Nativos e Inmigrantes Digitales

"Es incorrecto implicar
que los servicios son
exactamente como los
bienes 'excepto' por su
intangibilidad. Con esa
lógica, las manzanas son
simplemente como las
naranjas, excepto por su
'calidad de manzanas'."

CAPíTULO

3

Diferencias fundamentales
entre bienes y servicios

G. Lynn Shostack

OBJETIVOS
DEL CAPíTULO
Al concluir el estudio de
este capítulo, usted podrá:
• Comprender las
características de
intangibilidad,
inseparabilidad,
heterogeneidad y
naturaleza perecedera.
• Analizar los desafíos
de marketing
asociados con la
intangibilidad y sus
posibles soluciones.
• Describir los desafíos
de marketing creados
por la inseparabilidad
y sus posibles
soluciones.
• Explicar los desafíos
de marketing
asociados con la
heterogeneidad y sus
• Identificar los desafíos
de marketing creados
por la naturaleza
perecedera y sus
• Considerar el impacto
de la intangibilidad,
la inseparabilidad, la
heterogeneidad y la
naturaleza perecedera
sobre las relaciones de
marketing con otras
funciones dentro de
la organización de
servicios.
• Apreciar la
organización del resto
de este libro.

Este capítulo habla de las diferencias entre bienes y servicios, de los problemas
de marketing que surgen debido a esas
diferencias, así como de sus posibles soluciones.

LA GUERRA

DE LAS CAMAS

Y LAS ESCARAMUZAS

DE

ALMOHADA

La intangibilidad del beneficio básico
de los servicios hace a menudo que a
los clientes les resulte difícil evaluar
de manera objetiva la calidad en el servicio y/o comparar las alternativas. Como resultado, los clientes confían en la evidencia física que rodea al beneficio básico para
ayudarse a formar evaluaciones en el servicio. Por consiguiente, la administración
efectiva de la evidencia física que hacen las empresas de servicios es clave para establecer la diferenciación en el servicio.
La industria de alojamiento ha ejemplificado desde hace largo tiempo el uso deliberado de la evidencia física mediante la administración efectiva del interior y el exterior
de las instalaciones, y otros aspectos tangibles asociados con la experiencia hotelera.
Es interesante observar que el último campo de batalla en la diferenciación física se
ha convertido en la cama misma. Con la introducción de la «Cama Celestial" en 1999,
Westin Hotels introdujo un nuevo movimiento en la industria hotelera para «alejarse de
la sensación institucional que producen algunas habitaciones y ofrecer a los huéspedes
alojamientos más lujosos': Westin estaba en busca de la forma de desarrollar la mejor
cama en la industria. El resultado final fue un colchón Simmons hecho sobre pedido,
adornado con frazadas, sábanas de tela de muchos hilos, un cubrecama, un edredón
nórdico y cinco almohadas: «lo suficiente para hacer que otras camas de hotel se sientan
como losas de roca: Al principio, sus competidores se burlaron de la nueva estrategia de camas de Westin. En primer lugar, el precio de $30 millones parecía un tanto
extravagante y, en segundo lugar, las sábanas eran blancas, «¿en qué estaba pensando
Westin?" Sin embargo, las opiniones cambiaron rápidamente a medida que Westin y
la Cama Celestial acumularon múltiples recompensas comerciales, incluyendo «una
satisfacción mejorada del huésped, mayores índices de ocupación de habitaciones, un
mejor ingreso por habitación disponible y una avalancha de publicidad no pagada:
55

56

Parte 1: Perspectiva general del marketing de servicios

Además, las calificaciones generales de limpieza mejoraron, aunque incluso Westin
reconoce que lo único que hizo fue "añadir la cama': Desde la introducción de la
Cama Celestial, Westin ha vendido más de 7 000 camas a sus enamorados clientes. La
siguiente medida que Westin aplicó fue la estrategia de las Cunas Celestiales, colocó
2 000 cunas nuevas en sus más de 300 hoteles, con una inversión (observe que Westin
no se refiere a los costos, sino a las inversiones) de un millón de dólares.
Debido al éxito de Westin, otros hoteles están tomando la iniciativa y están respondiendo a la "Cama Celestial" con sus propios paquetes de lujo. Los hoteles, como
Radisson y Hampton Court, están invirtiendo en nuevas camas y ropa de cama para
sus huéspedes. Marriott Intemational ha emprendido la que tal vez sea la inversión
más ambiciosa en la "batalla de las camas" mediante el reemplazo de 628 000 camas
en 2005. Las camas serán cambiadas en ocho diferentes marcas de alojamientos Marriott, como Fairfield Inn, Courtyard by Marriott, Renaissance Hotels, Marriott Hotels
y JW Hotels and Resorts. El proyecto tendrá un costo aproximado de $190 millones y
utilizará 39 millones de yardas de tela. JW Marriott [r., presidente ejecutivo (CEO) de
Marriott, observa: "Esta iniciativa se basa en los mejores diseños y tradiciones de servicio en nuestros mejores hoteles en todo el mundo, para posicionar a nuestras marcas
como las más lujosas en su segmento:'
El propósito de Marriott no es abandonar su posición de mercado actual, dominada por sus ocho marcas de alojamientos; sin embargo, Marriott desea que los
conozcan como "el mejor en su clase" en cada uno de los varios segmentos. Esta medida es congruente con el mensaje que se envía en forma rutinaria a los asociados de
Marriott: "Las marcas Marriott están a punto de vender una experiencia satisfactoria,
no sólo una habitación de hotel. Nuestros huéspedes comentan que la habitación es
su oasis, ¡de manera que debemos aseguramos de que sus oasis les proporcionen una
experiencia totalmente superior!"
Recientemente, los hoteles están reforzando sus iniciativas generales y ahora les
están proporcionando a sus huéspedes la oportunidad de escoger entre una gran variedad de almohadas. Un menú típico puede incluir almohadas de alforfón, almohadas
de agua, almohadas de espuma de cuatro posiciones, almohadas tri-core para apoyo
cervical, almohadas mariposa y almohadas Conferel para el cuerpo, por mencionar
sólo algunas. ¡Debido a todas las mejoras en la comodidad, los huéspedes tal vez jamás
saldrán de sus habitaciones!
Fuente: www.comforthouse.com/hote1pillows.htm1.consultadoel4
de diciembre de 2009;http://www.trave1andleisure.com/artides/battIe-of-the-beds/l,
consultado el 4 de diciembre de 2009; "Marriott to Replace 628 000
Hotel Beds', www.usatoday.com, consultado el 2 de mayo de 2005; "Waking Up to the Marketing Potencial
of a Good Night's Sleep', Advertising Age (18 de abril de 2005) 76, Ejemplar 16, 16; No se menciona al autor,
"Heavenly Beds for Babies', Lodging Hospitality, (15 de septiembre de 2001) 57, Ejemplar 12,9.

Introducción
Al principio, el trabajo orientado a la acumulación de conocimientos del marketing de servicios
y el establecimiento de dicho marketing como una rama legítima del marketing fue lento. De
hecho, no fue sino hasta 1970 cuando el marketing de servicios comenzó a ser considerado
como un terreno académico propiamente dicho. Fueron necesarios doce años más antes de
que se celebrara la primera conferencia internacional sobre marketing de servicios en Estados
Unidos en 1982.1 Muchas personas pensaban que el marketing de servicios no era significativamente diferente del marketing de bienes. Entonces todavía se consideraba necesario segmentar

Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios

lógicade servicio
dominantePunto de vista
filosófico establece
que
queel rol primordialde
lasempresas es suministrarel servicio. En
consecuencia, los bienes
simplementeson un medio
desuministrarun servicio
alcliente.

intangibilidadCaracterísticaque distingue a los
servicios,que hace que no
se puedantocar o sentir
de la mismaforma que los
bienesfísicos.

57

los mercados, buscar mercados orientados y desarrollar mezclas de marketing que pudieran
satisfacer las necesidades del supuesto mercado meta de la empresa. Sin embargo, desde esos
primeros tiempos a la fecha, se ha escrito mucho acerca de las diferencias específicas entre bienes
y servicios y sus implicaciones para el marketing. La mayoría de esas diferencias se atribuye
primordialmente a cuatro características únicas: intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad
y naturaleza perecedera de los servicios.'
Se dice que los servicios son intangibles debido a que son desempeños del proveedor, en lugar
de objetos. Los servicios no se pueden tocar ni ver en la misma forma que los bienes. Más bien,
se experimentan, y los juicios de los consumidores acerca de ellos tienden a ser más subjetivos
que objetivos. Por otra parte, la inseparabilidad de la producción y el consumo se refiere al hecho de que, mientras que los bienes se producen, después se venden y finalmente se consumen,
los servicios primero se venden y después se producen, pero son consumidos por el cliente de
manera simultánea. Por ejemplo, el pasajero de una aerolínea primero compra un boleto y después aborda un avión, consumiendo el servicio durante el vuelo a medida que éste se produce.
La heterogeneidad de los servicios se refiere al potencial para que el desempeño en el servicio
varíe significativamente de una operación de servicio a la siguiente. Las personas producen los
servicios; por consiguiente, la variabilidad es inherente al proceso de producción. Esta falta de
consistencia no se puede eliminar como con frecuencia se hace con los bienes. Por último, la
naturaleza perecedera de los servicios significa que éstos no se pueden guardar; la capacidad
no utilizada en los servicios no se puede reservar, y los servicios en sí mismos no se pueden
inventariar.' En consecuencia, la naturaleza perecedera conduce a formidables desafíos relacionados con el equilibrio de la oferta y la demanda.
Este capítulo se enfoca en cada una de las cuatro características únicas que diferencian el
marketing de servicios del marketing de bienes. Debido a que los servicios tienen cabida en
muchos lugares a lo largo del continuo que varía del tangible dominante al intangible dominante,
como se describió en la escala de entidades de marketing en el capítulo 1, variarán la magnitud
y el impacto subsiguiente que cada una de estas cuatro características tiene sobre el marketing
de servicios individuales.
En la actualidad, el terreno del marketing de servicios está prosperando tanto en términos
de la investigación académica como en el número de cursos de marketing de servicios que
se imparten en todo el mundo. El marketing de servicios, que antes se pensaba que estaba
subordinado al marketing de bienes, actualmente es considerado por prominentes eruditos
como "LA" fuerza dominante en el marketing." Los mercadólogos que adoptan esta lógica de
servicio dominante creen que el papel primordial de las empresas es proporcionar el servicio.
En consecuencia, los bienes son simplemente un medio de suministrar un servicio al cliente.
Por ejemplo, los automóviles fabricados por BMW proporcionan transporte, un iPod de Apple
proporciona entretenimiento y los aparatos en los clubes deportivos proporcionan un medio para
ejercitarse. Obviamente, la posición del marketing de servicios en el terreno del marketing se
ha elevado considerablemente en comparación con aquellos primeros años, iYcon toda razón!

Intangibilidad:

la madre de todas las diferencias únicas

De las cuatro características únicas que tienden a distinguir a los bienes de los servicios, la
intangibilidad es la más importante. De hecho, la intangibilidad es la fuente de la cual surgen
las otras tres características. Como mencionamos en el capítulo 2, los servicios se definen
como desempeños, hechos y esfuerzos, mientras que los bienes se definen como objetos, dispositivos y cosas. Como resultado de su intangibilidad, los servicios no se pueden ver, sentir,
saborear o tocar en la misma forma que los bienes tangibles. Por ejemplo, comparemos las
diferencias entre comprar un boleto para el cine y comprar un par de zapatos. Los zapatos son
bienes tangibles, de manera que se pueden evaluar en forma objetiva antes de la compra real.
Usted puede tocar los zapatos, sentir la calidad de los materiales con los que están hechos,
ver su estilo y color específico y calzárselos para ver si se ajustan correctamente. Después de
la compra, usted puede llevarse los zapatos a casa, de manera que goza de la propiedad y la
posesión física de un objeto tangible.

