Información relevante sobre la estructura y formación de la Cadena de abastecimiento en el Ecuador, que esta tomando auge en las industrias y empresas de retail.

1. CPA. Jaime Torres

2. JAIME TORRES
Gerente de Consultoria
Procesos y
Herramientas de
Gestión de la Cadena
de Suministro

3. Objetivos
 Mostrar los Procesos de La Cadena de
Suministros y su Impacto en la Rentabilidad
de las Empresas.
 Presentar un marco de referencia de las
actuales tecnologías disponibles para
gestionar la cadena de suministro
 Indicar los múltiples Índices Claves de
Desempeño (KPI) para mejorar las
Eficiencia y de Operaciónón de las
Empresas.
CPA. Jaime Torres

4. La cadena de suministro
SCM: “ (Supply Chain Management) red de organizaciones que busca
integrar, la cadena de suministro de las distintas funciones de una
empresa, tanto internamente como externamente con clientes y
proveedores
Busca disenar, implantar y mejorar continuamente los̃
procesos que abarquen e involucren varias funciones con
los objetivos por area alineados al fin global de la
organización, en actividades que producen valor en
productos y servicios en la manos del cliente final
CPA. Jaime Torres

5. La cadena de
suministro
Flujo de materiales e información
PRODUCCION DESPACHO
CLIENTES
ENTREGAS
PROVEEDORES
Materiales
Información
Planificar
Planificar Planificar
Planificar
CPA. Jaime Torres

6. La evolución futura
Valor neto :
1.CLIENTES ENFOCADOS
2.COLABORATIVA Y SISTEMATICA
3.AGIL Y ESCALABLE
4.FLUJO RAPIDO
5.DIGITAL
CPA. Jaime Torres

7. ¿Por qué se interesan las compañías en el
Supply Chain?
SCM coordina de forma eficiente el flujo de bienes
desde los Provedores, a los Fabricantes, hasta los
Clientes.
Fabricantes Almacenes/
Distribución ClientesProveedores Vendedores
Flujo Bienes
Flujo Información
Flujo Dinero
CPA. Jaime Torres

8. (S. C. )Cadena de Suministro ineficiente implica
mayores precios para los consumidores
Demasiado inventario desperdiciado a lo largo
de la cadena.
Sin embargo muchas de esas empresas no da
buen servicio a los clientes.
Almacenes/
DistribuciónFabricantes ClientesProveedores Vendedores
CPA. Jaime Torres

9. Ventas
Tiempo
Ventas
Tiempo
Ventas
Tiemp
o
Ventas
Tiempo
[Forrester, 1961 !!]
FabricantesFabricantes
Almacenes/Almacenes/
DistribuciónDistribución ClientesClientesProveedoresProveedores VendedoresVendedores
Un fenómeno común en la (SC) Cadena de
Abastecimiento
Efecto ‘Bullwhip’
CPA. Jaime Torres

10. Objetivos desalineado o en conflicto
•Bajos
inventarios
•Bajos costes
transporte
•Pocos cambios
•Programación
estables
•Series largas
•Bajo precio
compra
•Multiples
proveedores
•Altos inventarios
•Altos niveles de
servicio
•Stocks regionales
ManufacturaManufactura DistriDistribucbuciónión
Servicio aServicio a
clientes/ventaclientes/venta
ss
Las compañías están funcionalmente
alineadas
CPA. Jaime Torres

11. La orientación a procesos confronta las
disfunciones de la cadena
Evolucionar de las Areas funcionales a procesos de
negocio multifuncionales (ej., order-to-cash, request-
to-promise)
Available-to-Promise
Capable-to-Promise
COMPRASCOMPRAS PRODUCCIONPRODUCCION DISTRIBUCIONDISTRIBUCION
SERVICIO ASERVICIO A
CLIENTES/VENTACLIENTES/VENTA
SS
CPA. Jaime Torres

12. Algunas preguntas fundamentales de
negocio no se contestan
¿Que tengo?
¿Donde lo pongo?
¿Como lo recojo?
¿Que llegara?
¿Cuando llegara?
¿Que podemos
enviar?
¿Que pedidos
deberíamos
entregar?
CPA. Jaime Torres

