1. Philippines: Étude de Cas
Le contenu de la GBO
JEAN-MARC LEPAIN
SPÉCIALISTE EN STRATÉGIE DE GESTION
DES FINANCES PUBLIQUES
JLEPAIN@YAHOO.FR

2. Quatre Composants de l’Architecture de la GBO
1. Planification économique et financière
2. Sélection des objectifs et indicateurs de
performance (OPIF: Organizational Performance
Indicator Framework) et Préparation du budget
3. Exécution du Budget
4. Contrôle et Accomptabilité

3. Gestion du Cycle de Performance
Planification
(Plans des Préparation du
Départements, Accord
Individuel de
Budget
(OPIF)
Performance)
Acomptabilité Prestation des
(Revue des
performances services publics
individuelles et
reporting annuel)
à la population

4. 1. La Planification
Economique et
Financière

5. Changer l’Approche de la Planification
 Passage d’une planification input/output à une
planification par objectif
 Structurer les programmes sur la base des objectifs
 Décomposer les programmes en sous-programmes,
actions et projets
 Considérer l’investissement comme action principale
des sous-programmes
 Répartir l’enveloppe d’investissement en
conséquence

6. Du Plan au Budget
Medium-Term
Philippine Development Plan
FISCAL INVESTMENT
Medium-Term
Medium-Term Public Investment
Fiscal Plan Program
Organizational
Annual Budget Performance Indicator
Framework
Sectoral Agency
Effectiveness and Performance
Efficiency Review Review
Incentive Structure

7. Programme à Moyen Terme d’Investissement
 Volumes et détails des investissements prévus sur
une période de six ans
 Programmes d’investissement par secteur
 Sources de financement des investissements, y
compris pour les projets spécifiques et les sources
étrangères ou privées

8. Le Cadre à Moyen Terme Budgétaire (CMTB/MTFF)
 Objectifs exprimés en terme de: déficit/surplus
budgétaire autorisé, objectifs de revenus, objectifs de
dépenses, volume de la dette, stratégie de gestion de la
dette
 ‘Baseline’ c’est-à-dire l’estimation des crédits déjà
engagés à MT par les programmes existants
 Mesures proposées pour justifier une augmentation des
revenus et quantification
 Ensemble des règles et des hypothèses permettant de
justifier l’augmentation des revenus et dépenses.
 Déclaration de responsabilité fiscale (bill)

9. Unités de MTPDT: Le gouvernement détermine Concepts abstraits
Planification les objectifs par secteur et la stratégie
pour les atteindre. Première sélection
d’indicateurs de haut niveau.
Documents liant
objectifs et MFO
OPIF: Responsabilités départementales
pour la production des MFOs. Rendement
de la production et indicateurs de mesures
de la performance/mesures spécifiques
C’est l’activité
au plus bas
pour les MFOs Documents
niveau de la liant Objectifs,
planification Corporate Plan (CP): MFOs liés à MFOs et PIs
(UWP) qui l’environnement opérationnel, aux
seulement conditions du business et aux
peut créer le améliorations des processus prévus.
Concepts plus tangibles
changement Stratégies pour atteindre les MOFs.
sociétal Documents
envisagé par liant les
Business Plan (BP): activités
le plan
national
identifiées pour mettre à exécution les stratégies
stratégies du CP et responsabilité visant à
assurer l’aboutissement des activités
dédiées au management du personnel Documents
liants
activités,
Unit Work Plan (UWP): personnel et
Activités/taches données à des unités.
Stratégie d’exécution ressources Concepts
concrets

10. 2. Le Cadre
Organisationnel des
Indicateurs de
Performance
(OPIF)

11. Définition
 « Le Cadre Organisationnel des Indicateurs de Performance (OPIF)
définit la relation existante entre les programmes des agences, leurs
activités, les projets (PAPs), les biens et les services produits
(principaux outputs finaux ou MFOs) et les objectifs (goals) et
résultats (outcomes) organisationnels. OPIF indique quoi, pourquoi
et comment une agence accomplit son mandat, c’est-à-dire met à la
disposition du public des biens et services. »
(Gliberto Llanto & Sally Brownette)