58

Parte 1: Perspectiva

FIGURA 3.1
Desafíos y soluciones
de marketing
correspondientes
a la
intangibilidad

general

del marketing

de servicios

DESAFÍOS
CARACTERÍSTICAS

DE MARKETING

RESULTANTES

POSIBLES

Los servicios no se pueden inventariar.

La utilización de indicios tangibles para

SOLUCIONES

ayudar a "hacer tangible" el servicio.
Los servicios carecen de la protección

de una

Utilizar fuentes de información

patente y se pueden copiar con facilidad.

personales para vender los servicios.

Los servicios son difíciles de mostrar y/o
explicar a los clientes.

Crear una poderosa imagen
organizacional.

La fijación del precio de los servicios es
difícil.

en actividades

Intangibilidad

Utilizar un enfoque de costos basado

En contraste, considere la compra de un servicio como una película que disfrutará en
una sala de cine local. En este caso, el cliente compra un boleto de cine que le da derecho a una
experiencia. Debido a que dicha experiencia es intangible, se evalúa en forma subjetiva. Por
ejemplo, los consumidores de servicios deben confiar en los juicios de otros que han experimentado previamente el servicio para tener una información previa a la compra. Debido
a que la información proporcionada por otros se basa en su propia escala de expectativas y
percepciones, las opiniones diferirán en lo concerniente al valor de la experiencia. Por ejemplo,
si usted pregunta a cinco personas que asistieron al cine qué pensaron de la película Avatar,
es probable que las cinco expresen opiniones ampliamente divergentes que varían desde "[Me
fascinó!" hasta "[La odié!" Después de ver la película, el cliente regresa a casa con un recuerdo
de la experiencia y sólo conserva la propiedad física del boleto de entrada.

Desafíos de marketing creados por la intangibilidad
Como resultado de la intangibilidad de los servicios, surgen varios desafíos de marketing a los
que normalmente no nos enfrentamos en la venta de bienes tangibles. De manera más específica,
estos desafíos incluyen la falta de inventarios de servicios, la falta de protección de una patente,
las dificultades involucradas en mostrar y comunicar los atributos en el servicio a su pretendido
mercado meta, y los desafíos especiales involucrados en la fijación de precios de los servicios.
Los siguientes párrafos abordan estos desafíos y ofrecen posibles soluciones para minimizar sus
efectos. En la figura 3.1 se presenta un resumen de los aspectos correspondientes a los intangibles.
Falta de inventarios de servicios Debido a su intangibilidad, los servicios no se pueden inventariar. Como resultado, los suministros de servicios no se pueden almacenar como amortiguadores contra periodos de alta demanda. Por ejemplo, los médicos no pueden producir y
almacenar exámenes médicos para utilizarlos en una fecha posterior, los asientos de las salas de
cine que no se vendieron para la matiné no se pueden añadir a la sala de cine para la función
nocturna, y un club del automóvil no puede inventariar los servicios en las carreteras para que
se distribuyan durante los periodos de demanda máxima, cuando las condiciones para conducir
son difíciles. En consecuencia, los clientes normalmente se ven obligados a esperar por los servicios deseados y los proveedores de servicios están limitados en el aspecto de la cantidad que
pueden vender, por la cantidad que pueden producir. Lo importante es que la imposibilidad de
mantener un inventario se traduce en constantes problemas de oferta y demanda de servicios.
De hecho, la falta de inventarios de servicios presenta tantos desafíos a las empresas que es lo
que ha proporcionado el nombre de perecederos a los servicios.
Los servicios carecen de protección de patentes Debido a su naturaleza intangible, los servicios
no se pueden patentar. ¿Qué hay que se pueda patentar? El trabajo y el esfuerzo humano no
están protegidos. En ocasiones, las empresas anuncian que sus procesos están patentados; sin
embargo, la realidad es que la maquinaria tangible involucrada en el proceso está protegida,
pero no así el proceso mismo. Por consiguiente, un desafío importante al que se enfrentan
las empresas por la falta de protección de una patente es que los servicios nuevos o existentes
pueden ser fácilmente copiados. En consecuencia, es difícil para una empresa mantener la
ventaja en el servicio diferencial por largos periodos sobre los atentos competidores.


59

Es difícil mostrar o comunicar los servicios La promoción de servicios presenta otra serie más
de desafíos especiales para el mercado de servicios y se analiza con más detalle en el capítulo 7.
La raíz del desafío es la siguiente: ¿cómo lograr que los clientes se percaten de su producto
cuando no lo pueden ver? Por ejemplo, considere la industria de los seguros. Los seguros son
un producto complicado de entender para muchas personas. Como clientes, no los podemos
ver, no podemos hacer una prueba antes de la compra y muchos de nosotros no los comprendemos. Un seguro parece costar mucho dinero y los beneficios de su compra no se obtienen
sino hasta algún momento en el futuro, si es que se obtienen. De hecho, si no lo utilizamos, se
supone que debemos consideramos afortunados. ¿Por qué el hecho de gastar miles de dólares
al año en algo que los clientes nunca usan los hace sentir afortunados? Por decir lo menos,
debido a la intangibilidad, la tarea de explicarles a los consumidores los méritos de su producto
a menudo es todo un desafío.
Es difícil fijar el precio de los productos Normalmente, el precio de un producto tangible se
basa en una fijación de precios del costo y algo más. Esto significa que la empresa que vende
el producto calcula el costo de producirlo y le añade un margen de utilidad predeterminado
a esa cifra. El desafío involucrado en la fijación del precio de los servicios es que, debido a la
intangibilidad, ¡no hay un costo de los bienes vendidos! En última instancia, el costo principal
de producir un servicio es el trabajo.
Por ejemplo, digamos que usted es muy competente en el terreno de los principios de
marketing. Tomando en cuenta su experiencia y conocimientos en el área, un estudiante que
está pasando apuros con sus tareas de marketing lo quiere contratar como su tutor. ¿Cuánto
cobraría usted por hora? ¿Cuáles son sus costos involucrados?
Con base en la retroalimentación de otras clases de marketing de servicios en las que se
enfrenta a los estudiantes con este ejemplo, normalmente comienzan a reírse y señalan que
harían un engaño de precios y que cobrarían $100 por hora. Después de ver la realidad, muy
pronto comprenden lo difícil que es asignarle un valor a su tiempo. Típicamente, surgen consideraciones específicas como cuánto dinero podría ganar el tutor haciendo algo más en lugar de
ofrecer la tutoría. Normalmente, el consenso es que el tutor debe cobrar algo comparable a los
honorarios que cobran otros tutores. El problema con esta respuesta es que todavia no responde
a la pregunta original: ¿cómo se calculó originalmente este precio basado en la competencia?

Posibles soluciones a los desafíos causados por la intangibilidad
A lo largo de los años, los profesionales del marketing han implementado varias estrategias en
un intento por compensar o minimizar los desafíos de marketing planteados por la intangibilidad. Esas estrategias incluyen el uso de indicios tangibles para ayudar a "hacer tangible" el
servicio, el uso de fuentes de información personal para ayudar a divulgar las comunicaciones
verbales acerca de las alternativas de servicio y la creación de poderosas imágenes organizacionales para reducir la cantidad de riesgo percibido asociado con las compras de servicios.

~
~
~
~
~
..,

:t:

@

Las organizaciones de servicio como las compañías de seguros o las de inversiones a menudo utilizan símbolos tangibles como mascotas de la empresa para "hacer tangibles" sus ofertas de servicio a los clientes
actuales y potenciales.

60


Aunque tal vez los mercadólogos no puedan ser capaces de eliminar los desafíos planteados
por la intangibilidad, estrategias como éstas han demostrado ser soluciones innovadoras para
muchas industrias.

evidencia física/indicios
tangibles Características físicas en torno a un
servicio para ayudar a los
consumidores a evaluarlo,
como la calidad de los
muebles,la apariencia
del personal, o la calidad
del papel utilizado para
producir el folleto de la
empresa.

fuentes de información
personales Fuentes, como
amigos, familia y otros
líderes de opinión que
los consumidores usan
para recabar información
acerca de un servicio.

Utilizar indicios tangibles Debido a la ausencia de propiedades tangibles, los servicios se
evalúan de manera diferente si se comparan con los bienes. En muchos casos, en ausencia de
un producto físico tangible los consumidores buscan la evidencia física o los indicios tangibles
en torno al servicio para ayudarlas a hacer evaluaciones del servicio. Los indicios tangibles
pueden incluir una evidencia como la calidad de los muebles en la oficina de un abogado, la
apariencia del personal en un banco y la calidad del papel utilizado para una póliza de seguros.
Los indicios tangibles también se utilizan a menudo en la publicidad de servicios. De vuelta
al ejemplo de los seguros, el desafío principal de una compañía de seguros es comunicarles a
los consumidores en un comercial de 30 segundos lo que puede ofrecer la empresa específica
y la forma en que ésta es diferente de todas las compañías de seguros que está considerando el
cliente. Una estrategia adoptada por muchas empresas de servicios es utilizar alguna forma de
indicios tangibles en la publicidad. Prudential Financial utiliza el símbolo de "la roca" y promete
"una protección sólida como una roca:' Allstate nos muestra unas "manos que ayudan" en su
logotipo y promete que "usted está en buenas manos con Allstate," La lista continúa. Merril
Lynch usa el símbolo del "toro", Nationwide promueve una "protección tan amplia como una
manta", Kemper tiene a "la caballería", Travelers utiliza "la sombrilla", Geico tiene "el gecko"
Aflac tiene "el pato" y Transamerica promueve la forma de su edificio de oficinas como "el
poder de la pirámide:' La lección que han aprendido todas estas empresas en el tiempo es que
los servicios que venden son intangibles y, por consiguiente, difíciles para que los comprenda
el consumidor promedio. La respuesta a este desafío fue proporcionar indicios tangibles que el
público pudiera comprender con facilidad y que estén directamente relacionados con el conjunto de beneficios que proporcionan los servicios. Por ejemplo, el lema de State Farm: "Como
un buen vecino, State Farm está ahí': refuerza el compromiso de la empresa de cuidar a sus
clientes cuando más lo necesitan.
Utilizar fuentes de información personales Debido a que los consumidores de servicios carecen de medios objetivos para evaluar los servicios, a menudo sus decisiones se basan en las
evaluaciones subjetivas transmitidas por amigos, miembros de la familia y una variedad de otros
líderes de opinión. Por ejemplo, cuando se mudan a una ciudad nueva y buscan un médico, a
menudo los consumidores piden referencias a los compañeros de trabajo y a los vecinos. Por
consiguiente, en la compra de servicios, las fuentes de información personales se vuelven más
importantes para los clientes que las fuentes no personales, como los medios masivos (por
ejemplo, televisión, radio, directorios telefónicos, etcétera).
Las fuentes de información personales, como amigos, familia y otros líderes de opinión
son fuentes de comunicaciones verbales que utilizan los consumidores para recabar información acerca de los servicios. De hecho, este es el fundamento del llamado marketing viral. Una
estrategia que se utiliza a menudo para estimular la publicidad verbal es ofrecer incentivos
a los clientes existentes para que le hablen a sus amigos acerca de las ofertas de una empresa.
Los complejos de apartamentos a menudo utilizan el incentivo de un mes sin pagar renta
para animar a sus inquilinos con el fin de que convenzan a sus amigos de rentar las unidades
vacantes. Las empresas de servicios en ocasiones estimulan la comunicación personal al tiempo que usan los medios masivos. La publicidad en dichos medios que presenta testimonios
de clientes simula la publicidad verbal y puede llegar a ser muy efectiva. Algunos ejemplos
incluyen los anuncios de hospitales que presentan a antiguos pacientes que se han recuperado
con éxito de una intervención quirúrgica importante y ahora viven vidas normales y felices.
Otros ejemplos incluyen a las compañías de seguros que presentan a victimas de huracanes,
incendios y terremotos que están agradecidos por la protección de su seguro cuando más la
necesitaban. Más recientemente, las redes sociales en la Web se han convertido en una fuente
de información estratégica a medida que los clientes comparten sus experiencias personales
sobre una variedad de empresas de servicios (vea Servicios electrónicos en acción).


