længere med den gamle
medicin.“ 8

Det skyldes, ifølge Hildebrandt, at nutidens og fremtidens succesfulde virk-
somheder i stigende grad vil være videns- og innovationsvirksomheder, der
ikke længere agerer ud fra den klassiske „lean-tankegang“, men derimod
formår at eksistere i komplekse netværk, kan konkurrere langsigtet på et
globalt marked, og kan gøre det på en bæredygtig måde, der respekterer
både menneskers og dyrs liv.

Alfred Josefsen kritiserer tilsvarende i sin seneste bog, „min passion for le-
delse“, det teknisk-rationelle paradigme for at have:

8 http://www.youtube.com/watch?v=NDDNfHXA_I0&feature=related.


„…et menneskesyn, hvor mennesker kan sammenlignes
med tænderne på et tandhjul. Måske var dette syn
på medarbejdere relevant i forbindelse med fortidens
samlebåndsproduktion, der byggede på simple, repeterende
produktionsmetoder. Men det er efter min vurdering
indlysende, at det er hundrede % forældet og ubrugeligt
i dag… De detailstyrede organisationer har desuden en
tendens til at blive stive, ubevægelige, langsomme og dermed
konservative… I hierarkiske systemer er det, der driver
og motiverer, desuden magt. Dem, der lykkes i systemet,
belønnes med større lønninger, mere status, højere prestige
og flere privilegier, alt imens de arbejder sig opad. Alt sammen
goder, som mange har svært ved at opgive, når de én gang har
vænnet sig til magtens privilegier. Og det er endnu en årsag til,
at magtbaserede organisationer ikke er konkurrencedygtige i
fremtiden. De, der én gang har tilegnet sig magt, har nemlig
også en tendens til at ville fastholde den for enhver pris… Det
gør dem ofte modvillige til at skabe forandringer, fordi de er
bange for at ændre deres bestående magtprivilegier. Derfor
er topstyrede magtorganisationer heller ikke særligt gearede
til innovative processer, som jo blandt andet er dem, vi skal
skabe flest mulige af for at kunne leve af vores menneskelige
ressourcer fremover.“
Josefsen, 2011:21

Og Lars Kolind foreslår, at fremtidens ledere bør forlade tanken om, at den
gode leder er en „boss“, der ved alting og skal styre alting selv. Det handler
derimod om, at lederen skal have modet og viljen til „at unbosse hierarkiet
og at sætte et netværk i stedet, som giver medarbejderne udfoldelsesmu-
ligheder og frihed i stedet for at begrænse dem“, siger han.9

I indledningen til bogen „Unboss“, skriver Lars Kolind og Jacob Bøtter således:

„Den nye realitet, som organisationer står overfor, handler
ikke alene om teknologi… Kernen i den nye realitet er
snarere et „mindset“ og en ny ledertype, „unbossen.“ Vi
er vidner til, hvordan han eller hun opstår i verdens mest
progressive organisationer. En tjener, snarere end en mester,
en facilitator, snarere end en kommandør. En „leader“, snarere

9 Citat fra Lars Kolinds blog den 13. marts 2011: www. kolindkuren.dk.


end en „manager.“ En designer snarere end en producer.
„Unbossen. arbejder snarere for, og er del af, en organisme,
som er radikalt anderledes, end det traditionelle industrielle
hierarki.“

