Historique des reformes de finances publiques et de la mise en oeuvre de la gestion budgetaire par programme et par objectif aux philippines

1. 6a. Etude de Cas
Les Philippines
Jean-Marc Lepain
IMF – AFRITAC West 2
Conseiller Régional Résident pour L’Afrique de l’Ouest anglophone
jlepain@imf.org
www.slideshare.net/JeanMarcLepain/
La Gestion Budgétaire par Programme
Montréal 7-11 Juillet 2014

2. Les Principaux Indicateurs
Economiques
 PIB per capita:…………………….. 3500 USD
 Taux de croissance (2010)…… 7,3%
 Budget:……………………………….. 33.500 M USD
 Revenus fiscaux: ……………….. 14,2% du PIB
 Déficit budgétaire: ……………… 3,9% of GDP
 Taux de chômage: ………………. 7.6%
 Population en dessous ligne pauvreté: 32,9%

3. Les Grandes Phases de Réformes
 1983-1986: Crise économique
 1986-1997: Réformes structurelles (économie et
finances publiques)
 1998: Lancement de la réforme programmatique des
Finances Publiques et de l’Administration
 1998-2003: Phase 1 – Stratégie de Programme
 2004-2010: Phase 2 – Stratégie de ‘Silo’
 2011- 2015: Phase 3 – Stratégie d’Intégration

4. 1. La Phase des
Réformes
Structurelles

5. 1986-1997 Les Réformes
Structurelles
1. Les réformes économiques
2. Les réformes de finances publiques
 Reforme du système de taxation
 Reforme de la gestion des liquidités
 Liaison entre le budget et la programmation économique
Objectifs:
 Rétablir la stabilité macroéconomique
 Libéraliser l’économie pour libérer la croissance
 Établir la crédibilité du budget et rétablir la disciple budgétaire
 Préparer le terrain à des réformes plus profondes

6. Conséquences des Réformes
Économiques
 Accélération de la croissance de 0,3% (1992) à 5,2%
(1997)
 Réduction de l’inflation de 18,7% en 1991 à 9,5% en
1992 et 5,1% en 1997
 Réduction du chômage de 9,3% (1991) à 8,7% (1997)
 Réduction de la pauvreté de 39,9% en 1991 à 35,5% en
1994
 Retour à l’équilibre budgétaire en 1994 et surplus du
secteur public en 1997

7. 1986-1997 Réformes Structurelles
 1990: Synchronized Planning-Programming-Budgeting System
(SPPBS)
 1991: Décentralisation fiscale
 1991: Renforcement du Contrôle des programmes et gestion des
liquidités
 1992: Réglementation sur la flexibilité d’utilisation des fonds
(deux ans de validité des crédits)
 1993-1994: Loi sur la standardisation des salaires (privé/public)
 1994: Baseline Budgeting Scheme
 1995: Réforme du système d’engagement et de déboursement
 1995-1997: Réforme du système des impôts et taxes

8. 1990: Synchronisation Planification-
Programmation-Budgétisation
Objectif:
Améliorer la coordination entre le budget, les activités
de planification et l’agence de revenus. Première
étape vers la GBO
Focus: Investissement
 Cadre à Moyen Terme Fiscal
 Plan d’investissement à moyen terme
 Plans régionaux d’investissement
 Calendrier permettant de synchroniser les activités

9. 2. La Phase des Réformes
Programmatiques
1998-2003

10. Expenditure Management
Improvement Program
 Révision du plan comptable et la classification du budget
(1999)
 Adapter le système informatique aux nouvelles règles
comptables pour permettre la comptabilité analytique
 Revue de la capacité de gestion financière de chaque
ministère et agence
 Première formulation des indicateurs de performance
(2000)
 2000-2001: Développement du premier CMTD
 2001: Première ‘Sectoral Effectiveness and Efficiency
Review (SEER)
 2002: La GBO devient effective

11. Deuxième Phase: 2004-2008
L’approche par ‘Silo’
Objectifs:
 Améliorer la discipline fiscale
 Garantir une allocation stratégique des ressources
 Encourager un fonctionnement plus efficace des agences
 Formaliser l’acomptabilité des fonctionnaires
 Promouvoir des services publics orientés ‘clients’
 Développer une culture de la performance
Moyens:
 Réformer l’administration
 Approfondir la GBO

12. Nouvelle Feuille de Route 2011-2015
Objectifs:
1) Intégration des systèmes
2) Transparence et bonne gouvernance
3) Poursuite des réformes budgétaires
Grands chantiers:
 Intégration des systèmes informatiques à travers le GIFMIS
 Compte Unique du Trésor
 Développement de l’autonomie des programmes et
simplification des règles de gestion du budget

13. 2. Le Cadre Organisationnel
des Indicateurs de
Performance
(OPIF)

14. Définition
 « Le Cadre Organisationnel des Indicateurs de Performance (OPIF)
définit la relation existante entre les programmes des agences, leurs
activités, les projets (PAPs), les biens et les services produits
(principaux outputs finaux ou MFOs) et les objectifs (goals) et résultats
(outcomes) organisationnels. OPIF indique quoi, pourquoi et comment
une agence accomplit son mandat, c’est-à-dire met à la disposition du
public des biens et services. »
(Gliberto Llanto & Sally Brownette)

15. La Notion de Cadre Organisationnel
 Détermine la relation entre les différents niveaux
d’activité
 Détermine comment les différents objectifs sont liés
entre eux
 Détermine la hiérarchie de MFOs et PIs pour atteindre
les objectifs

16. Processus de Sélection des
Indicateurs
 Identification des résultats attendus (output/outcome)
 Agences ; Organismes de contrôle
 Major Final Output (MFOs) en terme de quantité,
qualité, échéance (timeliness) et coût
 Harmonisation des objectifs entre les différentes
agences et les organismes de supervision (DBM,
NEDA, COA)
 Identification des programmes/projets contribuant à
atteindre les MFOs

17. Les Indicateurs de Projet (PIs)
 Les PIs servent à décomposer les Objectifs de haut
niveau (MFOs)
 Les PIs permettent de déterminer dans quelle mesure
un sous-programme ou projet permet d’atteindre les
MFOs
 Les PIs doivent être tangibles, facilement et
rapidement vérifiables de manière précise sans études
supplémentaires sur la seule base du reporting

18. 4. Le Contrôle des Objectifs

19. Sectoral Effectiveness and Efficiency
Review (SEER: Evaluation Sectorielle de la Compétence
et de l’Efficacité)
 SEER a lieu au niveau des programmes et des projets
 Objectif: mesurer la rentabilité de l’investissement et
permettre des arbitrages entre programmes et secteurs.
 Choix de possibilités:
o reconduction des crédit à l’identique
o Augmentation des crédits
o Restructuration du programme
o Réduction des crédits
o Annulation du programme

20. Évaluation des Ministères
(Agency Performance Review ou APR)
 APR requière une méthodologie plus complexe et plus
détaillée
 Elle ne vise pas seulement à évaluer la performance des
programmes et à contrôler les résultats sur la base de
MFOs et PIs, mais mesure l’efficacité de l’agence et la
sûreté de ses contrôles internes
 Revue de l’utilisation des revenus et crédits vis-à-vis
du budget
 L’APR aboutit à un système de rating qui détermine
l’autonomie financière de l’agence sur la base d’un
système d’incitation

21. FIN