SERVICIOS

ELECTRÓNICOS

61

EN ACCIÓN

Redes sociales: el nuevo rostro de las fuentes de información personal
Talvez ya sepa que algunos de los servicios más ampliamen-

Parece que cada celebridad,

te utilizados en Internet son los sitios web de redes sociales.

cada marca importante

En años recientes,

estos sitios han adquirido

popularidad

entre los consumidores

tanto

empresas, convirtiéndose
sas identifiquen

en un foro

sus mercados

mercados, e investiguen

una increíble
como

entre las

para que las empre-

meta, hagan investigación

el comportamiento

de

del cliente. Al-

gunos de los sitios más utilizados y de más rápido crecimiento incluyen a Facebook.com,

Twitter.com

nos negocios

incluso se han dedicado

tanto con socios potenciales
tio le atribuye
Los usuarios

su increíble
responden

y presentan

riedad de medios,
instantánea,

Facebook.com
sociales y, según

las estadísticas

estima que en todo el mundo
de 8 000 millones

de Estados Unidos.

de usuarios

por el sitio,
activos.

se pasan en promedio

de minutos

interfaz del sitio está traducida
aproximadamente

como con competidores.

en Facebook

Se
más

cada día. La

a más de setenta idiomas,

70% de los usuarios
Más de un millón

países han creado y son anfitriones

a una simple pregunta,

"¿Qué está

actualizaciones

incluyendo

a través de una va-

la Web móvil,

se incrementa

la mensajería

en el sitio.Twitter

rápidamente.

y

del sitio vive fuera
de negocios

de aplicaciones

de 180
platafor-

Linkedln.com
Para las empresas y los posibles empleados que buscan crear
relaciones de creación de redes (networking)
no existe mejor alternativa
llones de usuarios

en más de 200 países, las posibilidades

de creación de redes son casi ilimitadas.
publicados

unos con otros,

que Linkedln. Con más de 20 miLos últimos hechos

indican que muchos de los ejecutivos de cada em-

ma que son utilizadas por 70% de los usuarios de Facebook.

presa en la lista de Fortune 500 ya son miembros
Las membresías

que las empresas se integren

variedad de contactos de apoyo tanto individual

llegar a su mercado

con el sitio web por medio de

interactivas,

en un esfuerzo por

meta.

la industria

Recientemente, tanto los consumidores

como de em-

de reciente ingreso pueden identificar

experimentados

los altos directivos

Twitter.com

de Linkedln.

permiten que las personas creen una amplia

presas. Los empleados
a profesionales

se han dedicado a anunciar

se

de usuarios diariamente,

La Plataforma de Facebook es un servicio único que permite
anuncios y de aplicaciones

El si-

de su uso.

en la jerarquía de redes
anunciadas

cuenta con más de 300 millones

a utilizar este sitio de
para crear conexiones

otros sitios, o directamente

y la base de usuarios

y

éxito a la sencillez

jacta de contar con varios millones

Facebook ha subido al nivel superior

de televisión

una cuenta en Twitter. Algu-

redes sociales como una oportunidad

pasando?"

y Linkedln.com.

cada estrella

tienen

y recibir mentoring

pueden comunicarse

de ellos,

con sus pares en

y las empresas pueden reclutar nuevos talentos.

como las empresas

sus vidas y sus medidas

gocios por medio de breves actualizaciones

de ne-

en Twitter.com.

Fuentes: 1. www.facebook.com;
3. www.linkedin.com.

2. www.twitter.com;

Crear una poderosa imagen organizacional Otra estrategia utilizada para minimizar los efectos de la intangibilidad es crear una poderosa imagen organizacional. Debido a la intangibilidad
y a la falta de fuentes de información objetivas para evaluar los servicios, la cantidad de riesgo
percibido asociado con las compras de servicios por lo general es mayor que en el caso de
sus contrapartes, los bienes. En un intento por combatir los altos niveles de riesgo percibido,
algunas empresas de servicios han dedicado gran cantidad de esfuerzo, tiempo y dinero al
desarrollo de una imagen organizacional reconocida a nivel nacional. Una imagen corporativa
bien conocida y respetada reduce el nivel de riesgo percibido experimentado por los clientes
potenciales y, en algunos casos, aminora el nivel de confianza en las fuentes de información
personales al momento de elegir un proveedor de servicios. Por ejemplo, el consumidor que
se muda a una nueva ciudad puede prescindir de las referencias personales y buscar automáticamente al agente más cercano de State Farm para satisfacer sus necesidades de seguros de
casa y de automóvil, basándose en la imagen organizacional de la empresa. En este caso, una
empresa de alcance nacional, por medio del desarrollo de una imagen y de la ulterior conciencia
de marca, ha desarrollado una ventaja diferencial sobre las pequeñas empresas locales de los
cuales el consumidor tal vez ni siquiera está enterado.
La imagen organizacional es generalmente el resultado de la propia estrategia de posicionamiento de la empresa en el mercado. Las estrategias de posicionamiento típicas incluyen elliderazgo en áreas como precio, innovación, servicio, personal y conveniencia. Durante los últimos

62


SUSTENTABILlDAD y SERVICIOS EN ACCiÓN
Prácticas de la industria de aerolíneas
La incorporación de prácticas sustentables a los servicios es una tarea que plantea desafíos a
cualquier proveedor de servicios, pero tal vez especialmente a la industria de las aerolíneas.
Algunos consumidores han elegido modos de transportación alternos, en un esfuerzo por
reducir los ya muy altos niveles de uso de combustible en la industria. Sin embargo, para
muchos consumidores el hecho de evitar los viajes en avión simplemente no está sujeto
a discusión. Por consiguiente, múltiples transportadores han hecho intentos por reducir
sus huellas de carbono y así incrementar el atractivo de su marca. Las siguientes son algunas de las formas en las que las aerolíneas han hecho esfuerzos hacia la sustentabilidad.
Virgin America
l.
2.
3.
4.
5.

Instalación de alas pequeñas para incrementar la eficiencia del combustible.
Experimentación con biocombustibles, en un esfuerzo por incrementar el número
de vuelos que sólo utilicen biocombustibles.
Establecimiento de un programa de reciclaje, con expectativas de eliminar 50% del
desperdicio de la empresa para 2012.
Provisión de sólo vender café a bordo.
Proporcionar opciones a los consumidores para compensar sus "huellas de carbono:'

Continental
1.
2.
3.
4.

Una inversión de $16 000 millones durante la última década para reemplazar su
flotilla por aviones más eficientes.
Instalación de alas pequeñas, reduciendo las emisiones hasta 5 por ciento.
Utilizar el carreteo con un solo motor, lavado de motores y vehículos en tierra
impulsados por electricidad (en lugar de motores de combustión).
Contratación de trece ambientalistas para "trabajar con los fabricantes de motores,
diseñar terminales eco lógicas y rastrear diariamente las emisiones de carbono y el
reciclaje de productos químicos':

JetBlue
1.
2.
3.

Opciones de alimentos orgánicos
compra del boleto.
Uso de procesos para re capturar
Esfuerzos como una iluminación
ción en las oficinas corporativas,
y filtros de aceite reciclado.

y compensaciones

de carbono disponibles con la

metano.
super eficiente y técnicas ecológicas de construcreciclaje de aceite para cocinar, boletaje sin papel

Fuente: Tevault, Ashley."Serving it up Green: Examination ofSustainability in the Service Sector'; Colorado
State University Honors Program Senior Thesis. 12 de noviembre de 2009.

años, la sustentabilidad se ha convertido en el nuevo campo de batalla para las empresas que
desean diferenciarse de la competencia. Por ejemplo, las aerolíneas, que muchos consumidores
creen que son un bien (no hay diferencias significativas entre las alternativas en competencia),
han adoptado la idea de las prácticas de negocios sustentable s tanto porque las aerolíneas creen
que es una buena idea como debido a que la aerolínea comprende que una parte considerable
de clientes cree que "si todo lo demás es igual", seleccionarán una aerolínea que esté asociada
con prácticas de negocios sustentables (vea Sustentabilidad y servicios en acción).
Utilizar el costeo basado en actividades
que estaban diseñadas para monitorear

Las prácticas tradicionales de contabilidad de costos,
el consumo de materia prima, la depreciación y el


costeo basado en actividades (ABe) Método
de cálculo de costos que
desglosa a la organización
en una serie de actividades ya las actividades en
tareas, que convierten los
materiales, el trabajo y la
tecnología en producción
total.

63

trabajo, ofrecen muy poca ayuda para que los gerentes de servicios comprendan sus propias
estructuras de costos. Un enfoque más útil, el costeo basado en actividades (ABC, por sus
siglas en inglés) se enfoca en los recursos consumidos en el desarrollo del producto final." Por
tradición, los costos indirectos en la mayoría de las empresas de servicios se han asignado a
los proyectos, con base en la cantidad de trabajo directo cobrado para completar los requerimientos del cliente. Sin embargo, este método de cargar los costos indirectos ha frustrado a
muchos gerentes de proyectos específicos durante años.
El cálculo de costeo basado en actividades se enfoca en el costo de las actividades, desglosando a la organización en una serie de actividades y a las actividades en tareas, que convierten
los materiales, el trabajo y la tecnología en producción total. Se piensa en estas tareas como si
fueran los "usuarios" de los costos indirectos y se identifican como impulsores de costos. Se utilizan los registros pasados de la empresa para llegar a las cifras del costo por tarea que después
se asignan a cada proyecto, con base en las actividades requeridas para completar el proyecto.
Además, gracias al desglose de la cifra total de costos indirectos en una serie de actividades
promovidas por los impulsores del costo, las empresas ahora pueden concentrar sus esfuerzos
en la reducción de costos y el incremento de la rentabilidad.

Inseparabilidad: la interconexión de los
participantes en el servicio
inseparabilidad Característica distintiva de los
servicios que refleja la
interconexión entre el
proveedor de servicios,
el cliente involucrado en
la recepción del servicio
y otros clientes que comparten la misma experiencia de servicio.
incidente crítico Interacción específica entre un
cliente y un proveedor de
servicios.