Læg især mærke til Kolind og Bøtters ordvalg. Citat: „Unbossen…er del af,
en organisme, som er radikalt anderledes, end det traditionelle industrielle
hierarki“.
Hvad betyder dette sproglige sporskifte for vores måde at betragte le-
delse og organisering?
Først og fremmest betyder det, at vi kommer nærmere den oprindeli-
ge betydning af ordet organisation, hvor fokus ikke er på mekanik, men på,
hvordan levende systemer opstår, får liv og går til grunde. Den menneske-
lige krop er f.eks. et levende system, som vi sagtens kan analysere ud fra en
hierarkisk model, hvor vi rangordner, det vi ser, ud fra graden af kompleksi-
tet: Atomet udgør den mindste analyseenhed, derefter kommer molekylet,
cellen, som sammen med andre celler udgør det mere komplekse system,
organismen. Den enkelte analyseenhed giver imidlertid ikke, i sig selv, no-
get brugbart svar på, hvordan organismen fungerer. Organismen udgøres
af atomer, molekyler og celler, der på én og samme tid indgår i et selvkon-
stituerende og selvregulerende system, der konstant balancerer på kanten
af kaos. Organismens „balancepunkt“ opretholdes og styres ikke af en me-
kanisk vekselvirkning mellem top-down- og bottom-up-processer, eller af
en overordnet kommandocentral. Der er i højere grad tale om et særde-
les komplekst og dynamisk „feedback-system“, hvor organismen konstant
(selv)reguleres via en lang række specialiserede celler, der hver især udfører
specialiserede funktioner i den samlede organisme. Grupper af specialise-
rede celler samarbejder til at danne væv, (f.eks. til en muskel). Og forskel-
lige væv danner større funktionelle enheder, kaldet organer. Hver eneste
celletype, væv og organer har hver deres særskilte struktur og funktion, der
tjener organismen som helhed.
I en organisk forståelse har begrebet energi således en ganske særlig
betydning, nemlig den, at den enkelte celle har brug for den rigtige type og
mængde energi for at kunne arbejde optimalt. Og den enkelte celle bruger
energi til at producere energi, som igen påvirker andre celler, der er uadskil-
leligt forbundet med, og indgår i det samme komplekse system. Det vil
sige, hvis energien ændres et sted i systemet, vil det over tid påvirke hele
systemet.

Jens Skou Olsen, der er højaktuel med bogen „Strømmende ledelse“, siger
således om hierarkiet:


„Hierarkier er menneskeværk – og det er intentionelle
tilstande, der som organismer lever af den energi, der
tilføres. Som alle organismer lever hierarkier af den energi,
opmærksomhed og vægt, der tilføres dem. Flyt energien,
opmærksomheden og vægten, og de visner.“ 10

Pointen er altså den, at vi, som de levende mennesker vi er, har et iboende
behov for at indgå i meningsfulde fællesskaber, hvor vi kan gøre en positiv
forskel og udvikle os sammen med andre. Derfor vil der i enhver formel
organisationsstruktur konstant foregå en underliggende uformel organise-
ring og reorganisering. Det vil sige, nogle gange organiserer vi os ud fra en
plan, andre gange organiserer vi os spontant. Nogle gange går det godt,
andre gange går det skidt. Men den bedste organisationsmodel er ofte den,
hvor fællesskabet vokser ud af menneskers behov for at skabe noget nyt
sammen, frem for hver for sig. Det er fællesskaber – organismer – hvor
strukturen på forunderlig vis bygger sig selv, uden at der er behov for ydre
styring og detail-kontrol.11
Hvis denne „optimale“ organisering skal kunne lade sig gøre, er det af-
gørende, at systemet tilføres positiv, livgivende energi, som f.eks. den type
energi, der vokser ud af åbne og tillidsfulde relationer mellem mennesker.
Negativ energi vil derimod skabe „syge“ (selv)destruktive organisationer,
der mistrives og syner hen, ligesom når en krop rammes af kræft. En kræft-
celle kan blive til fire, som kan blive til millioner. Og den negative energi
spredes, indtil hele organismen dør, hvis ikke sygdommen kan behandles.

På samme måde foregår ledelse i organisationer, fordi organisationer er or-
ganismer, der får liv via de mennesker, der bebor dem:

Gode ledere spreder positiv energi, der skaber liv og vitalitet.
Dårlige ledere spreder negativitet, der skaber nervøsitet,
frustration og tilbagetrækning.

10 Opciteret fra tråd på linked in. Hvis man er interesseret i Olsens ledelsesfilosofi kan
det anbefales at læse bogen „Strømmende ledelse“: Skou Olsen, J. (2013, in print):
Strømmende ledelse – en beretning om ledelsens natur. Aarhus. Forlaget KLIM.
11 Når jeg udfordrer hierarkiet og i stedet foreslår en mere organisk forståelsesramme,
er det ikke et udtryk for, at jeg er strukturfornægtende, at jeg afviser tilstedeværelsen
af magt i organisationens daglige liv, eller at jeg ikke anerkender, at mennesker også
har potentialet til at gøre skade på sig selv, andre og/eller fællesskabet. Min pointe er
derimod, at der findes både formel og uformel struktur, positive og negative følelser,
bevidste og ubevidste processer, men at en organisk tænkning er langt bedre, end
en hierarkisk tænkning, hvis vi skal gøre os nogen forhåbning om at kunne rumme
denne kompleksitet.