13. Y si eso no fuese suficiente
Mayores requisitos de cliente, presiones
competitivas y la economía global.
Personalización masiva.
Ciclos de vida de productos más cortos.
Proliferación de productos.
Presiones sobre precios y reducción de costes.
Operaciones a nivel global.
CPA. Jaime Torres

14. ¿Cuál son las herramientas para
gestionar la cadena de suministro?
MRP: Material Requirement Planning.
MRP II: Material Resource Planning.
ERP: Enterprise Resource Planning.
SCM: Supply Chain Management.
CMS: Customer Management Systems.
SSCO: Syncronized Supply Chain Optimization.
CPA. Jaime Torres

15. Marco de referencia
Una (Supply Chain) Cadena de Abastecimiento puede
ser descrita en términos de su estructura y del nivel
de planificación.
En general se puede decir que
La estructura de la SC puede describirse usando un modelo
de red.
Los procesos de planificación se dividen en tres niveles;
Estratégico, Táctico y Operacional
CPA. Jaime Torres

16. Tres niveles de planificación
Existen tres niveles jerárquicos de
planificación:
 ESTRATEGICA o de alto nivel: un proceso de
planificacion de largo plazo o anual, que abarcá
toda la empresa. Incluyendo programas de venta
de productos a introducir en el mercado. Las
previsiones de la demanda se realizan a un nivel
de agregacion muy alto, por area geografica,́ ́ ́
considerando el ciclo de vida de grupos o
familias de productos.
 TACTICA o de nivel medio: que se realiza
normalmente mensual o trimestralmente.
 OPERACIONAL o de bajo nivel: que implica el
scheduling, re-scheduling y la ejecución y se
realiza en periodos muy cortos (horas, días,
turnos..)
Existe un grado de solapamiento entre la
CPA. Jaime Torres

17. Planificación ESTRATEGICA
 Para apoyar el diseño de la SC, la optimización
determina la localización, tamaño y numero de
 Centros de aprovisionamiento.
 Centros de producción.
 Centros de distribución.
 Mediante el análisis de los flujos a través de la
red
 Conceptualmente se puede considerar como la
decisión sobre los nodos y arcos de la red.
 El concepto de tiempo no suele ser
considerado a este nivel.
 Algunos proveedores de sistemas a este nivel:
 Supply Chain Strategist de I2.
 Supply Chain Designer de CAPS.
 SAILS de Insight.CPA. Jaime Torres

18. Planificación TACTICA
Planificación de la SC al nivel táctico se
suele denominar “supply planning” y se
define como:
 Optimización del flujo de materiales a
través de una red determinada en un
horizonte de tiempo.
 En el nivel tactico se tomaran decisioneś ́
como los niveles de demanda esperada
por canal de venta y grupo de clientes
para cada grupo de productos, en
funcion de promociones comerciales ý
los planes de marketing programados en
el medio plazo.
 A este nivel, se introducen las
agrupaciones temporales (time-buckets),
CPA. Jaime Torres

19. Planificación OPERATIVA
 Se elaboraran previsiones de detalle para cadá
producto, para cada area de venta o cliente y pará
un periodo temporal muy corto, de semanas ó
dias. A este nivel, ya se conoceran ordenes realeś ́ ́
de clientes que tendran que ser satisfechas poŕ
cantidades en stock o por ordenes de pŕ oduccion.́
 Se conoce como Supply Scheduling
 El production scheduling tienen un gran nivel de
detalle, hora a hora incluso minuto a minuto.
 Abarca planificación de materiales, personas,
maquinas.
 Fabricantes de software de scheduling: Baan,
SAP, Fygir, i2, Manugistics, PeopleSoft, STG,
CPA. Jaime Torres

20. Herramientas
Execution System (ERP)Sistemas - ERP
Manufacturing PlanningManufacturing Planning
Supply Chain Network DesignSuppply Chain Network Planning
Strategic PlanningStrategic Planning
Shipment SchedulingShipment scheduling
Transportation PlanningTransport Planning
Production SchedulingProduction scheduling
Distribution PlanningDistribution Planning
Inventory PlanningInventoryPlanning
Available-to-PromiseAvailable-to-Promise
Supply Chain PlanningSupply Chain Planning
Demand PlanningDemand Planning
Sales and Operations PlanningSales and operation Planning S&OP
Segundos/
Minutos
Horas/
Dias
Semanas/
Meses
Trimestres Anos
OperacionalTácticoEstratégico
CPA. Jaime Torres