Una de las características más intrigantes de la experiencia de servicio involucra al concepto de
la inseparabilidad. La inseparabilidad
refleja la interconexión entre el proveedor de servicios,
el cliente involucrado en la recepción en el servicio y otros clientes que comparten la misma
experiencia de servicio. A diferencia del fabricante de bienes, que muy rara vez ve a un cliente
real mientras produce el bien en una fábrica aislada, los proveedores de servicios a menudo
están en constante contacto con sus clientes y deben construir sus operaciones de servicios
teniendo en cuenta la presencia física del cliente. Esta interacción entre el cliente y el proveedor
de servicios define un incidente crítico y representa la mayor oportunidad tanto para pérdidas
como para ganancias en lo que concierne a la satisfacción y la retención del cliente.

Desafíos de marketing creados por la inseparabilidad
La naturaleza inseparable de los servicios plantea varios desafíos únicos para los profesionales
del marketing. En primer lugar, en muchos casos la ejecución del servicio a menudo requiere
la presencia física del proveedor de servicios. Como resultado, los proveedores de servicios
requieren diferentes conjuntos de habilidades, como habilidades interpersonales, mientras que
un trabajador de manufactura tal vez nunca interactúe realmente con un cliente. En segundo
lugar, la participación del cliente en el proceso de entrega en el servicio presenta muchos
otros desafíos. A menudo, los clientes dictan el tipo de servicios que les van a proporcionar,
la duración del proceso de entrega del servicio y el ciclo de demanda del servicio. Como resultado, la participación del cliente a menudo obstaculiza la eficiencia general de la operación

A diferencia del fabricante de bienes que muy rara vez puede ver a un cliente real, los proveedores a menudo producen sus servicios en una estrecha proximidad con sus clientes. Como resultado, los servicios se
caracterizan por su inseparabilidad.

64


FIGURA

3.2

Desafíos y soluciones
de marketing
correspondientes a la
inseparabilidad

Inseparabilidad

DESAFÍOS DE MARKETING
RESULTANTES

SOLUCIONES

El proveedor de servicios está
físicamente conectado con el servicio.

CARACTERÍSTICA

Selección y capacitación estratégica del
personal que está en contacto con el público.

El cliente está involucrado en el
proceso de producción.

Administrar efectivamente a los
consumidores.

Hay "otros clientes" involucrados en
el proceso de producción.

El uso de ubicaciones en sitios múltiples.

POSIBLES

La producción masiva de servicios
presen ta desafíos especiales.

de servicio. En tercer lugar, los servicios a menudo son experiencias compartidas entre varios
clientes. En consecuencia, surgen problemas cuando los clientes influyen en forma adversa en
las experiencias de servicio de los demás. Por último, la inseparabilidad presenta varios desafíos
correspondientes a la producción masiva de los servicios. Un proveedor de servicios sólo puede
producir una cantidad finita de servicios. Además, sólo un número determinado de clientes
puede viajar a una ubicación física para consumir un servicio específico proporcionado por un
proveedor específico. En la figura 3.2 se proporciona un resumen de los desafíos y soluciones
potenciales correspondientes a la inseparabilidad.
El proveedor de servicios está físicamente conectado con el servicio Para que ocurra la producción de muchos servicios, el proveedor de servicios debe estar físicamente presente con el fin de
producir y entregar el servicio. Por ejemplo, los servicios dentales requieren la presencia física
de un dentista o un higienista, la cirugía médica requiere un cirujano, y los servicios en el hogar,
como limpieza de alfombras, requieren un proveedor de servicios para que complete el trabajo.
Debido a la intangibilidad de los servicios, el proveedor de servicios se convierte en un
indicio tangible en el cual se basa por lo menos parte de la evaluación que hace el cliente de la
experiencia de servicio. Como indicios tangibles, los proveedores de servicios son objeto de una
evaluación particular basada en su uso del idioma, su vestimenta, su higiene personal y sus habilidades de comunicación interpersonal.
umerosas empresas de servicios han apreciado desde
hace largo tiempo el impacto que tiene el personal de contacto con el público sobre la evaluación
total de la empresa. Por ejemplo, a menudo se requiere que los empleados de servicio vistan
uniforme o se adapten a los códigos de vestimenta con el fin de que reflejen profesionalismo.
Otras empresas de servicios, como los restaurantes, con frecuencia asignan a su personal más
desenvuelto y atractivo a posiciones de contacto con el público, como camareros, anfitriones y
cantineros. El personal que no posee estas habilidades y características está empleado en áreas
que son invisibles para el consumidor, como la cocina y el área de lavado de platos.
Para complicar todavía más el encuentro de servicio, las interacciones cara a cara con los
clientes hacen que la satisfacción del empleado resulte crucial. Sin duda, la satisfacción del empleado y la del cliente están estrechamente relacionadas. Los empleados insatisfechos que son visibles
para el cliente se traducirán en percepciones más bajas del consumidor acerca del desempeño
de la empresa. Nunca se exagerará demasiado la importancia de la satisfacción del empleado
dentro de las empresas de servicios. Los clientes nunca serán la prioridad número uno en una
empresa en donde se trata mal a los empleados. Se debe considerar a los empleados como si
fueran clientes internos de la empresa. Este aspecto se analiza con más detalle en el capítulo 9.
Los clientes están involucrados en el proceso de producción La segunda característica que
define a la inseparabilidad es que el cliente está involucrado en el proceso de producción. La
participación del cliente en el proceso de producción puede variar desde: (1) requerimiento de
que el cliente esté físicamente presente para recibir el servicio, como en el caso de los servicios
dentales, un corte de cabello o una intervención quirúrgica; (2) necesidad de que el cliente esté
presente sólo para iniciar y detener el proceso, como en los servicios de tintorería y reparación
de automóviles; y (3) necesidad de que el cliente sólo esté mentalmente presente, como en la


65

participación de cursos universitarios que se transmiten por Internet. Cada escenario refleja
un nivel diferente de contacto con el cliente y, como resultado, cada sistema de entrega de
servicios debe ser diseñado en forma diferente.
En lo que concierne al ciclo de la demanda, los restaurantes serían más eficientes si los consumidores extendieran su demanda de alimentos a lo largo del día, en vez de hacerlo solamente
durante las horas de desayunar, comer y cenar. Como le comentó un frustrado, empleado de
edad avanzada de McDonald's a uno de los autores de este libro: "[Estas personas (los clientes)
recibirían un servicio mejor si no todos se presentaran al mismo tiempo!" Surgen complicaciones adicionales cuando los consumidores también dictan la naturaleza o el tipo de servicio
necesario. Esto es particularmente frustrante para los trabajadores del cuidado de la salud que
proporcionan servicios a los pacientes que esperan en la sala de urgencias. Cada paciente tiene
una necesidad diferente, algunas necesidades son más inmediatas que otras y uno nunca sabe
qué es lo que necesitará el siguiente paciente que cruce las puertas de la sala de urgencias, ya sea
caminando, en silla de ruedas o en una camilla. Obviamente, este escenario es frustrante para
los pacientes que esperan y la atención a los pacientes "menos necesitados" se demora todavía
más. Finalmente, cuando las necesidades de los consumidores son iguales, algunos consumidores hacen más preguntas y/o necesitan más atención que otros, afectando así la duración de
la demanda. Como resultado, es difícil apegarse a los horarios fijos sin demoras. Este escenario
explica por qué las citas con los médicos muy rara vez empiezan a la hora indicada.
A lo largo de la interacción del cliente con el proveedor de servicios, el cliente proporciona puntos de vista sobre el proceso de producción del servicio. Por consiguiente, el cliente
desempeña un papel clave en la terminación exitosa del encuentro de servicio. Por ejemplo,
un paciente que se siente mal debe ser capaz de describirle los síntomas con toda precisión
a un médico para recibir el tratamiento apropiado. Los síntomas no sólo se deben describir
en una forma precisa, sino que el paciente también debe tomar la dosis recomendada de los
medicamentos prescritos. En este caso, el cliente (el paciente) se convierte en un actor clave en
el proceso de producción del servicio y puede influir directamente en el resultado del proceso
mismo. Es probable que la falla del paciente en seguir las instrucciones recomendadas conduzca
a una experiencia de servicio insatisfactoria.
Un aspecto final directamente relacionado con la presencia del consumidor en la fábrica de
servicios concierne a la apariencia de la fábrica de servicios misma. Las fábricas de servicios,
no importa si se trata de restaurantes, hospitales, museos o universidades, se deben construir
tomando en cuenta la presencia del consumidor. En consecuencia, dicha fábrica no sólo proporciona el servicio, sino que en y por sí misma se convierte en un indicio tangible clave en
la formación de las percepciones del consumidor respecto a la calidad en el servicio. El diseño
y la administración de la fábrica de servicios se analizan con más detalle en el capítulo 8,
Administración de la evidencia física de la empresa.
"otros clientes" El término
se utiliza para describir a
los clientes que comparten una experiencia de
servicio.

"Otros clientes" están invoiucrados en el proceso de producción La presencia de "otros clientes" durante el encuentro de servicio es la tercera característica que define a la inseparabilidad.
Debido a que la producción y el consumo ocurren simultáneamente, varios clientes comparten
una experiencia de servicio común. Esta "experiencia compartida" puede ser negativa o positiva.
Los desafíos de marketing que presenta el hecho de que existan otros clientes involucrados
en el proceso de producción reflejan los aspectos negativos de su participación. Una vez más,
los restaurantes proporcionan un escenario ideal para algunos ejemplos de acontecimientos
negativos, incluidos los fumadores que violan el espacio de los no fumadores y viceversa, las
familias con niños pequeños que comparten el mismo espacio con parejas de adultos que buscan una experiencia tranquila, los clientes ebrios que interactúan con los sobrios, y la disputa
ocasional entre una pareja de enamorados que se alcanza a escuchar a lo largo de los pasillos.
En general, el desafío primordial concierne a la administración efectiva de diferentes segmentos
del mercado con distintas necesidades dentro de un solo entorno de servicio. Ese será el caso
cuando a la larga se apruebe el uso del teléfono celular en las aerolíneas. Algunos pasajeros
verán la adición de este servicio como algo abrumadoramente positivo, mientras que otros
la considerarán como una contaminación por ruido y como algo extremadamente irritante.

66


El impacto de "otros clientes" no siempre es negativo. Del lado positivo, la reacción del auditorio en forma de risas o gritos de terror a menudo mejora el nivel de emoción en una sala de
cine. De manera similar, un bar atestado puede facilitar la oportunidad para lograr una interacción
social y una multitud feliz puede hacer que un concierto sea un evento todavía más placentero.
Como individuos sociales, los seres humanos tienden a frecuentar lugares de negocios populares
y nos sentimos más cómodos en los lugares donde hay más clientes. De hecho, la ausencia de
otros clientes puede actuar como un indicio tangible de que la experiencia inminente puede ser
algo menos que satisfactoria. Por ejemplo, si a usted le dan la elección de ir a cenar a uno de
dos nuevos restaurantes, ¿elegiría uno en donde no hay automóviles en el estacionamiento, o un
restaurante al otro lado de la calle con el estacionamiento repleto?
La producción masiva de servicios presenta desafíos especiales Un último obstáculo presentado por la inseparabilidad es cómo producir con éxito servicios en forma masiva. Los problemas
concernientes a la producción masiva son dos. En primer lugar, debido a que el proveedor de
servicios está vinculado en forma directa con el servicio que se está produciendo, un proveedor
de servicios sólo puede producir suministros limitados. En consecuencia, surge la pregunta, ¿en
qué forma puede producir un proveedor el suficiente producto de servicio para satisfacer la
demanda? El segundo problema se relaciona directamente con la participación del consumidor
en el proceso de producción. Los consumidores interesados en los servicios de un proveedor
particular tendrían que viajar hasta la ubicación específica del proveedor. Por ejemplo, si un
entusiasta de los deportes quisiera experimentar esquiando en la nieve en el desierto, tendría
que viajar personalmente a Medio Oriente para experimentar las maravillas de Ski Dubai (vea
la sección Servicios globales en acción).