DE NYE BEVÆGELSER
Den nye lederrolle
Nye tendenser og tanker omkring ledelse og organisering opstår naturligvis
ikke i et tomrum, men er et udtryk for den samfundsmæssige og kulturelle
bevægelse, der har karakteriseret de sidste 60 år. I 1950’erne var lederens gen-
nemslagskraft langt hen af vejen kendetegnet ved en „frygtens karisma“ og
ved ledelse ud fra princippet „management-by-fear“. Asger Aamund fortæller
f.eks., hvorledes dansk industri dengang var befolket af autoritære fabrikant-
typer, der var frygtindgydende, når de trådte ind i et rum, fordi de forventede
ubegrænset underdanighed og at disse ledere ikke tøvede med at fyre deres
medarbejdere, hvis de ikke hørte efter eller hvis de var uenige. A.W Nielsen,
den daværende direktør for Carlsberg, blev f.eks. kaldt „mørkets fyrste“ for
at understrege den autoritative udstråling, der karakteriserede ham. Disse
autoritære ledere opretholdt og understregede deres autoritære status via
statussymboler og ritualer. De spillede rollen som direktør, nærmest ligesom
rollen som herremanden i de gamle Morten Korch film, fortæller Aamund.

Som ung leder, kunne Aamund således fra sit vindue følge med i, hvordan
de samme ritualer blev gentaget dag efter dag:

„Det startede hver morgen med at Jaguaren kørte op foran
bygningen, hvorefter chaufføren steg ud og åbnede døren for
direktøren. Derefter fulgte chaufføren efter direktøren hen til
elevatoren, hvor sekretæren ventede, modtog mappen og kørte
med direktøren op til kontoret. Det var et kongeligt besøg,
hver eneste morgen.“

Det ændrede forhold mellem læge og patient er et godt eksempel på, hvor-
dan samfundet, og dermed opfattelsen af autoriteter, har ændret sig i løbet
af de sidste 50 år, siger Aamund:

„Førhen anså fru Olsen lægen, som en ekspert, der enerådigt
kunne stille en diagnose. I dag har patienten allerede fundet
diagnosen på internettet og går til lægen for at få udskrevet en
recept. Hvis lægen stiller en diagnose, som patienten ikke er enig
i, vil patienten gerne have navnet på en anden læge, der muligvis
kan stille en anden diagnose. Det er det samme, der sker på
den moderne arbejdsplads, og i relationen mellem lederen og
medarbejderen. Lederen opfattes ikke længere automatisk, som


en ekspert og ingen accepterer det gamle argument, som nogle
af os lærte i militæret – „du skal gøre det, fordi jeg siger det.“
Ingen kan længere lede ved at pege på stjernerne på skuldrene.
Det skal være autentisk. Lederen kan ikke bare stille sig op på
balkonen og råbe sine budskaber ud til folket, ligesom han heller
ikke kan skabe troværdighed og tillid via slidte klicheer som f.eks.
„om lidt er vi igennem den mørke tid, om lidt er krisen ovre,
der venter en gylden fremtid.“ Den moderne medarbejder er et
intelligent menneske, der hurtigt gennemskuer en bedrager.“

Aamund oplever også, at der er opstået en ny stemning i direktionslokalerne.

„Førhen var der distance og alle opførte sig, som om de var
officerer i et fasttømret hierarki. I dag er der snarere tale om
en management-familie og et tiltagende skifte fra maskuline
til feminine værdier. Det gode er naturligvis, at chefen ikke
længere kan opføre sig, som en patriark der bestemmer, at
familien skal til Mallorca den 7. juli. Men udfordringen er,
at lederen stadig skal have modet til at stå frem og skære
igennem, når der er behov for det.“

„Det at være en gennemslagskraftig leder handler ikke, som
tidligere, om at puste sig op eller gøre sig til noget, man ikke er,
men derimod om at udvikle så meget selvtillid at man også tør
vise svaghed. Jeg har f.eks. mødt ledere, der hellere vil give et
forkert svar, end at afsløre at der er noget, de ikke ved. Det er
ledere, der altid puster sig op og har svar og løsninger på alting.
Men indeni er der bare en lille usikker dreng. Den karismatiske
leder, er en person, der siger „jeg ved ikke nok om dit problem,
men jeg ved, hvem der gør“ eller „kom igen i morgen, så skal
jeg nok have et svar til dig“. Når lederen, på den måde, viser sin
svaghed, begynder medarbejderen også at få tillid til lederen
og så er det, at samarbejdet slår gnister på en god måde.“