21. MATRIX DE SUPPLY CHAIN
SUMINISTRO
S
PRODUCCION DISTRIBUCIO
N
VENTAS
- SELECCIÓN DE
PROVEEDORES LARGO
PLAZO
- COOPERACION
PROVEEDORES
PRODUCTOS
- SELECCIÓN MATERIALES
- UBICACIÓN PLANTA
- SISTEMA DE PRODUCCION
- ESTRUCTURA
- RED DE DISTRIBUCION
- PROGRAMA DE
PRODUCCION
- PLAN
ESTRATEGICO
DE VENTAS
- MRP
- CONTRATOS
CON LOS
PROVVEDORES
- CALENDARIO
DE
PRODUCCION
MPS
- PREVISION DE
CAPACIDAD
- PLANIFICACI
ON VENTAS A
MEDIO PLAZO
- PLANIFICACIO
N DE LA
DISTRIBUCIO
N
- PLANIFICACION
CONTRATACION
DE PERSONAL
- ORDEN DE
COMPRA DE
MATERIALES
- CONTROL DE LA
PRODUCCION EN
PLANTA
-PREPROGRAMACION
DE LA PRODUCCION
DE MAQUINAS
--DETALLE DEL
TAMAÑO DE LOTE
- PLANIFICACION
TRANSPORTE
-
REABASTECIMIENT
O ALMACEN
CENTRAL Y SUB
ALMACENES
- PLANIFICACI
ON VENTAS A
CORTO
PLAZO
FLUJO DE
MATERIALES
FLUJO DE
INFORMACION
VERTICAL
FLUJO DE
INFORMACION
VERTICAL
CPA. Jaime Torres

22. Diferencias
 Marco temporal
 Pasado y presente
 Objetivo
 Reporting
 Ámbito
 “Miope”
 Tipo BD
 Con poca o nada elaboración
 Tiempo respuesta
 Tiempo real
 Implicaciones BPR
 Sustituye o reduce esfuerzo
humano ineficiente
 Marco temporal
 Futuro
 Objetivo
 Previsión y toma decisiones
 Ámbito
 Jerárquico y longitudinal
 Tipo BD
 Algo o muy elaborado
 Tiempo respuesta
 Tiempo real o en batch
 Implicaciones BPR
 Coordina decisiones de
gestión con solapes
CPA. Jaime Torres

23. ERP quieren englobar todo
Los ERP quieren añadieron funcionalidades de
tipo analitico.
Integrated
Database
MPS
Presupuesto
de Ventas
Decision
Support
MRP
CRPInventario
Compras
BOM
Recepcion
de Orden DRP
Activos fijos Cuentas
por Pagar
Cuentas por
Cobrar
Libro
Mayor
General
Contabilidad
de Costos
Garantia de
Calidad
Control de
Planta
Servicio &
Mantenimient
o
Warehouse
Managemen
t
Planta-Plan de
Maintenimiento
Configurador
de Proyectos
Ventas &
Marketing
Gestion de
Proyectos
Contabilidad
Proyectos
CPA. Jaime Torres

24. Enlaces que se estan actualizando
 ..faltan algunas piezas finalmente
llegaron
Integrate
d
Database MPS
Forecasting
Decision
Support
MRP
CRPInventory
Purchasing
BOM
Order Entry DRP
Activos
Fijos
Cuentas
por Pagar
Cuentas por
Cobrar
Libro
Mayor
General
Contabilidad
de Costos
Quality
Assurance
Shop Floor
Control
Servicio &
Mantenimient
o
Warehouse
Managemen
t
Plant-Plan
Mantenimiento
Product
Configurator
Ventas &
Marketing
Project
Management
Project
AccountingOrientación a Proceso
♦ Colaboración inter-intra
compañía
♦ Planificación de SC
♦ Optimización de SC
CPA. Jaime Torres