SERVICIOS GLOBALES EN ACCiÓN
Ski Dubai
Imagine qué actividades

disfrutaría

las playas más renombradas
de arena circundantes.

si fuera de vacaciones a Dubai. Tal vez se asolearía en una de

del mundo, haría un safari o recorrería las impresionantes

De cualquier

dunas

cosa que usted pudiera hacer, ir a esquiar (no el tipo de

esquí acuático), quizá sería lo más alejado de su mente. Pero Ski Dubai ha proporcionado
mismo

servicio

en un país predominantemente

bajo techo, construido

pueden esquiar, deslizarse en tablas sobre la nieve e incluso

en las laderas interiores

cubiertas

resort se jacta de contar con 22 500 metros cuadrados

con nieve real durante todo el año. El
de terreno cubierto de nieve, incluidos

cinco tramos de diferente dificultad

y una "zona de estilo libre" creada exclusivamente

los aficionados

practiquen

restaurantes

del snowboarding

temáticos,

ese

se trata de un resort para esquiar

artificialmente.

En Ski Dubai, los visitantes
utilizar el tobogán

desértico;

una exclusiva

sus trucos. El resort también

tienda minorista,

para que

cuenta con varios

una Escuela de la nieve con instruc-

tores expertos y una telesilla cuádruple.
A su llegada, los visitantes adquieren pases especiales que incluyen una chaqueta, pantalones, esquíes y botas para esquiar o una tabla y botas especiales, palos para esquiar, calcetines
desechables y cascos para niños. La admisión
y el tiempo

para esquiar varían de 50 a 80, con descuentos
cargos adicionales
alimentos

al parque tiene un costo aproximado

total en las laderas se debe comprar
incluyen

en los restaurantes

cia exclusiva a sus visitantes.
intangible

de $27.23,

Los precios por el tiempo

para niños, grupos o eventos corporativos.

Los

lecciones privadas o de grupo, consultas con expertos en esquiar,
temáticos

o artículos de la tienda minorista.

Como el único resort con esas amenidades
una experiencia

adicionalmente.

en el área, Ski Dubai proporciona

una experien-

Es el mejor ejemplo de un servicio único mediante la entrega de

e inolvidable.

En ninguna parte en Medio Oriente los consumidores

pueden esquiar en laderas de ese nivel, hacer ángeles de nieve o aprender snowboarding

con

una tabla. Ski Dubai fue el primer resort en ofrecer esos servicios y sigue siendo el único lugar
donde los consumidores

pueden participar

en esas actividades

Fuente: Ski Dubai, http://www.skidxb.com/English/Default.aspx

de invierno

en Medio Oriente.


67

Posibles soluciones para los desafíos creados por la inseparabilidad
De manera similar a las soluciones propuestas para la intangibilidad, los profesionales del marketing han propuesto varias estrategias en un intento por compensar o minimizar los desafíos
de marketing planteados por la inseparabilidad. Estas estrategias incluyen: (1) un creciente énfasis en la selección y capacitación del personal que tiene contacto con el público, con el fin de
asegurarse de que todos los empleados están en los puestos apropiados; (2) la implementación
de estrategias de administración del consumidor que faciliten un encuentro de servicio positivo
para todos los consumidores que comparten la misma experiencia de servicio; y (3) el uso de
ubicaciones en múltiples sitios para compensar los desafíos de la producción masiva planteados
por la inseparabilidad.
Selección y capacitación estratégicas del personal que tiene contacto con el público A diferencia
de los bienes, los miembros del personal de contacto con el público no son objetos inanimados
y muestran variaciones en el comportamiento que el proceso de servicio no puede controlar.
Además, las actitudes y emociones del personal de contacto son visibles para el cliente y pueden afectar la experiencia de servicio para bien o para mal. Los empleados hoscos y que no se
sienten felices pueden afectar tanto a los clientes con quienes tienen un contacto directo como
a otros empleados. Por otra parte, un empleado alegre y altamente motivado puede crear una
experiencia de servicio más placentera para todos los que están en contacto con esa personaf
Como resultado de la frecuencia y la profundidad de las interacciones entre los proveedores de servicios y los consumidores, la selección del personal de servicio con capacidades
superiores de comunicación e interpersonales es algo obligatorio. Además, también es necesaria
la capacitación del personal una vez que se encuentra desempeñando el trabajo. Por ejemplo,
considere las necesidades de capacitación en el servicio de mensajería UPS, que maneja más de
3 000 millones de paquetes y contribuye a movilizar anualmente alrededor de 5.5% del PIB
de Estados Unidos. Las actividades tras bambalinas de contratar, capacitar y recompensar a los
empleados están directamente relacionadas con lo bien que se sirve a los clientes. UPS cree en
la necesidad de desarrollar la confianza y el trabajo de equipo, y en hacer que los empleados
sean leales a la misión de la empresa, la cual gasta más de $300 millones al año en capacitación
y más de $50 000 en el pago a choferes de tiempo completo y en hacer encuestas entre sus empleados para que proporcionen sugerencias de mejoramiento del servicio?
Con demasiada frecuencia, se deja a los empleados recién contratados para que se valgan
por sí mismos y se les coloca frente a los clientes teniendo poca o ninguna capacitación. Por
tanto, no es de sorprender cuando nos enteramos de que un gran porcentaje de las quejas del
consumidor acerca del servicio se enfoca en la acción o inacción de empleados mal preparados.
Incluso cuando se ha recibido capacitación, el contenido de la misma a menudo no da en el
blanco. Los críticos de la calidad en el servicio se han enfocado en las respuestas "robóticas"
del personal y en la capacitación sobre la forma de usar la tecnología asociada con el negocio,

E

8
.~

~
e

o

~
~
u

{

~
19'--

_

La retención del empleado está directamente relacionada con su grado de satisfacción; sin embargo, hay
formas correctas y erróneas de retener a los buenos empleados.

68


pero no en la forma de tratar a diferentes tipos de clientes. Los expertos de la calidad en el servicio creen que también se debe capacitar a los empleados en habilidades de administración "suave", como confiabilidad, capacidad de respuesta, empatía, seguridad y en la administración de
los aspectos tangibles que rodean al servicio.

administración del consumidor Estrategia que
el personal de servicio
puede implementar y que
minimizael impacto de
"otros clientes" sobre la
experiencia de servicio de
cada cliente (por ejemplo,
separar a los fumadores
de los no fumadores en un
restaurante).

ubicaciones en sitios múltiples Unaforma en que
las empresas de servicios
que producen en masa
combaten la inseparabilidad,involucrando a
múltiplesubicaciones
para limitarla distancia
que deben recorrer los
consumidores y dotando
a cada ubicación con un
personal diferente para
servir a un mercado local.
fábricas en el campo Otro
nombre para las ubicaciones en sitios múltiples.

Administración efectiva del consumidor El problema creado por la inseparabilidad también se
puede minimizar mediante una administración
del consumidor que sea efectiva. La meta de
administrar en forma efectiva a los consumidores que comparten una experiencia de servicio es
minimizar los aspectos negativos y maximizar los aspectos positivos de "otros clientes': Separar
a los fumadores de los no fumadores es un ejemplo de una forma de minimizar el impacto
de otros clientes. Enviarle a un paciente las formas de seguro y la información acerca de los
procedimientos antes de que llegue al consultorio, puede ayudar a controlar la duración del
encuentro de servicio. Los sistemas de reservaciones en los restaurantes pueden ayudar a nivelar
la demanda creada por una excesiva abundancia de clientes. Por último, si se proporcionan
servicios de entrega, eso puede eliminar la necesidad de que muchos consumidores estén físicamente presentes dentro de una fábrica de servicios, incrementando así las eficiencias de
operación de la empresa y mejorando la rapidez de la entrega. También es posible alentar los
aspectos positivos de la presencia de "otros clientes': Alentar la participación en el aula hace que
las clases sean más agradables para todos. Además, alentar las esperas en grupo en donde los
clientes charlan entre ellos y ocupan su tiempo mutuo puede hacer que el tiempo de espera sea
más agradable que cuando esperan solos. La administración de los consumidores de servicios
se estudia con más detalle en el capítulo 10, Las personas como una estrategia; administración
de los consumidores de servicios.
Desarrollar ubicaciones en sitios múltiples Para compensar los efectos de la inseparabilidad
relacionados con los desafíos de la producción masiva centralizada, las empresas de servicios
que producen en masa lo hacen estableciendo múltiples ubicaciones. Algunos ejemplos típicos
incluyen los servicios contables H & R Back, Hyatt Legal Services, Marriott Hotels y una amplia
variedad de instituciones bancarias y de seguros. Las ubicaciones en sitios múltiples sirven por
lo menos a dos propósitos: en primer lugar, debido a que el consumidor está involucrado en el
proceso de producción, las ubicaciones en sitios múltiples limitan la distancia que debe recorrer
el consumidor para adquirir el servicio. En segundo lugar, cada ubicación en múltiples sitios
cuenta con un personal de diferentes proveedores de servicios, cada uno de los cuales puede
producir su propia oferta de servicios para servir a su mercado local. Por último, las ubicaciones
en sitios múltiples actúan como fábricas en el campo. Sin ellas, cada consumidor que deseara
servicios legales tendría que viajar a una sola ubicación que albergara a todos los abogados en
el país, además de todos sus clientes durante ese día. Obviamente, eso no es práctico ni realista.
El uso de ubicaciones en sitios múltiples no carece de desafíos especiales. Cada sitio cuenta
con personal de diferentes proveedores de servicios que tienen sus propias personalidades y
serie de habilidades. Por ejemplo, cada representante de impuestos de H & R Block tiene una
personalidad y una serie de capacidades que difieren de las de su fundador, Henry Block.
Las diferencias entre los miembros del personal son particularmente perturbadoras para las
empresas de servicios que tratan de establecer una imagen consistente proporcionando un
producto estandarizado. La variabilidad en el desempeño de una ubicación en sitios múltiples
a otra, e incluso de un proveedor a otro dentro de una sola ubicación, nos lleva a la siguiente
característica especial única de los servicios, la heterogeneidad.

Heterogeneidad: la variabilidad de la entrega de servicio
heterogeneidad Característica distintiva de los
servicios que refleja la
variación en la consistencia de una operación de
servicio a la siguiente.