12. La Notion de Cadre Organisationnel
 Détermine la relation entre les différents niveaux
d’activité
 Détermine comment les différents objectifs sont liés
entre eux
 Détermine la hiérarchie de MFOs et PIs pour
atteindre les objectifs

13. Objectifs de OPIF
 Passer d’indicateurs output/outcome à des indicateurs
de performance
 Clarifier les attentes en matière de performance pour
toutes les agences du gouvernement, déterminer les
responsabilités et définir les règles d’acomptabilité
 Recentrer l’activité des agences sur des activités leur
permettant d’atteindre leurs objectifs
 Établir un système de gestion de la performance dans
lequel les objectifs (targets) de performance des
organisations coulent en cascade d’un niveau
d’organisation à l’autre et sont liés à un plan de
rémunération des gestionnaires
 Etre en mesure de présenter au parlement et au public
la production de biens et de services par les agences du
gouvernement et en termes quantifiés et précis.

14. Processus de Sélection des Indicateurs
 Identification des résultats attendus
(output/outcome)
 Agences ; Organismes de contrôle
 Major Final Output (MFOs) en terme de quantité,
qualité, échéance (timeliness) et coût
 Harmonisation des objectifs entre les différentes
agences et les organismes de supervision (DBM,
NEDA, COA)
 Identification des programmes/projets contribuant
à atteindre les MFOs

15. Les Indicateurs de Projet (PIs)
 Les PIs servent à décomposer les Objectifs de haut
niveau (MFOs)
 Les PIs permettent de déterminer dans quelle
mesure un sous-programme ou projet permet
d’atteindre les MFOs
 Les PIs doivent être tangibles, facilement et
rapidement vérifiables de manière précise sans
études supplémentaires sur la seule base du
reporting

16. Système d’Incitation
 Principe du système: plus de flexibilité dans la
gestion en échange de plus de discipline budgétaire
 Les économies sur les crédits peuvent être
conservées et allouées à d’autres projets ou
programmes
 Plus grande liberté pour réaffecter les fonds entre les
différents postes d’un programme

17. 3. Le Contrôle des Objectifs

18. Types d’Évaluation
 Évaluation des Secteurs
 Évaluation des Agences

19. Sectoral Effectiveness and Efficiency Review
(SEER: Evaluation Sectorielle de la Compétence et de l’Efficacité)
 SEER a lieu au niveau des programmes et des projets
 Objectif: mesurer la rentabilité de l’investissement et permettre des
arbitrages entre programmes et secteurs.
 Choix de possibilités:
o reconduction des crédit à l’identique
o Augmentation des crédits
o Restructuration du programme
o Réduction des crédits
o Annulation du programme

20. Résultats de SEER pour 2001
 Annulation de crédits en excès pour 6 projets
 Annulation de 1 projet
 Réduction des crédits pour 30 projets
 Reconduction de tous les autres projets (68)

21. Méthodologie pour SEER
 Évaluation sur la base du reporting en utilisant la
méthodologie OPIF
 Consultation avec les agences et les gestionnaires
dans des tables-rondes
 Contrôle sur pièce si nécessaire, mais ce n’est pas
un audit
 Conclusion présentée en réunion de Cabinet ou à
un comité du Cabinet
 Conclusions applicables par DBM pour le prochain
budget.

22. Évaluation des Agences
(Agency Performance Review ou APR)
 APR requière une méthodologie plus complexe et
plus détaillée
 Elle ne vise pas seulement à évaluer la performance
des programmes et à contrôler les résultats sur la
base de MFOs et PIs, mais mesure l’efficacité de
l’agence et la sûreté de ses contrôles internes
 Revue de l’utilisation des revenus et crédits vis-à-vis
du budget
 L’APR aboutit à un système de rating qui détermine
l’autonomie financière de l’agence sur la base d’un
système d’incitation

23. Travaux Pratiques
1. Déterminer comment l’exemple philippins s’incère
dans la typologies des réformes présentée dans la
première cession du module.
2. Identifier les principales caractéristiques de cette
réforme.
3. Déterminer quels sont les éléments de cette
reforme et de sa stratégie de mise en œuvre qui
peuvent s’appliquer à votre pays. Quelles sont les
adaptations qui seraient nécessaire ?

24. FIN