Pour relever les défis de l'ère numérique et livrer la croissance souhaitée de la numérisation, les directeurs de processus d’affaires doivent améliorer les compétences et les techniques de leurs équipes, et donc revoir et mettre à jour de nombreuses techniques de BPM traditionnelles.

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Pour lire l’article original du Gartner Group, suivre ce lien : http://www.gartner.com/technology/media-
products/newsletters/IIBA/1-2KYAS96/index.html.
Introduction
Les techniques traditionnelles de BPM ne sont pas appropriées pour stimuler la croissance dans les
opérations des métiers. Les administrateurs de processus d’affaires, et les propriétaires de résultat
devraient réexaminer de nombreuses techniques de BPM traditionnelles à la lumière des nouvelles
priorités de l'entreprise numérique. Ce faisant, beaucoup trouveront qu'ils doivent réorienter leurs
activités vers de nouveaux principes et des techniques qui sont mieux adaptées pour saisir de nouvelles
opportunités, dans le but de stimuler la croissance grâce à des produits et à des services numérisés
innovants.
Les défis de l’ère numérique : La numérisation augmente la facilité et le rythme des perturbations
envers des opérations d'affaires régulières. Les responsables informatiques ont besoin d'un pont entre
des concepts d'affaires numériques et des pratiques tactiques qui soient activables, afin de faire avancer
l'organisation informatique et, éventuellement l’entreprise étendue, en vue de devenir une entreprise
numérique. Pour relever les défis de l'ère numérique et livrer la croissance souhaitée de la numérisation,
les directeurs de processus d’affaires doivent améliorer les compétences et les techniques de leurs
équipes. Ils devraient revoir et mettre à jour de nombreuses techniques de BPM traditionnelles à la
lumière des défis de l'entreprise numérique et la nécessité pour le processus de réinvention, pas
seulement une amélioration.
Les principaux constats concernent les points clés suivants :
 Beaucoup de praticiens de la gestion des processus d'affaires (BPM) ont consolidé leurs
cartographies de processus dans une vue limitée aux quatre murs de leur entreprise, plutôt que
d'intégrer des perspectives orientées vers les clients ou les partenaires afin de maximiser la
valeur attendue par toutes les parties concernées.
 La modélisation et l'analyse BPM traditionnelle ont mis l'accent sur un seul processus à la fois,
comme si les processus vivent dans l'isolement, ne reconnaissant pas les interdépendances
complexes entre les gens, l'information, les systèmes / machines et d'autres ressources.
 La Modélisation du "tel quel" et du "devrait être" des processus laisse de côté le facteur clé des
politiques internes, qui déterminent comment le travail est et peut être effectué.
Recommandations
Les administrateurs des processus d’affaires doivent conduire leurs équipes à:
 Basculer vers l'utilisation de l'analyse de valeur des réseaux, et donc de ne pas en rester à la
seule analyse de la chaîne de valeur,
 Simuler et modéliser les scénarios d'affaires et les parties des processus d’affaires
interdépendantes avec d’autres, en complément aux simples workflow,
 Mettre davantage l'accent sur la découverte de politiques et un peu moins sur la documentation
des procédures.
Regardons ces recommandations un peu plus en détail.
1. Basculer vers l'utilisation de l'analyse de valeur de réseau, et donc de ne pas en rester à la
seule analyse de la chaîne de valeur.

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Les analystes de processus analysent souvent la chaîne de valeur. Cependant, dans le monde
numérique, il y aura moins de chaînes de valeurs fixes, mais plutôt plusieurs écosystèmes de valeurs
ou des réseaux, dans lesquels les relations sont plus fluides. Lors de l'examen des processus et des
parties prenantes, les analystes de processus devraient réfléchir sur le réseau de coopération possible
de parties prenantes, en dehors des quatre murs de leur entreprise. Un modèle d'affaires numérique
comprend souvent un écosystème plus dynamique de relations par rapport aux modèles d'affaires
traditionnels. La numérisation rend le changement des relations entre une entreprise et ses partenaires
plus faciles (et même les concurrents) au fil du temps.
Recommandations:
 Identifier les concurrents - nouveaux et anciens - et examiner comment votre entreprise peut
collaborer avec eux. Essayez d'identifier la valeur conjointe potentielle.
 Évaluer vos points de dépendance de la chaîne de valeur actuelle avec un œil orienté vers
comment vous pourriez les rendre plus ouverts et flexibles, de sorte que vous puissiez ensuite
ajouter ou changer de partenaires.
2. Simuler et modéliser les scénarios d'affaires et les parties des processus d’affaires
interdépendantes avec d’autres, en complément aux simples workflow
La modélisation et la simulation de flux de travail sont d'autres techniques qui sont devenues populaires
dans la dernière décennie. Cependant, il deviendra de moins en moins important de se concentrer sur
la simulation et la modélisation des flux de travail isolés, pour se concentrer davantage sur les différents
scénarios d'affaires ainsi que sur de petites parties de processus qui pourraient être recombinées
dynamiquement afin de répondre aux besoins de ces scénarios.
Les analystes de traitement devraient identifier des scénarios d'affaires qui reflètent des situations
hypothétiques et potentielles, comme une période d'hyperinflation ou une OPA hostile. Ils devraient
également utiliser la simulation pour découvrir comment leurs processus actuels peuvent détenir jusqu'à
(ou non) dans des conditions alternatives.
Recommandations
 Renforcer les compétences dans diverses méthodes de simulation. Eliciter pour des scénarios
"what if" auprès de hauts dirigeants d'entreprises (par exemple, «que faire si il y a une période
inflationniste», «que va-t-il se passer si notre entreprise se développe de 30%" et "que faire si
il y a une panne sérieuse de pouvoir?")
 Identifier où le changement est le plus probable dans vos modèles de processus, et mettre les
probabilités sur ces points. Identifier qui, dans l'entreprise peut confirmer que le changement se
produit, ou si il doit être initié pour chaque point.
 Surveiller les nouvelles publiques, tout autant que les communications orientées par votre CEO
ou votre CFO, pour chercher des indices quant à leurs attentes pour l'avenir de la société. Ces
communications précisent souvent des tendances positives et négatives qui auront un impact
sur l'entreprise. Incorporer aussi ces idées dans des simulations.
 Appliquer l’analyse du chemin critique pour comprendre les interdépendances entre les
différents domaines de travail.

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3. Mettre davantage l'accent sur la découverte de politiques et un peu moins sur la
documentation des procédures.
De trop nombreux praticiens de la BPM passent des mois à documenter des processus et procédures.
Cette documentation se termine généralement dans un classeur que personne n’utilise, et qui collectent
de la poussière sur une étagère. Souvent, les procédures changent avant que le document soit publié.
Une meilleure utilisation du temps pourrait être de se concentrer sur la découverte et la revalidation des
politiques qui stimulent et influencent la façon dont le travail est effectué.
Recommandations
 Revue des communications en cascade de chefs d'entreprise de l'année écoulée, et le peigne
à travers eux pour trouver des changements de politique. Notez que ces messages
communiquent jamais ce que pour arrêter. Exposer la confusion et des incohérences qui
résultent de la politique et de la procédure stratification.
 Interroger les travailleurs afin d'identifier les domaines de complexité dans la façon dont ils font
leur travail. La complexité est souvent le résultat de trop de directives politiques qui se
chevauchent.
 Promouvoir les avantages de la rationalisation des travaux en retirant des politiques et des
hypothèses dépassées que vous découvrirez.