Una de las diferencias entre bienes y servicios en las que se hace hincapié con más frecuencia
es la heterogeneidad,
es decir, la variación en la consistencia de una operación de servicio a
la siguiente. Los encuentros de servicio ocurren en tiempo real y los consumidores a menudo
están físicamente presentes en la fábrica de servicio, de manera que si algo resulta mal durante
el proceso de servicio, ya es demasiado tarde para implementar medidas de control de calidad


69

antes de que el servicio llegue al cliente. De hecho, el cliente (u otros clientes que comparten
el servicio) pueden ser parte del problema de calidad. Si en un hotel algo resulta mal durante
una estancia de una noche, es probable que esa experiencia de alojamiento resulte afectada
para el cliente; lógicamente, el gerente no le puede pedir al cliente que salga del hotel, vuelva
a entrar e inicie la experiencia desde el principio.
La heterogeneidad, casi por definición, hace que sea imposible que una operación de servicio
logre cien por ciento de calidad perfecta sobre una base continua. En la industria manufacturera también pueden existir problemas para lograr esta clase de objetivo, pero se pueden aislar
los errores y corregirlos a lo largo del tiempo, debido a que los errores tienden a ocurrir en los
mismos puntos en el proceso. En contraste, muchos errores en las operaciones de servicio son
acontecimientos de una sola vez; el mesero que deja caer un plato con comida encima de un
cliente crea una falla en el servicio que no se puede prever ni corregir con anticipación,"
Otro desafío que presenta la heterogeneidad es que la consistencia en el servicio no sólo varía de una empresa a otra y entre el personal dentro de una sola empresa, sino que también varía
cuando se interactúa con el mismo proveedor de servicios sobre una base diaria. Por ejemplo,
algunas franquicias de McDonald's cuentan con empleados sonrientes y dispuestos a ayudar,
mientras que otras emplean a personas que son menos serviciales. Esto se puede decir no sólo
de las diferentes franquicias, sino que lo mismo es cierto dentro de una sola franquicia en la
práctica cotidiana, debido al estado de ánimo cambiante de las personas.

Desafíos de marketing creados por la heterogeneidad
Los principales desafíos presentados por la heterogeneidad se traducen en el hecho de que es
difícil lograr la estandarización del servicio y del control de calidad. ¿Por qué? Debido a la
característica de inseparabilidad que ya vimos antes, ahora usted sabe que en muchos casos el
proveedor de servicios debe estar presente para proporcionar el servicio. Como individuo, cada
empleado tiene una personalidad diferente e interactúa con los clientes de manera distinta.
Además, cada empleado puede actuar en forma distinta de un día a otro, como resultado de los
cambios en su estado de ánimo, así como de otros numerosos factores. Por ejemplo, muchos
estudiantes que trabajan como empleados de servicio en los restaurantes a menudo reconocen
que la calidad de la interacción entre ellos y los clientes variará incluso de una mesa a otra.
Los empleados de recepción en hoteles, los de reservaciones en las aerolíneas y el personal de
servicio de negocio a negocio responderían en una forma similar.
Los problemas de marketing creados por la heterogeneidad son particularmente frustrantes. Una empresa podría fabricar el mejor producto en el mundo, pero si un empleado está
teniendo un "mal día': eso puede afectar en forma adversa las percepciones del cliente. La
empresa tal vez no volverá a tener otra oportunidad de servir a ese cliente. De vuelta a nuestro
ejemplo de McDonald's, el franquiciatario puede pagar un millón de dólares por la franquicia
y por el derecho de vender un "producto probado': Sin embargo, el secreto real del éxito de
cada franquicia es el joven de 16 años de edad detrás del mostrador, que está interactuando
con los clientes y operando la caja registradora. ¿Puede usted imaginar al franquiciatario que
acaba de gastar dos millones de dólares en la franquicia, tratando de dormir por la noche
mientras piensa que su subsistencia depende del "joven" detrás del mostrador? Tal vez no lo
imagine, pero no es tan exagerado si lo piensa.

Soluciones posibles para los desafíos causados por la heterogeneidad
Las soluciones propuestas para compensar los desafíos planteados por la heterogeneidad se podrían considerar como totalmente opuestos. Por una parte, algunas empresas de servicios utilizan
la naturaleza heterogénea de los servicios para proporcionar servicios personalizad os. En este
caso, la oferta de servicio se ajusta a las necesidades individuales del consumidor. La segunda
solución posible es desarrollar un sistema de entrega del servicio que estandarice la oferta de
servicio y donde cada consumidor reciba esencialmente el mismo tipo y nivel de servicio. Cada
una de estas estrategias en oposición incluye una serie diferente de ventajas y desventajas. En la
figura 3.3 se proporciona un resumen correspondiente a la heterogeneidad.

70


FIGURA

DESAFÍOS

3.3

Heterogeneidad: desafíos
del marketing y posibles
soluciones

DE MARKETING

CARACTERÍSTICA

RESULTANTES

SOLUCIONES

Buscar una estrategia de personalización.

Heterogeneidad

Es difícil lograr la estandarización en el
servicio y el control de la calidad.

POSIBLES

Buscar una estrategia de estandarización.

Buscar una estrategia de personalización Una posible solución a los problemas creados por
personalización
Aprovechar la variación inherente en cada
encuentro de servicio,
desarrollando servicios
que satisfagan las especificaciones exactas de
cada cliente.

la heterogeneidad es aprovechar la variación inherente en cada encuentro de servicio y personalizar e! servicio. La personalización desarrolla servicios que satisfacen las necesidades de
cada cliente. Los productores de bienes normalmente fabrican e! bien en un entorno que está
aislado de! cliente. Como tales, los bienes producidos en forma masiva no satisfacen las necesidades individuales del cliente. Sin embargo, debido a que tanto el cliente como el proveedor
de servicios están involucrados en e! proceso de entrega del servicio, es más fácil personalizar
e! servicio con base en las instrucciones específicas de! cliente.
Debemos observar que hay intercambios asociados con un servicio personalizado. Por
una parte, si todo se proporciona exactamente según las especificaciones del cliente, éste acaba
con un servicio que satisface sus necesidades específicas; sin embargo, requerirá más tiempo
producir el servicio y será más costoso proporcionarlo. En consecuencia, la búsqueda de una
estrategia de personalización permite que e! proveedor cobre precios minoristas más altos, lo
que puede conducir potencialmente a márgenes de utilidad más altos para el proveedor. Los
proveedores que buscan una estrategia de personalización normalmente se enfocan en los
márgenes de utilidad sobre una base por cliente, en oposición a obtener utilidades mediante
una estrategia de volumen masivo o de rotación.
Las desventajas de proporcionar servicios personalizados son tres. En primer lugar, los
clientes tal vez no estarán dispuestos a pagar los precios más altos asociados con los servicios
personalizados. En segundo lugar, la rapidez de la entrega del servicio puede ser un problema.
Se requiere un tiempo extra para proporcionar servicios personalizados y e! cliente tal vez no
se puede permitir e! lujo de esperar por e! producto de servicio final. Por último, los clientes
pueden no estar dispuestos a enfrentarse a la incertidumbre asociada con los servicios personalizados. Cada servicio personalizado es diferente, de manera que e! cliente nunca está seguro de
cuál será exactamente e! producto final hasta e! momento de su entrega. Entonces, ¿los clientes
prefieren servicios personalizados, por encima de los servicios estandarizados? Intuitivamente, la mayoría cree que los clientes preferirían los productos personalizados; sin embargo, la
respuesta es: "Todo depende': Si e! precio, la rapidez de la entrega y la consistencia del desempeño son un problema, e! cliente quizá se sentirá más feliz con un servicio estandarizado.

Buscar una estrategia de estandarización La estandarización

estandarización La meta
de la estandarización
es elaborar un producto
de servicio consistente
de una operación a la
siguiente.

del servicio es una segunda
solución posible para los desafíos de marketing creados por la heterogeneidad. La meta de la
estandarización es elaborar un producto de servicio consistente de una operación a la siguiente.
Las empresas de servicios pueden tratar de estandarizar su servicio por medio de una capacitación intensiva de sus proveedores de servicios. La capacitación ciertamente ayuda a reducir
las variaciones extremas en e! desempeño. Sin embargo, incluso con toda la capacitación del
mundo, los empleados finalmente seguirán variando un tanto de una transacción a la siguiente. Una forma de eliminar esta variabilidad es reemplazar e! trabajo humano con máquinas.
El cajero automático (ATM, por su siglas en inglés) de una institución financiera, un lavado
automático de automóviles y los servicios basados en la Web como obtención de boletos de aerolíneas, reservaciones de hotel o archivos de música digital son ejemplos importantes de servicios
estandarizados que satisfacen las necesidades de! consumidor. Cuando se utiliza un cajero automático para servicios bancarios, los consumidores indican su solicitud de servicio respondiendo
a una serie de impulsos automatizados predeterminados y después e! servicio se proporciona
conforme a dichas instrucciones. Este tipo de sistema minimiza la cantidad de contacto con el
cliente y las variaciones en la calidad durante los procesos de ordenar y entregar.
De! lado positivo, la estandarización conduce a precios más bajos para e! consumidor,
a una consistencia en e! desempeño y a una entrega más rápida de! servicio. Sin embargo,


71

algunos grupos de consumidores creen que la estandarización envía el mensaje de que a la
empresa no le interesan en realidad las necesidades individuales del consumidor y de que está
tratando de distanciarse del cliente. El distanciamiento percibido es especialmente un problema
debido a que las organizaciones están reemplazando cada vez el trabajo humano con máquinas,
como los servicios telefónicos automatizados que están programados para responder diciendo
"su llamada es muy importante para nosotros': ¿Realmente todavía hay alguien que crea eso?
En muchos casos, los clientes se sienten cada vez más frustrados cuando se ven obligados a
seleccionar a partir de un menú de instrucciones por teléfono y a interactuar con un software
de reconocimiento de voz que dista mucho de ser perfecto. Por supuesto, la estandarización y
la personalización no se deben excluir mutuamente y presentarse como proposiciones de todo
o nada. Numerosas empresas, en particular en el área de viajes y turismo, proporcionan un
servicio básico estandarizado y permiten que los clientes seleccionen opciones para semipersonalizar su resultado final. Por ejemplo, los clientes que reservan un vuelo en una aerolínea
en Travelocity seleccionan su punto de destino, el día en que viajarán, la hora del viaje, la
ubicación de sus asientos y pueden hacer arreglos para reservar hotel y rentar un automóvil
que se ajusten a sus necesidades individuales.

Naturaleza perecedera: equilibrio de la oferta y la demanda
naturaleza perecedera
Una característica que
distingue a los servicios,
en el sentido de que su
capacidad no utilizada no
se puede reservar y no se
pueden inventa ria r.

La cuarta y última característica única que distingue a los bienes de los servicios es su naturaleza
perecedera. La naturaleza perecedera refleja el desafío que no pueden vencer los servicios, es
decir, que su capacidad no utilizada no se puede reservar y no se pueden inventariar. A diferencia de los bienes, que se pueden almacenar y vender en una fecha posterior, los servicios que
no se venden cuando están disponibles dejan de existir. Por ejemplo, las habitaciones de hotel
que se quedan sin ocupar durante una noche no se pueden almacenar y utilizar en una fecha
posterior; los asientos en la aerolínea que no se venden no se pueden inventariar y añadir al
avión durante la temporada de festividades, cuando los asientos son escasos; y los proveedores
de servicios como dentistas, abogados y estilistas no pueden recuperar el tiempo perdido debido
a una libreta de citas vacía,
La imposibilidad de crear un inventario presenta grandes dificultades para los servicios de
marketing. Cuando se trata de bienes tangibles, la capacidad de crear un inventario significa que
la producción y el consumo de los bienes pueden estar separados en el tiempo y el espacio. En
otras palabras, un bien se puede producir en una localidad en Asia y transportarse para su venta
en cualquier otro país del mundo. De manera similar, un bien se puede producir en enero y no
enviarse a los canales de distribución sino hasta junio. En contraste, la mayoría de los servicios
se consume en el punto de producción. La educación se consume a medida que se produce;
sucede lo mismo en el caso de los servicios psiquiátricos, los servicios religiosos y un sinnúmero
de otros productos de servicio.
La existencia de un inventario también facilita considerablemente el control de calidad en las
organizaciones que producen bienes tangibles. Es posible utilizar técnicas estadísticas de muestreo
en las existencias del almacén para seleccionar artículos individuales para su prueba, hasta el
punto de destrucción si es necesario (por ejemplo, las pruebas de choques de automóviles). El
proceso de muestreo se puede establecer para asegurar una variabilidad mínima en la calidad
del producto antes de lanzarlo al mercado para su distribución. Una vez más, no se puede decir
lo mismo de los servicios, debido a que el muestre o estadístico para propósitos de control de calidad antes de que el servicio llegue al cliente no es una alternativa. Los sistemas de control de
calidad también proporcionan objetivos numéricos contra los cuales pueden trabajar los gerentes.
Por consiguiente, es posible que Procter & Gamble produzca cientos de millones de paquetes de
detergente para ropa Tide que son esencialmente idénticos. En contraste, cuando usted compra
una habitación en un hotel, es probable que experimente una amplia gama de factores que pueden
influir en esa noche en su descanso. Los aspectos como el aire acondicionado, los ruidos de las
tuberías y los vecinos ruidosos contribuyen a la experiencia del huésped del hotel.
Por último, en las empresas que producen bienes, el inventario desempeña la función de separar a los departamentos de marketing y de producción. En muchas organizaciones, los produc-

72


tos tangibles en realidad se venden a un precio de transferencia de un departamento a otro dentro de la misma empresa. Las dos partes de la empresa tienen lo que equivale a un contrato de
calidad y volúmenes. Una vez que se ha negociado este contrato, cada departamento puede trabajar en una forma relativamente independiente del otro. Sin embargo, en las empresas de servicios, las actividades de marketing y operaciones deben interactuar constantemente una con la
otra debido a la imposibilidad de inventariar el producto de servicio."