25. Los SCM están ampliándose
 Los fabricantes de APS y supply chain planning también
caminaron hacia ello..
DemandPlanning
MfgPlng.&Sched.
DistributionPlanning
ProcurementPlanning
Enterprise Supply Chain Planning
Strategic
Planning
Tactical
Planning
Operational
Scheduling
ERP
System
CPA. Jaime Torres

26. Es necesario una mejor integración
..pero también les faltan piezas
Demand
Planning
Distribution
Planning
Enterprise Supply Chain Planning
Sistema
ERP
Que falta?:
• Integración con sistemas
transacionales
• Colaboración inter-intra
compañía
• Suites de producto
completas
Strategic
Planning
Tactical
Planning
Operational
Scheduling
CPA. Jaime Torres

27. Iniciativas Supply Chain
La competencia global ha empujado las empresasLa competencia global ha empujado las empresas
a desarrollar sistemas mas complejos ea desarrollar sistemas mas complejos e
““inteligentesinteligentes”” orientados a optimizar losorientados a optimizar los
recursos internos y externos.recursos internos y externos.
Orientación a Procesos
Enfoque a la previsión
Planificación de Ventas y Operación
Planificación integrada de demanda y suministro
Uso de información downstream
Gestión compartida de inventarios (VMI y CRP)
Colaboración proveedor/cliente
Optimización transporte
Postponement
Metricas de Desempeño (KPIs)CPA. Jaime Torres

28. Tendencias de la industria,
acrónimos y jerga
 Supply Chain Optimization (SCO)
 Global Logistics
 Supply Chain Collaboration (SCC)
 Mejora de los ingresos/servicio a clientes más que beneficios de
reducción de costes (ventaja estratégica)
 Advanced Planning and Scheduling (APS)
 Vendor Managed Inventory (VMI),
 Efficient Consumer Response (ECR ),
 Category Management, and Continuous Replenishment
Programs ( CRP)
CPA. Jaime Torres

29. Diagnostico de la Cadena de Suministros
1. Análisis de las prácticas actuales de la empresa en la gestión de la cadena de
suministro, para determinar cuáles son sus principales carencias.
2. Involucrar a todas las áreas funcionales de la empresa: Dirección general
Departamentos de producción, Logística, Compras, Marketing, Ventas y
Sistemas.
3. Analizarán los procesos principales que realizan, asi como la interacción entre
áreas funcionales.
4. Estos procesos se compararán con las mejores prácticas del sector, a partir de
una serie de indicadores considerados como clave.
5. Es importante enfocar el análisis dentro del contexto de la problemática
particular de cada empresa. Como resultado de la fase de diagnóstico se
definirán las principales carencias de la empresa en la gestión de la cadena de
suministro.
CPA. Jaime Torres

30. Definicion de los Objetivos
 Para poder medir un sistema complejo como la cadena de suministro de una empresa,
una de las metodologías más adecuada consiste en utilizar Indicadores Claves de
Desempeño o Key Performance Indicators (KPIs) de los procesos y operaciones
principales de la empresa.
 Medir la situación actual de la cadena y fijar valores objetivos o targets.
 Los indicadores permitirán definir un Roadmap: el camino a seguir a través de acciones
concretas para poder mejorar la gestión de la cadena de suministro.
 El enfoque propone al sistema de indicadores tiene en cuenta los siguientes factores:
• Los indicadores tienen que ser orientados hacia el futuro.
• Los indicadores no están relacionados solamente con aspectos financieros, sino que
incluyen también aspectos más operativos y tácticos como el servicio al cliente, la
flexibilidad de respuesta de la cadena a cambios de mercado/demanda, la calidad de
las previsiones, etc.
• Los indicadores miden procesos y no áreas funcionales de la empresa.
• Los aspectos críticos para crear valor a la empresa son la eficiencia y la efectividad de
las operaciones.
 Los indicadores de logistica (KPIs ) deben asegurar una expresión objetiva y cuantitativa que
permita medir el comportamiento de las operaciones, en términos de calidad, eficacia y eficiencia.CPA. Jaime Torres