„Men den karismatiske leder er også en person, der sørger for at
opgaven bliver på medarbejderens bord. Jeg havde f.eks. engang
en direktør, der havde et skilt stående på sit bord, hvor der stod
„Do you bring the solution – or are you part of the problem?“
Det var smart, fordi direktøren på den måde fik kommunikeret,
at han ikke ville acceptere, at medarbejderen blot lægger
problemer ind på hans bord, uden at han selv har forsøgt at løse


dem. Den gode medarbejder, er ham der siger; „jeg har arbejdet
hele natten på dette her, men jeg har brug for din hjælp til at
komme videre“, eller „jeg har tre mulige løsninger, men jeg er i
tvivl, om de er gode nok. Vil du give mig lidt sparring på det?“

I dag og i fremtiden vil der desuden også være et stigende behov for at le-
dere formår at samle de mest kompetente mennesker omkring sig og får
disse mennesker til at samarbejde optimalt.

Aamund siger således:

„Den dygtige topchef har forstået, at hans primære rolle ikke er
at lede gennem én bestemt faglighed, men derimod at samle de
dygtigste mennesker omkring sig og få dem til at arbejde sammen
som et team. Innovation er f.eks. ikke længere Georg Gearløs,
der står i garagen, og så siger det „PUF“. Det handler om at bringe
mennesker sammen, altså både nogle „æggehoveder“ og nogle
mere kontante forretningsfolk, der ved noget om økonomi.
Næsten alle succesfulde virksomheder starter, som et team, fordi
der er en enorm synergi-effekt i et godt team. Hver især kan de
noget, men sammen kan de endnu mere. Det betyder også, at
de både kan „græde ud“ ved hinanden og kan fejre deres sejre
sammen. Min erfaring igennem mange år er derfor, at man kan alt
med god ledelse, men med halvgod ledelse opnår man intet.“

Aamunds opskrift på succes er i den forbindelse relativ simpel, idet han siger
„sørg for, at dine medarbejdere får succes, så får du det også selv“. En af de stør-
ste udfordringer for den nye leder er her at balancere mellem et fokus på den
vildskab, som den enkelte kan tilføre, men samtidig også at skabe en sammen-
hængskraft og fælles retning gennem teamwork og organisationsudvikling.

Den nye samfundsorden
Hvis vi tager et internationalt perspektiv på ovennævnte bevægelse, så sag-
de John F. Kennedy allerede i 1964:

„Det er tid til en Y-generation af lederskab, hvis vi skal kunne
håndtere nye problemer og nye muligheder. For der er en ny
verden, der venter på at blive vundet.“ 12

12 New York Times, 5. juli 1960.


Fem år senere lykkedes det Kennedy og USA at sætte en mand på månen.
En bedrift, som mange samfundsforskere opfatter, som afslutningen på
industrisamfundet og begyndelsen på en ny æra – en ny bevidstheds
tilstand.
Og i en tale den 4. juli 1994, sammenlignede den daværende og nu af-
døde tjekkiske præsident Václav Havel, den ændrede bevidsthedsstilstand
med en beduin på en kamel, iklædt traditionel klædedragt. Under klæde-
dragten bærer han jeans, i hånden holder han en transistorradio. En rekla-
me for Coca-Cola er klistret bag på kamelens bagdel. Dette er ikke et billede
på den kommercielle udbredelse af vestlig kultur til fremmede lande, men
snarere et udtryk for den multikulturelle æra, som vi er på vej ind i, siger
Havel og fortsætter:

„Jeg tror, at der er mange gode grunde til, at den moderne
tidsalder er slut. I dag peger mange ting på, at vi går igennem
en transitionsperiode, hvor det ser ud til, at noget er på vej
væk og noget andet, bliver født med smerte. Det er, som om
der er noget, der kryber, forfalder og udmatter sig selv, mens
noget andet, stadig ukonkret, rejser sig fra vuggen.“
Provenzo, 2006:12