Desafíos de marketing causados por la naturaleza perecedera
Sin el beneficio de manejar un inventario, igualar la demanda y la oferta en las empresas de
servicios es un gran desafío. De hecho, debido a la naturaleza impredecible de las empresas
de servicios para el consumidor, ¡la única forma en que la oferta iguale perfectamente a la demanda es por accidente! Por ejemplo, como gerente, trata de imaginarse la programación de los
cajeros en una tienda de abarrotes. Aunque cuando podemos estimar las horas del día en que
la tienda experimentará una creciente demanda, la demanda puede fluctuar ampliamente en
el transcurso de cualquier intervalo de 15 minutos. Ahora, trate de imaginar el pronóstico de
la demanda de la sala de urgencias de un hospital, de un parque temático o de un resort para
esquiar. La demanda se puede "estimar al azar'; pero muy rara vez será exacta. Obviamente, la
demanda de muchos servicios en cualquier momento determinado es impredecible. La falta de
inventarios y la necesidad de que el proveedor de servicios proporcione el servicio, conducen
a varios escenarios posibles de demanda y oferta. En contraste con sus contrapartes de producción de servicios, los fabricantes de bienes podrían adaptar más fácilmente esos escenarios
mediante la venta o la creación de inventarios. En la figura 3.4 se proporciona un resumen de
los aspectos correspondientes a la naturaleza perecedera.

La demanda excede a la oferta de servicios disponible Dentro de este escenario, la demanda
del consumidor simplemente rebasa lo que la empresa puede proporcionar, lo que resulta en
largos periodos de espera y, en muchos casos, en clientes descontentos. El negocio se puede
perder frente a los competidores cuado los tiempos que esperan llegan a ser excesivos y los
clientes no los toleran. Irónicamente, en los casos de un continuo exceso de demanda del
consumidor, los consumidores pueden seguir tratando de favorecer a una empresa simplemente por curiosidad y/o por el estatus social obtenido al hablarles a otros de su experiencia:
"[Finalmente logramos ver el espectáculo!"

La demanda excede a la oferta óptima de servicios disponibles En muchos casos, las consecuencias asociadas con la demanda cuando excede a la oferta óptima pueden ser peores
que cuando la demanda excede a la capacidad máxima disponible. Al aceptar el negocio del
FIGURA

3.4

CARACTERÍSTICA

DESAFíos DE
MARKETING
RESULTANTES

POSIBLES
SOLUCIONES PARA
ADMINISTRAR I.A
DEMANDA

POSIBLES
SOLUCIONES PARA
ADMINISTRAR LA
OFERTA

La demanda excede
la oferta de servicio
disponible.

Naturaleza perecedera:
desafíos de marketing y
posibles soluciones

Utilizar estrategias creativas
de fijación de precios para
modificar la demanda.

Utilizar empleados por
hora para incrementar la
oferta del servicio.

La demanda excede los
Implementar un sistema de
niveles óptimos de la oferta. reservaciones.
La demanda es más baja
que los niveles de oferta
óptimos.

Modificar la demanda a
servicios de cortesía.

Prepararse con
anticipación para una
expansión.

Utilizar periodos de
demanda baja para
prepararse para los periodos
de demanda máxima.

Naturaleza perecedera

Compartir la capacidad
con otros proveedores.

Utilizar a terceros para
incrementar las fuentes
de oferta.
Incrementar la
participación del cliente.

l


73

cliente iniciando el servicio (por ejemplo, estar sentado en un restaurante lleno), la empresa
promete implícitamente proporcionar el mismo nivel de servicio que proporciona siempre,
sin importar el número de clientes a quienes se está atendiendo. Por ejemplo, parece que las
aerolíneas comúnmente asignan el mismo número de azafatas a los vuelos, sin importar el
número de boletos que se venden en realidad. Sin embargo, cuando la demanda excede a los
niveles óptimos, el servicio por lo general se proporciona a niveles inferiores. Como resultado,
no se satisfacen las expectativas del cliente yeso se traduce en la insatisfacción del mismo y
en una publicidad de boca en boca negativa no pagada.
Cuando la demanda excede los niveles de oferta óptimos, la tentación es aceptar el negocio adicional. Sin embargo, en muchos casos el personal y las operaciones de la empresa no
están a la altura de la tarea de entregar el servicio en forma efectiva más allá de los niveles de
demanda óptimos. Por ejemplo, suponga que un experto en jardinería ornamental llega a tener
mucho éxito en poco tiempo, debido a que proporciona servicios de alta calidad a los clientes
adinerados. Cuando se corre la voz y se enteran otros clientes potenciales, la demanda de los
servicios del experto en jardinería se incrementa en forma impresionante. A medida que la
empresa del experto se amplía para servir a nuevos clientes por medio de la compra de nuevo
equipo y contratando a un nuevo personal, el experto en jardinería descubre rápidamente
que está perdiendo el control sobre la calidad en el servicio proporcionado por su negocio.
Su nuevo personal simplemente no proporciona el mismo nivel de servicio que sus primeros
clientes estaban acostumbrados a recibir. Con el tiempo, el experto en jardinería puede perder
a sus nuevos clientes como resultado de que su reputación ha disminuido. En este escenario
particular, podemos ver que las características de naturaleza perecedera, inseparabilidad y heterogeneidad de los servicios le presentan todas sus propios desafíos al proveedor de servicios.
La demanda es más baja que los niveles de oferta óptimos Como se mencionó antes, proporcionar el número exacto de cajeros necesarios en una tienda de abarrotes en cualquier momento
determinado es un desafío para la mayoría de los gerentes de las tiendas. Una solución sería
dotar de personal a cada línea con un cajero de tiempo completo; sin embargo, esta estrategia
resultaría en un despliegue ineficiente de los recursos de la empresa. Durante los periodos
en que la demanda es más baja que la capacidad óptima, los recursos no se usan al máximo
(por ejemplo, los cajeros simplemente andan por allí sin hacer nada) y hay un desperdicio
innecesario de los costos de operación.
La demanda y la oferta están en los niveles óptimos El escenario óptimo es cuando la demanda iguala a la oferta. Este escenario describe la situación en la cual los clientes no esperan en
largas filas y se aprovecha a los empleados a su máxima capacidad. Debido a que los servicios
no se pueden almacenar, no es posible desarrollar un amortiguador para mitigar el exceso de
demanda. Además, los proveedores de servicios no son máquinas y no pueden producir una
oferta ilimitada. En consecuencia, la demanda y la oferta muy rara vez están en equilibrio. En
ocasiones los clientes experimentan largas esperas y los proveedores de servicios se enfrentan
al hecho de que no tienen a nadie a quien atender.

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El hecho de abrir ubicaciones en sitios múltiples, como sucursales, permite que un proveedor de servicios supere los desafíos de la producción masiva planteados por la característica de naturaleza perecedera en el servicio.

74


Posibles soluciones para los desafíos creados por la naturaleza perecedera
Debido a que la demanda y la oferta de servicios sólo están en equilibrio por accidente, las empresas de servicios han desarrollado estrategias que tratan de ajustar la oferta y la demanda para
lograr un equilibrio. Las estrategias que se presentan a continuación son posibles soluciones
para superar las dificultades asociadas con la naturaleza perecedera de los servicios. 10 El primer
grupo de estrategias concierne a la administración de la demanda de la empresa. Esta discusión
va seguida por un segundo grupo de estrategias que se enfocan en la administración de la oferta.

fijación de precios
creativa Las empresas de
servicios a menudo utilizan estrategias de fijación
de precios para ayudar a
mitigarlas fluctuaciones
en la demanda, como
ofertas de precios de "rnatiné" o "especiales para
madrugadores", con el fin
de trasladar la demanda
de los periodos pico a los
no pico.

sistema de reservaciones
Estrategia para ayudar a
mitigarlas fluctuaciones
en la demanda, en la cual
los consumidores reservan una porción de los
servicios de la empresa
para un lapso de tiempo
particular.

Estrategia de demanda: utilizar estrategias creativas de fijación de precios para igualar la
demanda Las empresas de servicios utilizan a menudo estrategias de fijación de precios creativa para ayudar a mitigar las fluctuaciones en la demanda. Por ejemplo, ofrecer reducciones de
precio en forma de "especiales para madrugadores" y "matinés" han dado buen resultado para
los restaurantes y las salas de cine, respectivamente. Los mercados meta conscientes del precio,
como las familias con hijos, están dispuestos a modificar sus patrones de demanda a cambio de
los ahorros en el costo. Al mismo tiempo, las empresas de servicios están dispuestas a ofrecer
reducciones de precio para atraer a los clientes durante las horas no pico, haciendo así que sus
operaciones sean más eficientes. Al cambiar la demanda a otros periodos, la empresa puede
aceptar a más clientes y proporcionar un servicio mejor durante los periodos en que previamente
la demanda (1) se ha rechazado debido a la oferta limitada y (2) no se sirve tan bien como de
costumbre debido a que la demanda rebasó los niveles óptimos de la oferta.
La fijación de precios creativa también se ha utilizado para orientarse a grupos específicos,
como ciudadanos adultos mayores, niños y sus padres (familias) y estudiantes universitarios. Este
tipo de estrategia de fijación de precios no sólo ha ayudado a mitigar la demanda fluctuante,
sino que también ha ayudado a separar a diversos mercados meta para que no compartan la
misma experiencia de consumo de manera simultánea. Por ejemplo, al proporcionar especiales
para familias por la tarde y al anochecer, un restaurante reduce significativamente la cantidad de
conflicto potencial entre "los clientes que son una familia" y sus "clientes que son sólo adultos':
que por lo general cenan más tarde. Los incentivos de precios también se han utilizado recientemente para persuadir a los clientes de que utilicen el sitio web de la empresa. Los clientes que
están dispuestos a hacer sus pedidos en Internet lo pueden hacer las 24 horas del día y los siete
días de la semana. El uso creciente de los sitios web reduce la demanda de servicio personal
durante las horas de negocios regulares.
Estrategia de demanda: implementar un sistema de reservaciones Otra estrategia común que
se utiliza para reducir las fluctuaciones en la demanda es implementar un sistema de reservaciones mediante e! cual los consumidores reservan una porción de los servicios de la empresa
para un lapso de tiempo particular. Las empresas de servicios típicas que utilizan sistemas
de reservaciones incluyen restaurantes, hoteles, aerolíneas, agencias de renta de automóviles,
salas de belleza, médicos, campos de golf (tiempo en el tee) y balnearios diurnos. Por el lado
positivo, las reservaciones reducen e! riesgo del cliente de no recibir e! servicio y minimizan el
tiempo de espera. El sistema de reservaciones también permite que las empresas de servicios
se preparen con anticipación para una cantidad conocida de demanda. En consecuencia, el
cliente y la empresa se benefician debido a la mejora de! servicio.
A pesar de las ventajas de un sistema de reservaciones, un sinnúmero de desventajas acompaña a esta estrategia. En primer lugar, alguien debe mantener el sistema de reservaciones, lo
que significa un costo adicional de la operación. Además, los clientes no siempre se presentan a
tiempo o en ocasiones ni siquiera se presentan. Como resultado, la operación acaba con servicios no utilizados e ingresos perdidos. Por ejemplo, una estrategia común para algunos golfistas
(en particular los jóvenes y solteros) es reservar un tiempo de salida en dos o tres campos de
golf diferentes y a dos o tres horas diferentes e! mismo día. Dependiendo de sus caprichos y
del campo de golf particular en el que deciden jugar ese día, los golfistas eligen qué tiempo de
salida utilizar, dejando a los dos otros campos de golf guardando e! tiempo de salida para un
grupo de cuatro que no se presentará. Debido a que la cuota por el green para una ronda de 18
hoyos con un carrito cuesta un promedio de $50 por lo menos, el campo de golf acaba de perder