31. INDICADOR: PLANIFICACION DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
CPA. Jaime Torres

32. INDICADOR: APROVISIONAMIENTO O COMPRAS
CPA. Jaime Torres

33. INDICADOR: PRODUCCION O FABRICACION
CPA. Jaime Torres

34. INDICADOR: TRANSPORTE
CPA. Jaime Torres

35. INDICADOR: DISTRIBUCION
CPA. Jaime Torres

36. INDICADOR: SERVICIO AL CLIENTE ( GESTION
DE PEDIDOS )
CPA. Jaime Torres

37. INDICADOR: CADENA DE ABASTECIMIENTO
CPA. Jaime Torres

38. Analisis de Costo/ Beneficios
 Del valor de los KPIs seleccionado , definir cuáles son los valores
alcanzables y cuál es el coste de las acciones a emprender para
alcanzarlos.
 En esta fase del proyecto se realizará un análisis previo de la
rentabilidad de la inversión en un sistema SCM.
 Para este análisis de rentabilidad:
Cuáles son los costes del proyecto. Costos
de las licencias de software. Costos de la
consultoría. Costos anuales
de mantenimiento. Costes internos por
personal propio de la empresa. Estimación aproximada, puesto
que variará en función del proveedor de software que sea finalmente
elegido.
CPA. Jaime Torres

39. Los datos necesarios
 El diagrama de la cadenadiagrama de la cadena de suministro
 Las características de la demandademanda
 Los parámetros de cada fase
 Tiempos de producción
 Tiempo de servicio
 Valor añadido
 Costes de inventarios
 Principales hipótesishipótesis
 Sistema de producción pull
 Capacidad ilimitada
 Tiempos de servicio y producción deterministicos (para un nivel de
servicio dado, p.e. 95%)
 Demanda limitada
CPA. Jaime Torres

40. Evolución de los sistemas
La evolución reciente (no tanto en algunos sectores)
es la incorporación de elementos de optimización a
los paquetes de APS para lograr objetivos del tipo:
Reducción de costes de la cadena
Mejora de los margenes de productos
Reducción de inventarios
Mejora capacidad
Aumento del ROA
CPA. Jaime Torres

41. Métodos de Optimización
 Existen desde la WWII
 Aplicados sobre todo en empresas de procesos
 Muy extendido en sector químico y petrolero para las operaciones de
blending
 Trimming en la industria del metal o del papel
 Optimización de flotas
 Solo recientemente ha surgido el interes en incorporarlo a los paquetes
de planificación
 El aumento dramático de la capacidad de calculo barata es el factor
dinamizante
CPA. Jaime Torres

42. Crecimiento del mercado
Numerosas empresas medianas en las que tradicionalmente
la planificación se realizaba manualmente, con reglas
heurísticas e incluso apoyándose en un MRP donde cambios
como:
 Aumento exponencial número de referencia
 Aumento exigencia en tiempos de servicio
 Ciclos de planificación más cortos
 Personalización masiva de los productos
 Aumento del outsourcing
 Uso de 3PL
 VMI
 Fusiones, compras, consolidaciones....
 Hacen que el número de “elementos” a planificar sean
muy altosCPA. Jaime Torres

43. ¿Que buscan las compañías?
Herramientas y soluciones para lograr:
Determinar un plan viable que cumpla todos los requisitos
de la demanda y las restricciones de la oferta
Optimizar el plan en relación a los objetivos de la empresa
como puedan ser bajos costes y alta rentabilidad
Esta búsqueda esta llevando a las empresa a huir de
soluciones MRP que generan normalmente planes poco
realistas y no optimizados
CPA. Jaime Torres

44. Evolución fabricantes de “sistemas”
Especialistas:
 Manugistics ha incluido herramientas de optimización
 I2 ha comprado CSC para ampliar sus capacidades de
planificación
 SynQuest, empresa de soluciones de planificación ha comprado
Bender especialista en optimización
 Ilog un proveedor de soluciones SCM ha comprado CPLEX
especialista en optimización
ERP
 Peoplesoft ha incorporado el APS de Red Pepper
 SAP está desarrollando un “Supply Chain Optimización, Planning
and Execution” (SCOPE)
 JD Edwards va a incorporar tecnología de ILOG en su sistema
CPA. Jaime Torres