Tre begivenheder i nyere tid har især, helt fundamentalt påvirket vores
måde at opfatte verden, og dermed også ledelse på. Det er Berlinmurens
fald, afslutningen på Apartheid-regimet i Sydafrika og valget af Barack
Obama, som USA's første sorte præsident. Disse begivenheder minder os
alle om at kampen for en større sag, ønsket om frihed og drømmen om
en bedre fremtid, er helt utrolige kræfter, der er langt større end angst og
undertrykkelse.
Verden er i bevægelse. Via mobiltelefoner, youtube, twitter, face-
book, blogs mv. er det i dag blevet muligt at sprede nyheder, budskaber
og holdninger langt hurtigere, samt at planlægge og koordinere politi-
ske bevægelser, demonstrationer imellem store grupper af mennesker på
tværs af store geografiske afstande. Dermed har demagoger og diktato-
rer fået langt sværere vilkår end tidligere og mennesker tager ikke læn-
gere undertrykkelse, som en selvfølge. Mennesker vil gå meget langt for
frihed, demokrati og for at få indflydelse på deres egen og deres børns
fremtid. Det arabiske forår blev i realiteten sat i gang, da Saddam Hussein
mistede magten i Irak og kulminerede med Muammar Gaddafis tilfange-
tagelse og henrettelse i 2011. Disse diktatorers fald er små krusninger på
den bølge, der er sat i bevægelse og som ultimativt vil afslutte den gamle
verdensorden.


Nutidens og fremtidens virksomheder vil derfor i stigende grad opleve fire
former for pres:
▷▷ Det globale pres opstår, fordi virksomhederne ikke længere blot
skal forholde sig til konkurrenter og kunder i regionen eller na-
tionen, men derimod også må konkurrere globalt. Den såkaldte
globale landsby er blevet en realitet.
▷▷ Markeds- og kundepresset opstår, fordi kundernes holdninger og
værdier ændrer sig med en fart, der ikke tidligere er set i histo-
rien, og kundernes krav til virksomhedens værditilbud er mar-
kant anderledes end tidligere. Virksomheden skal således kunne
håndtere en kritisk feedback, fordi udbuddet i den vestlige ver-
den er større end efterspørgslen.
▷▷ Det teknologiske pres opstår, fordi udviklingen og introduktionen
af nye informations- og kommunikationsteknologier er hastigt
stigende, hvilket ikke vil blive mindre i fremtiden. For det første,
forstærker denne udvikling det globale pres, fordi en stadig stør-
re del af omverdenen er inden for kommunikativ rækkevidde.
For det andet, skaber teknologiske landvindinger også et hastigt
stigende pres på virksomheden, fordi den eksisterende teknologi
hurtigt forældes.
▷▷ Det samfundsmæssige pres opstår, fordi kravene til virksomheder
og organisationer ikke blot handler om at de skal give overskud.
Virksomheden er en del af et samfundssystem i opbrud og hastig
bevægelse. Derfor stilles virksomheden overfor et krav om at
have en holdning til etiske spørgsmål, holdninger og værdier.

Christian Stadil siger det således:

„Vi befinder os i en ny verdensorden på vej mod et nyt
paradigme. Verden bliver mere fragmenteret, forvirret og vi er
alle på informations-overload. På grund af transparens, som
de nye elektroniske hjælpemidler giver os, oplever vi nogle
helt nye spilleregler: Vi skal opføre os ordentligt, for ellers giver
det bagslag. Vi kan blive hængt ud på nettet og boykottet af
forbrugere og kunder på blogs og i debatfora.“

Ikke nok med det er verden også blevet sådan, at vi alle arbejder mere og
mere globalt. Vi outsourcer ikke alene vores produktion til udlandet. Flere
og flere begynder også at starte salgsselskaber op i udlandet, fordi det er
blevet nemmere på grund af nye elektroniske virkemidler, som f.eks. skype,
alternative softwareløsninger, telekonferencer, fiberoptiske løsninger osv.


Altså software og hardware, der gør, at vi kan kommunikere over lange af-
stande og endda gøre det gratis. Dermed må vi erkende, at vi i højere grad
end tidligere også vil have nogle medarbejdere, der arbejder med USA om
aftenen og andre medarbejdere, der arbejder med Asien om morgenen
pga. tidsforskellene. Konsekvensen er, at vi ikke længere kan lede på samme
måde, som man gjorde i de gamle industrisamfund.