75

$200 que de otra manera habría podido cobrar ocupando el lugar con otro grupo de cuatro
personas.
Otra desventaja de los sistemas de reservaciones es que le ofrecen al cliente una garantía
implícita de que el servicio estará disponible a una hora específica, incrementando así las
expectativas del cliente. Con demasiada frecuencia, esa garantía implícita no se cumple. Por
ejemplo, los clientes que tienen una cita temprano a menudo se presentan tarde, causando una
reacción en cadena de citas demoradas durante el resto del día. De manera similar, es difícil
determinar el índice de rotación de mesas en un restaurante, yeso se complica aún más por
el tamaño del grupo sentado frente a una mesa, en comparación con el tamaño del grupo
que espera una mesa. Además, a veces los médicos programan citas para cuatro pacientes a
la misma hora, en un intento por satisfacer la demanda de sus servicios. A pesar del uso de
un sistema de reservaciones, los clientes pueden acabar esperando y sintiéndose todavía más
descontentos (en comparación con un sistema de "el primero que llega, el primero a quien se
atiende"), debido a la promesa implícita hecha por el sistema de reservaciones.

servicios de cortesía
Servicios proporcionados
para los consumidores a
fin de minimizar su tiempo
de espera percibido,
como campos de práctica
en los campos de golf,
galerías en las salas de
cine o material de lectura
en los consultorios de los
médicos.

desarrollo de la demanda
no pico Estrategia en
la cual los proveedores
de servicios utilizan
el tiempo de paro del
servicio para prepararse
con anticipación para
los periodos de demanda
máxima y/o venderles a
diferentes mercados meta
que siguen patrones de
demanda diferentes a los
del segmento de mercado
tradicional de la empresa.

Estrategia de demanda: trasladar la demanda a servicios de cortesía Las empresas también
pueden amortiguar los desafíos asociados con la naturaleza perecedera desarrollando servicios
de cortesía que se relacionan directamente con la oferta de servicio básica. Una sala de espera
en un restaurante es un ejemplo típico de un servicio de cortesía que no sólo proporciona el
espacio para los clientes mientras esperan, sino que también le proporciona al restaurante una
fuente adicional de ingresos. De manera similar, los campos de golf a menudo proporcionan
campos de práctica para sus clientes, como una forma de servicio de cortesía. Aun cuando no
hay ningún cargo para el cliente, el campo de práctica ocupa el tiempo de los clientes, minimizando su tiempo de espera percibido. El resultado final es que se han conseguido más clientes
satisfechos. Otros servicios de cortesía que se han desarrollado para ayudar a administrar la
demanda incluyen las áreas de tiro en los campos de golf, las galerías en las salas de cine, el
material de lectura en los consultorios de los médicos y los televisores en las áreas de espera
de las salas de urgencias de los hospitales.
Estrategia de demanda: el uso efectivo de los periodos de demanda no pico El desarrollo de
una demanda no pico también puede modificar los efectos de la naturaleza perecedera de los
servicios. El desarrollo de la demanda no pico utiliza el tiempo de paro en el servicio para
prepararse con anticipación para los periodos de demanda máxima y/o venderles a diferentes
segmentos del mercado que tienen distintos patrones de demanda. En consecuencia, el desarrollo de una demanda no pico puede reducir los efectos de la naturaleza perecedera en dos
formas. En primer lugar, se puede hacer una capacitación cruzada de los empleados durante los
periodos de demanda no pico para que desempeñen una variedad de otras responsabilidades
con el fin de ayudar a los demás miembros del personal con el servicio que se puede preparar
previamente (como las ensaladas en un restaurante) para que estén listas antes del encuentro
de servicio. Las actividades de preparación anticipada de este tipo dejan en libertad al personal
para que desempeñe otros tipos de servicios cuando sea necesario.
En segundo lugar, la demanda no pico también se puede desarrollar para generar ingresos
adicionales vendiéndole a un segmento de mercado diferente que tiene un patrón de demanda
distinto al del segmento tradicional de la empresa. Por ejemplo, los campos de golf han llenado
la demanda no pico vendiendo sus servicios a amas de casa, adultos mayores y personas que
trabajan por turnos (por ejemplo, trabajadores de fábricas, enfermeras, estudiantes y profesores)
que usan el campo de golf durante las horas de la mañana y de la tarde, periodos tradicionalmente lentos entre semana. Estos grupos muestran patrones de demanda diferentes de los
golfistas tradicionales, que trabajan de 8.00 a.m. a 5.00 p.m. y que requieren los servicios del
campo de golf a una hora avanzada por las tardes, al anochecer y durante los fines de semana.
Estrategia de oferta: emplear trabajadores por hora Además de administrar la demanda del
consumidor, los efectos de la naturaleza perecedera también se pueden minimizar por medio
de estrategias que hacen que la oferta adicional esté disponible en tiempos de necesidad. Una

76


de esas estrategias de oferta es el uso de empleados de medio tiempo para que ayuden durante
los periodos de demanda máxima. Los minoristas han utilizado con éxito durante años a empleados por hora para incrementar su oferta de servicios durante los días festivos.
Las ventajas de emplear a trabajadores por hora en lugar de contratar personal adicional
de tiempo completo incluyen costos bajos de mano de obra y una fuerza de trabajo flexible a
la que se puede emplear cuando es necesario y despedir durante los periodos no pico. Por el
lado negativo, el uso de empleados por hora en ocasiones hace que los consumidores asocien
a la empresa con capacidades de trabajo más bajas y con una falta de motivación y de compromiso organizacional. Esas características conducen después a clientes descontentos. Sin
embargo, estas desventajas aparecen más comúnmente en organizaciones que contratan para
sus operaciones a trabajadores por hora sobre una base de tiempo completo, en oposición a
las que contratan empleados por hora sólo durante los periodos de demanda máxima.

compartir la capacidad

Estrategia para incrementar la oferta de servicio
formando un tipo de
cooperativa de servicio
con otros proveedores de
servicios, lo que permite
que los miembros de la
cooperativa amplíen su
oferta de servicios como
un todo.

preparación para la
expansión Planeación

anticipada para la futura
expansión y adoptar una
orientación a largo plazo a
las instalaciones físicas y
el crecimiento.

terceros Estrategia de

oferta en la cual una empresa de servicios emplea
a un tercero externo para
dar servicio a los clientes
y así ahorrar en costos,
personal, etcétera.

Estrategia de oferta: compartir la capacidad Otro método de incrementar la oferta del servicio es compartir la capacidad, formando un tipo de cooperativa de servicio con otros proveedores de servicios, lo que permite que la cooperativa amplíe su oferta de servicios como un todo.
Por ejemplo, muchos proveedores de servicios médicos profesionales están combinando sus
esfuerzos al compartir el costo y el almacenamiento del equipo de diagnóstico costoso. Al
compartir el costo, cada empresa de servicios puede ofrecer formas de servicios que de otra
manera no podría proporcionar debido a los desorbitado s costos asociados con la compra de
dicho equipo. Además, los fondos ahorrados al compartir el costo se pueden gastar en recursos
adicionales como equipo, suministros y personal adicional, ampliando todavía más la oferta
de servicios a los consumidores. Los centros de cirugía y otras prácticas médicas de grupo
ofrecen ejemplos típicos de compartir la capacidad en la aplicación.
Estrategia de oferta: prepararse con anticipación para la expansión Aunque la estrategia
de preparación para la expansión no proporciona una "solución rápida" para los problemas
asociados con la naturaleza perecedera, puede ahorrar meses en reaccionar a las presiones de
la demanda, por no mencionar los miles de dólares en costos de expansión. En el esfuerzo para
prepararse con anticipación para la expansión, muchas empresas de servicios están adoptando
una orientación a largo plazo en lo que concierne a la construcción de sus instalaciones físicas.
Por ejemplo, la terminal de un aeropuerto local se construyó teniendo en mente la futura
expansión. Esa terminal se construyó en una porción aislada de la propiedad del aeropuerto, en
donde ninguna estructura adyacente podría interferir con el futuro crecimiento. Toda la plomería
y las líneas de electricidad se extendieron hasta los extremos en ambos lados del edificio y fueron
cubiertas, haciendo que las "conexiones" sean más sencillas cuando la expansión se convierta
en una realidad. Incluso la carretera que conduce a la terminal se construyó curvada con la
expectativa de que las nuevas adiciones a la terminal seguirán este patrón predeterminado.
Estrategia de oferta: uso de terceros Una empresa de servicios también puede ampliar su oferta
de servicios mediante el uso de terceros. Las organizaciones de servicios con frecuencia utilizan
a terceros para darles servicio a los clientes y así ahorrar en costos, personal, etc. Las agencias
de viajes son un ejemplo típico. Los agentes de viajes proporcionan a los clientes la misma
información que proporcionan los propios representantes de una aerolínea. Sin embargo, este
arreglo de terceros permite que la aerolínea reduzca el número de miembros del personal que
emplea para hacer reservaciones de vuelo y le permite redireccionar los esfuerzos del personal
existente a otras áreas de servicio. Los ahorros de costo asociados con el uso de terceros lo
evidencia la buena disposición de la aerolínea para pagarles comisiones a las agencias de viajes
por hacer reservaciones de vuelos.
Debemos observar que aun cuando el uso de terceros incrementa la oferta de servicios,
este tipo de arreglo también puede exponer a los clientes a ofertas competitivas. Como resultado, existe un intercambio. Numerosos terceros, como los agentes de viajes, representan a una
variedad de proveedores. Un cliente que pretendía reservar un vuelo en British Airways puede
acabar tomando un vuelo de Lufthansa debido a un horario de vuelo más compatible y/o a

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