45. Modelos y Solvers
 El proceso de optimización de SC necesita de buenos modelos
 El nivel de detalle debe se apropiado para cada nivel de
planificación
 Para los niveles superiores tácticos y el estratégico no es necesario
detallar demasiado
 Los solvers son críticos para generar las soluciones
optimizadas u optimas
 Hay cuatro tipos de solvers
 Programación matemática (lineales y mixed integer)
 Heurísticos (tipo TOC)
 Algoritmos genéticos
 Enumeración exhaustiva
CPA. Jaime Torres

46. Planificación Sincronizada
Concurrente
Existe una evolución de lo que se denomina planificación
sincronizada secuencial
Demand
Planning
Distribution
Planning
Manufacturing
Planning
Procurement
Planning
Demand
Planning
Distribution
Planning
Manufacturing
Planning
Procurement
Planning
Supply Chain Optimization
hacia la planificación sincronizada
concurrente
CPA. Jaime Torres

47. Sincronización de niveles de planificación
Plan de alto
nivel
(Estratégico)
Plan nivel
medio
(Táctico)
Plan de bajo
nivel
(Operacional)
Datos
detallados
Datos semi-
agregados
Datos
agregado
Planificación noPlanificación no
sincronizadasincronizada
Plan de alto
nivel
(Estratégico)
Plan nivel
medio
(Táctico)
Plan de bajo
nivel
(Operacional)
Datos
agregados
Datos semi-
agregados
Datos
detallados
PlanificaciónPlanificación
sincronizadasincronizada
CPA. Jaime Torres

48. La meta
El objetivo final es la planificación en tiempo
real
La reducción de los ciclos de planificación
conllevará necesariamente
La reducción de los inventarios en la SC
Operaciones con más respuesta y mejor servicio al
cliente
CPA. Jaime Torres

49. Cuestiones de arquitectura de las aplicaciones
Balance entre flexibilidad de modelización y
elementos predefinidos
El usuario debe mantener un cierto control de
las soluciones optimizadas
Uso de optimizadores de 3as empresas
Funcionalidad para múltiples criterios
Aplicaciones especificas para algunos problemas
o sectores
CPA. Jaime Torres

50. Características
 Optimización secuenciación plantas:
 Lineas de producción
 Tiempos de cambio
 Optimización del tamaño de lote
 Múltiples fases de procesos
 Cuellos de botella móviles
 Simulaciones
 Generación de necesidades de Materias Primas
3. Secuenciación y Planif. Materiales3. Secuenciación y Planif. Materiales
CPA. Jaime Torres

51. CPA. Jaime Torres

52. Conclusiones
 La complejidad de la toma de decisiones en la planificación de las
operaciones de la SC es cada vez más compleja, haciendo la planificación
manual inoperativa o ineficiente
 La capacidad de modelización y la disponibilidad de información es
crítica en la implementación de soluciones
 La optimización es normalmente más beneficiosa en industrias complejas
donde hay gran cantidad de decisiones a tomar
 Gran cantidad de restricciones y alto número de productos, fábricas,
proveedores o centros de distribución
 La optimización estratégica y táctica es normalmente “más importante”
que la operacional pues hay muchas variables y restricciones y las
posibilidades de equivocarse son mayores
 La optimización es más útil en industrias maduras, donde la demanda y
los procesos de fabricación son más predeciblesCPA. Jaime Torres

53. Supply Chain del Futuro 2016
 El informe titulado "2016: La Cadena de Valor Futuro" define una
visión única de la cadena de valor total, incluyendo una amplia
perspectiva basada en la cadena de suministro que se inicia con
el abastecimiento, avanzando a la fabricación, a continuación, a
través de la distribución al minorista y el consumidor.
Aspectos clave de esta visión son los siguientes:
 El objetivo general es reducir considerablemente el tiempo de
espera desde el origen hasta el consumidor por el tratamiento de
la cadena de valor en su conjunto, no como una secuencia de
silos separados.
 Este requiere la revaluación de la disposición física de la cadena
de suministro y mejora de los mecanismos para sincronizar la
producción con la demanda real.
 Intercambio de información · en tiempo real, flexible y
estandarizada a lo largo de la cadena de valor es fundamental
para esto, con datos de la demanda impulsada por el consumidor
como punto de partida.
CPA. Jaime Torres