Christian Stadil siger endvidere:

„Vi skal leve af det, medarbejderne har mellem ørerne. Derfor
skal vi give dem lov til at komme lidt senere om morgenen,
gå lidt senere om aftenen, hvis de f.eks. er B mennesker. Eller
vi skal give dem lov til at have hjemmearbejdsplads, hvis de
arbejder bedst hjemmefra. På grund af disse omstændigheder,
nogle kommer tidligere, nogle kommer senere, nogle sidder
i udlandet, så vil vi i højere grad have medarbejdere, der skal
kunne lede sig selv. Vi kan ikke være der hele tiden.“

Konsekvensen af den nye verdensorden er fremkomsten af både en ny type
forbruger og en ny medarbejdertype, der i højere grad er drevet af ønsket
om øget selvrealisering, frem for overlevelse. Og denne udvikling vil gøre
det ekstra problematisk at praktisere „noget-for-noget“-ledelse, hvor fokus
er på teknisk analyse, instruktion og kontrol.

Den nye forbruger
Da Henry Ford ville give alle mennesker mulighed for at købe en bil, havde
han i høj grad brug for et system til masseproduktion. Hvorfor skulle han
tage hensyn til medarbejderne eller kunderne, når nu opgaven gik ud på at
producere mest muligt, på den hurtigst mulige tid og til den lavest mulige
omkostning?

„Folk kan få deres bil i enhver ønskelig farve, så længe den er
sort.“

Sådan sagde Ford, fordi farven sort var en dag kortere om at tørre end an-
dre farver.13 Derfor ville det forsinke produktionen, hvis der blev brugt an-
dre farver – ergo producerede Ford kun sorte biler. Genialt dengang, hvor
kunderne stillede sig tilfreds med det, der nu engang var til rådighed, men

13 http://www.ahooga.com/info/black.shtml


katastrofalt i dag, hvor både medarbejdere og forbrugere stiller helt andre
krav, en blot kravet om funktionalitet.
De sidste 150 år er verdens velstand øget med 25-30 hvorfor den
%,
globale konkurrencesituation har ændret sig markant. Kinesiske og indi-
ske virksomheder kan producere de samme produkter, som vi kan i Dan-
mark, men til en afgørende lavere pris. Disse lande har derfor, modsat de
europæiske, formået at fastholde deres vækst og velstandsstigning på trods
af finanskrisen. Kina og Indien havde f.eks. i 2009 en BNP-vækst på 8,7 %
og 5,7 %, hvorfor der i disse lande fortsat er stigende velstand og privat
forbrug14. Resultatet er således en voksende middelklasse, der har råd til at
købe kvalitetsprodukter og oplevelser i form af f.eks. computere, design,
rejser, musik, osv. Og der vil globalt betragtet være en stigende mængde
mennesker, der kommer i den samme situation, som danskerne har oplevet
igennem de sidste 50-60 år. Dvs. en situation, hvor vi bruger flere og flere
penge på underholdning, ferie, fritidsinteresser, kunst, design og fritidsud-
styr, sammenlignet med penge brugt på mad og tøj.
I en rapport fra Erhvervs- og Byggestyrelsen og CKF (2011) konkluderes
det således, at oplevelseserhvervene i 2008 bidrog med en værditilvækst
på 108 mia. kr. og beskæftigede ca. 175.000 personer. I gennemsnit steg
beskæftigelsen i oplevelseserhvervene med 1,1 % årligt i perioden 2000 til
2008 mod 0,6 % i det øvrige erhvervsliv. Sammenlignet med det øvrige er-
hvervsliv bliver relativt mange virksomheder i oplevelseserhvervene også
til vækstvirksomheder og nye vækstvirksomheder – henholdsvis 18 % og
21 % Hvad angår omsætning, blev oplevelseserhvervene mindre hårdt ramt
af finanskrisen. Mellem 2008 og 2009 faldt omsætningen i oplevelses
erhvervene således kun med 8 % mod næsten 15 % i det øvrige erhvervsliv.
Hvad angår eksport, eksporterede oplevelseserhvervene i 2008 tilsammen
for 32 mia. kr. Den gennemsnitlige årlige eksportvækst var på 1,2 i pe-%
rioden 2000 til 2008 og den gennemsnitlige årlige eksportvækst var 5,9 %,
hvilket var mere end gennemsnittet for erhvervslivet set under et. Dvs. når
velstanden øges, vil forbrugerens adfærd i højere grad være styret af følel-
ser, frem for rationel logik, fordi vi alle jagter positive oplevelser, der kan
bidrage til øget selvrealisering, nydelse og velvære.
I fremtiden vil forbrugeradfærd derfor ikke, i samme grad som tidli-
gere, kunne forudsiges ud fra de traditionelle økonomiske modeller, men
ud fra teorien om oplevelsesøkonomi, som oprindeligt blev introduceret
af Joseph Pine og James Gilmore15. Forfatternes pointe er, at omdrejnings-
punktet i forretningsudvikling altid bør være at orkestrere positive ople-

