Les Bureaux de projet : Pour qui, Lequel, Comment?

1. Les bureaux de projet
Pourquoi ? Pour qui ? Lequel ? Comment ?
Jean-François Beaulieu ing., MBA, PMP 6 octobre 2014

2. Table des matières
1 Pourquoi un bureau de projet ? Mais qu’est-ce qu’un bureau de projet (BdeP) ? Les types de BdeP Les fonctions des BdeP L’importance du positionnement La question cruciale : quel type pour qui ? Éléments d’une implantation réussie Problématiques vécues par les BdeP Vos questions Échange : quel est votre vécu ?

3. AVERTISSEMENT
2
Les opinions exprimées sont celles de Jean-François Beaulieu et n’engagent que lui ! La gestion n’est pas une science exacte… Nomenclature, rôles et plusieurs idées basés sur la littérature disponible Façons de faire basées sur mon expérience Grande entreprise de produits 100% « custom » PME manufacturière en hautes technologies Centre de recherche appliquée Groupes conseils en gestion et ses clients

4. Pourquoi un Bureau de projet ?
3
Il n'y a pas moyen de contenter ceux qui veulent savoir le pourquoi des pourquoi. Gottfried Leibniz

5. Pourquoi ?
4 Parce que ça marche ? Données actuelles plus qualitatives que quantitatives Demande d’information de plus en plus grande Reddition de comptes Gouvernance Recherche d’économies possibles De la part des participants et des partenaires Capacité et complexité grandissante des systèmes informatisés de gestion de projet/portefeuille (EPM) Spécialisation des rôles de plus en plus grande

6. Et pourquoi maintenant ?
5 Le besoin avant l’organe Bien des implantations de processus et d’outils de gestion de projet ne survivent pas à leur usage… C’est bien beau les processus et les outils, mais il faut les nourrir… Qui fait vivre et évoluer tout ça ? Qui rend des comptes ? Une situation de rattrapage Analogie comptable Idée : et si on faisait « pousser » l’organe en même temps que le besoin se fait sentir ?

7. Mais qu’est-ce qu’un
Bureau de Projet ?
6
Beau projet et drap neuf rétrécissent à l'usage.
Proverbe scandinave

8. C’est quoi, au juste, un BdeP ?
7 Entité administrative ou groupe de gens Caractéristiques communes Fournissent des services et/ou des avis et/ou des livrables et/ou des directives et/ou … À un projet et/ou un département et/ou une division et/ou une entreprise et/ou … Dans les domaines de la gestion de projet et/ou de programme et/ou de portefeuille de projet et/ou …

9. Les fonctions des BdeP
8 Veille Méthodologies Outils Soutien Technique Méthodologies Outils Réalisation Planification Suivi des efforts et des « reste à faire » Suivi des livrables Tâches « administratives »

10. Les fonctions des BdeP (suite)
9
Maîtrise des processus Pilotage des outils Évaluation Planification et suivi des échéanciers Travail collaboratif Gabarits Fournisseurs de données Formation des ressources Contrôles qualité

11. Les types de BdeP
10 Pas de typologie standardisée Tendance courante : classer en 3 ou 4 types, selon les rôles et responsabilités assumés Centre d’expertise Centre de soutien Centre de coordination des projets Centre de gestion des projets Centre : terme générique pour bureau, groupe, direction, vp, etc. selon le positionnement

12. L’échelle de Beaulieu 
11 Typologie n’est pas discrète, mais plutôt continue But : guider dans les choix Échelle progressive
4
Centre de gestion de projet (CGP)
3
Centre de coordination de projet (CCGP)
2
Centre de soutien en gestion de projet
(CSGP)
1
Centre d’expertise en gestion de projet (CEGP)

13. Caractéristiques des niveaux
12
Services Niveau
Méthodologie
Planification
et suivi
Outils
Données
Contrôles qualité
1
Expertise
Veille partagée
Soutien
Méthode
Veille
Formation
Conseil
Cas problèmes
2
Soutien
Partagée
Soutien
méthode et fonctionnel
Soutien
Soutien et diffusion
Peu, orienté vers l’aide
3
Coordination
Responsable
Soutien
Pilotage
Maintient et diffusion
Importants
4
Gestion
Centralisée
Responsable
(RP souvent au BdeP)
Contrôle
Contenu, maintient et diffusion
Responsable