14 Rapport fra Byggestyrelsen og CKF (2011).
15 Pine & Gilmore (1999).


velser for virksomhedens kunder og at den positive oplevelse, i sig selv,
bliver det produkt, som kunden køber. De første elektroniske transistorer,
der blev udviklet hos Bell, blev f.eks. opfattet som en fiasko med en me-
get lille markedsværdi. Patentet blev solgt for ganske få tusinde dollars
til Sony, som havde fået ideen at sætte transistorerne i en bærbar radio.
Sonys antagelse var, at mennesker vil blive gladere, hvis de hører musik.
Hvis Sony derfor kunne designe noget, der gjorde mennesker i stand til
at høre musik overalt, så ville de også blive mere glade. Og det var denne
ambition om at skabe en glæde i den enkelte kundes tilværelse, der var
fundamentet for Sonys succes. Et andet eksempel på positiv oplevelses-
økonomi i praksis er „Pike place fish market“ i Seattle16, der har givet navn
til den såkaldte FISH-filosofi. Denne filosofi handler grundlæggende om at
give kunden optimal opmærksomhed og at indgå i „nu-og-her“-relationer,
kendetegnet ved positiv energi.

På Pike place fish markets hjemmeside står der:

„…det handler om at træde ud af den sædvanlige måde at
relatere sig til andre mennesker, som kommer ud af tanken
om, at vi har en forretning og du er kunden, og bevidst
at være sammen med mennesker i øjeblikket, person til
person. Vi retter hele vores opmærksomhed væk fra os
selv og ser efter måder at servicere kunden og finde måder,
hvorpå vi kan hjælpe kunden til at få en bedre dag. Vi har
committed os til, at kunden skal forlade os med en følelse
af at være blevet hjulpet. At de har en oplevelse af at være
blevet anerkendt, uanset om de har købt et produkt eller
ej… Du kan ikke komme dette i en manual. Det skabes af
hver eneste af os, hver gang, og på en ny måde hver gang. Og
det afhænger også af, hvem kunden er, fordi alle mennesker
er forskellige. Alt handler om at tage omsorg for andre
mennesker, så vi er altid på udkig efter, hvordan vi kan gøre
en forskel i menneskers liv.“

Den nye medarbejder
Den nye samfundsorden skaber også et helt nyt behov for ledelse, fordi
Baby-Boom-generationen går på pension og erstattes af en meget lille
Y (eller Why) generation. Det vil sige en generation af mennesker, der

16 http://www.pikeplacefish.com/


er opdraget af de tidligere ungdomsoprørere, er enebørn eller børn, der
gennem hele deres barndom og ungdom er blevet opdraget til at være
centrum af universet. Det er dem, der blev filmet, hver gang de kørte ned
af rutschebanen og fik et Spiderman-plaster på, så snart de faldt og slog
deres knæ. Det er dem, der fik lov til at bestemme, hvad familien skulle
spise til aftensmad og at sommerferien skulle tilbringes i Badeland. De
har ikke per automatik respekt for autoriteter og de har svært ved at ind-
passe sig i hierarkiske magtstrukturer og regelrytteri. De gider overhove-
det ikke høre på ledere, der råber ordrer ud, kontrollerer deres arbejde el-
ler forventer minutiøs afrapportering, budgetstyring og dokumentation.
De vil inspireres og udfordres, de er ambitiøse og de forventer, at deres
leder er det samme. De følger kun ledere, der formår at udvikle dem fag-
ligt og personligt. Deres loyalitet bygger ikke på pligt, men på i hvor høj
grad de kan realisere sig selv via deres arbejde, og de tøver ikke med at
søge job hos konkurrenten, hvis lederen ikke kan håndtere disse behov i
tilstrækkelig grad.
Virksomhederne har kun set toppen af isbjerget, fordi det først er nu,
at den ældre generation går på pension og Y-generationen for alvor er kom-
met ind på arbejdsmarkedet. Deres ankomst er imidlertid blevet modtaget
med blandede følelser i virksomhederne, fordi deres holdninger til arbejdet
og arbejdets udførelse netop er så markant anderledes, end de tidligere
generationers.

„Virksomheder, der har udviklings- og innovationsafdelinger,
har klassisk set haft netop denne konflikt, fordi disse ansatte
ofte er kommet vaklende ind på arbejde i mærkeligt tøj
langt op ad formiddagen og med helt andre holdninger end
bogholderne og salgsafdelingen.“
siger Steen Hildebrandt17

Lederen vil dermed tiltagende blive stillet overfor en række dilemmaer. Skal
lederne forsøge at opdrage de unge, eller skal de tillade den vildskab og det
kaos, som disse mennesker bringer ind i virksomheden? Skal de fastholde
en klassisk organisationsstruktur, eller skal de udvikle mere fleksible og dy-
namiske strukturer? Svaret er, for mig at se, simpelt. De mest succesfulde
virksomheder vil naturligvis være dem, der har karismatiske ledere, som
formår at nedbryde hierarkierne, tiltrække, motivere og fastholde den nye
generation af selvstændige enere, men samtidig formår at få dem til at ar-
bejde i et team og efter en fælles vision.

17 http://unisans.dk/jobdesign/ung-paa-job/jobcenter-se-her.html


Ledelsesforskeren Helle Hein, fra CBS, har valgt at kalde den nye med-
arbejdertype af enere for primadonnaer. Ikke fordi der er tale om medarbej-
dere, der er egocentrerede, krævende, småhysteriske og har primadonna
nykker. Nej, de er primadonnaer i den forstand, at de ikke er styret af profit,
men derimod af at gøre en forskel i verden. De oplever ikke arbejdet som
en pligt, men som en kilde til livsglæde og identitetsskabelse, hvorfor de
konstant søger efter det, der giver personlig mening. De vil kun modvilligt
følge ledere, der arbejder ud fra regler og budgetter og som ikke er passio-
nerede, for det de laver. Hun siger således:

„Det er mennesker, der er drevet af stærke værdier. Arbejdet
er for dem et sted, hvor man kan hente dyb personlig
tilfredsstillelse, måske er det endda den primære kilde til
livskvalitet. De kan tage kvantespring inden for viden, kunst og
design. Det er mennesker, der ikke bare kan smide kitlen, når
de kommer hjem.“
Berlinske Business, 27. marts, 2009

Hvad angår ledelsen af disse mennesker, er det ekstremt vigtigt, at lede-
ren tør gå forrest, sætter høje standarder for præstation, men gør det
på en yderst inspirerende måde, siger Hein. Som eksempel på dette,
fortæller hun om en instruktør, der pressede sine skuespillere til det
yderste, men på en måde, hvor alle blev udfordret lige til kanten af deres

formåen.

„Det var otte uger i helvede. Og skuespillerne elskede det!
Her var en leder, der satte sig selv på spil, hun mestrede sit
fag og tog det alvorligt. Hun motiverede sine medarbejdere
ved at stille krav til dem om at yde deres ypperste.“
ibid.

Som jeg skal vende tilbage til, så vil den mest succesfulde leder i frem-
tiden derfor være ham eller hende, der både kan samle mennesker om-
kring en fælles vision og en mission, men samtidig også i langt højere
grad formår at praktisere individuel ledelse. Det vil sige ledelse, der byg-
ger på gensidig tillid, og hvor medarbejderen konstant skal løse opgaver,
der er optimalt udfordrende, samtidig med at medarbejderen trænes og
coaches, således at medarbejderen også har de tilstrækkelige færdigheder
i opgaveløsningen.
Jeg vil imidlertid først gennemgå, hvad der mere præcist menes med
begrebet karismatisk lederskab.


SPØRGSMÅL

1 I hvor høj grad er ledelsen i din virksomhed gearet til at
lede primadonnaer, der ikke har respekt for autoriteter,
der ikke vil acceptere at blive kontrolleret og som fore-
trækker at arbejde ud fra egne mål og deadlines?
2 Hvor god er din virksomhed generelt til at tiltrække,
fastholde og udvikle de dygtigste, mest kreative og am-
bitiøse ildsjæle?

Kaos pdf.kapitel 1 og 2

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (7)

Semelhante a Kaos pdf.kapitel 1 og 2

Semelhante a Kaos pdf.kapitel 1 og 2 (9)

Kaos pdf.kapitel 1 og 2