14. Constitution typique selon les niveaux
13 1 (expert.) : Membres répartis dans les unités administratives 2 (soutien) : Peu de personnel, attaché à un département existant 3 (coord.) : Personnel de coordination et de soutien dédié, groupe spécifique 4 (gestion) : Groupe (direction/vp) dédié, incluant les responsables des projets

15. Le positionnement
14 Selon le rayonnement que l’on veut lui donner Projet Départemental Corporatif Efficacité relative du décloisonnement Analogie qualité

16. La question cruciale : quel type ?
15
A choisir entre deux maux, autant choisir celui que je n'ai pas encore essayé. Mae West

17. Facteurs influençant le choix
16 Types de produits Maturité en gestion de projet
Standard
•1
Personnalisation possible
•2
Personnalisation avancée
•3
Personnalisés
•4
Faible
•1
Moyenne
•2
Grande
•3
Très grande
•4

18. Facteurs influençant le choix
17
Faible
•1
Moyenne
•2
Grande
•3
Primordiale
•4
Fonctionnelle
•1
Matrice faible
•2
Matrice mixte
•3
Matricielle
•4 Importance des contrôles Structure de l’entreprise

19. Facteurs influençant le choix
18
Taille de l’entreprise
Petite
•1
Moyenne
•2
Grande
•3
Très grande
•4

20. Exemple 1 : Grande entreprise orientée projets
19 Produits personnalisés (4) Très grande maturité en gestion de projet (4) Contrôles très importants (3) Structure matricielle (4) Taille grande (3) Moyenne 4  Centre de gestion de projets

21. Exemple 2 : Petite entreprise de production
20 Produits standard (1) Peu de maturité en gestion de projet (1) Contrôles moyennement importants (2) Structure en « silos » (1) Taille petite (1) Moyenne 1  Centre d’expertise

22. Exemple 3 : Entreprise moyenne, produits mixtes
21 Personnalisation des produits avancée (3) Maturité en gestion de projet moyenne (2) Contrôles importants (3) Structure matricielle mixte (3) Taille moyenne (2) Moyenne 3  Centre de coordination

23. Limites de l’approche
22 Critères et évaluations empiriques Aucune pondération des critères Ne tient pas compte de plusieurs facteurs Contraintes organisationnelles Style de direction Historique de l’entreprise Marchés À considérer comme un point de départ

24. Éléments d’une implantation réussie
23
Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. Francis Blanche

25. Prémisses de base
24 Trois points les plus importants L’appui de la haute direction L’appui de la haute direction L’appui de la haute direction Bien identifier les besoins – à court et moyen terme Définir précisément le contenu Annoncer le projet à l’avance Son importance pour l’entreprise Les liens avec les objectifs stratégiques

26. Éléments importants
25 Traiter comme un projet Client Responsable Envergure Échéancier réaliste Budgets Risques S’adjoindre des spécialistes Externes – R3D Internes

27. Éléments importants (suite)
26
Participation active des Responsables de projet Gestionnaires Responsables fonctionnels Formation Responsables de projet Gestionnaires Pilotes Membres des équipes Communication Gestion du changement

28. Problématiques vécues par les BdeP
27
Avoir des problèmes vous apprend à les gérer. Oliver Wendell Holmes Jr.

29. Problématiques vécues par les BdeP
28 Le syndrome de la police Les rôles et responsabilités Le manque d’effectifs Le manque d’information La sur-responsabilisation Les systèmes parallèles L’obsession de l’exactitude

30. Vos questions
29
Je préfère quand le spectateur sort avec des questions plutôt qu’avec des réponses. Louis Malle

31. Échange : quel est votre vécu ?
30
Deux hommes, s'ils veulent s'entendre, ont dû d'abord se contredire. La vérité est fille de discussion, non pas fille de sympathie. Gaston Bachelard

32. Merci de votre attention, mais surtout de votre participation

33. Références intéressantes
32
Building Project Management Centers of Excellence, D. Bolles, Amacom The Project Management Office (PMO) : A Quest For Understanding, B. Hobbs, M. Aubry, PMI The State of the PMO 2014 : PM Solutions, en ligne Ingredients for a Successful PMO Implementation, R. Hossenlopp, en ligne Building Value Through Sustainable Project Management Offices, M. Hurt, J. Thomas, Wiley InterScience, en ligne