Diplomadolgozat

1. DIPLOMADOLGOZAT
Janics Noémi
2011

2. Szent István Egyetem
Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar
Budapesti Képzési Helye
Vezetés és szervezés mesterszak
Üzletviteli tanácsadás szakirány
Pénzügyi és Számviteli Intézet
A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében
Belső konzulens neve, beosztása:
Dr. Zéman Zoltán intézetigazgató, egyetemi docens
Önálló szervezeti egység vezetőjének neve, beosztása:
Dr. Zéman Zoltán intézetigazgató, egyetemi docens
Készítette: Janics Noémi
Gödöllő
2011
-1-

3. TARTALOMJEGYZÉK
BEVEZETÉS 1
1. FEJEZET – ELMÉLETI ÁTTEKINTÉS: VEZETÉSTUDOMÁNYOK
(PROJEKTMENEDZSMENT, CONTROLLING STB.) ÉS SEGÉDTUDOMÁNYAI A
MEGALAPOZOTT PROJEKTDÖNTÉSEK SZOLGÁLATÁBAN 4
1.1. ALAPFOGALMAK, ÁLTALÁNOS ISMERETEK 4
1.1.1. PROJEKT, PROJEKTMENEDZSMENT 4
1.1.2. PROJEKTTIPOLÓGIA 6
1.1.3. PROJEKT-ÉLETCIKLUS MODELLEK 7
1.1.4. PROJEKTSIKER ÉRTELMEZÉSI LEHETŐSÉGEI 10
1.1.5. PROJEKTMENEDZSMENT-TANÁCSADÁS 11
1.2. VEZETÉSTUDOMÁNYOK (CONTROLLING, PROJEKTMENEDZSMENT,
KOCKÁZATMENEDZSMENT STB.) ÉS SEGÉDTUDOMÁNYAI A MEGALAPOZOTT
PROJEKTDÖNTÉSEK SZOLGÁLATÁBAN 12
1.2.1. CONTROLLING, PROJEKTCONTROLLING 12
1.2.2. A PROJEKT KÜLÖNBÖZŐ ÉLETCIKLUSÁBAN ALKALMAZHATÓ DÖNTÉS-ELŐKÉSZÍTÉSI
ESZKÖZÖK, MÓDSZEREK 17
1.2.2.1. STRATÉGIAI TERVEZÉS (HELYZETELEMZÉS) ESZKÖZEI 17
1.2.2.2. ALTERNATÍVÁK KÖZÖTTI VÁLASZTÁS TECHNIKÁI 19
1.2.2.3. A KOCKÁZAT ELEMZÉSÉNEK, KEZELÉSÉNEK MÓDSZEREI 20
1.2.2.4. A PROJEKTTERVEZÉS ESZKÖZEI 24
1.2.2.5. A PROJEKT „KONTROLL” ESZKÖZEI 31
1.3. EU PROJEKTEK KONTROLLJA 36
1.3.1. AZ EU TÁRSFINANSZÍROZÁSÁVAL MEGVALÓSULÓ PROJEKTEK (PÁLYÁZATOK)
SAJÁTOSSÁGAI 36
1.3.2. A PROJEKTCIKLUS-MENEDZSMENT (PCM) MÓDSZER ÉRTELMEZÉSE EU PROJEKTEK
ESETÉBEN 37
1.3.3. A MENEDZSMENTCIKLUS 38
1.3.4. ELEMZÉS 39
1.3.5. TERVEZÉS 40
1.3.6. KONTROLL 42
2. FEJEZET – A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER ÉS A VIZSGÁLT PROJEKT
BEMUTATÁSA 44
2.1 A KLASZTER JÖVŐKÉPE (VÍZIÓ), KÜLDETÉSE (MISSZIÓ), CÉLKITŰZÉSEI 45
2.2 A VIZSGÁLT PROJEKT BEMUTATÁSA: A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER STRATÉGIAI
MEGERŐSÍTÉSE A RÉGIÓ JÖVEDELEMTERMELŐ KÉPESSÉGÉNEK NÖVELÉSE ÉRDEKÉBEN 46
2.2.1 RÖVIDEN A PROJEKT MEGALAPOZOTTSÁGÁRÓL 46
2.2.2 A PROJEKT CÉLKITŰZÉSEI 47
2.2.3 A PROJEKT CÉLCSOPORTJAI 48
2.2.4 A PROJEKT TERVE 49
2.2.4.1. A PROJEKT RÉSZLETES SZAKMAI TARTALMA (OUTPUTOK) 49
2.2.4.2. A PROJEKTSZERVEZET ÁLTALÁNOS FELÉPÍTÉSE 51
2.2.4.3. A PROJEKT CSELEKVÉSI ÉS ÜTEMTERVE 52
2.2.4.4. A PROJEKT PÉNZÜGYI TERVE (KÖLTSÉGVETÉS, FINANSZÍROZÁS, CASH-FLOW) 54
2.2.4.5. EGYÉB KÉRDÉSEK – A PROJEKT KOMMUNIKÁCIÓS TERVE 54
2.2.5 A PROJEKT VÉGREHAJTÁSA 54
2.2.5 A PROJEKT LEZÁRÁSA 56
-2-

4. 3. FEJEZET – A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER VIZSGÁLATA A
PROJEKTCONTROLLING TÜKRÉBEN 57
3.1. A PROJEKT ELŐKÉSZÍTÉSEKOR (DEFINIÁLÁSAKOR) VÉGZETT CONTROLLING
TEVÉKENYSÉG VIZSGÁLATA 57
3.2. A PROJEKTCONTROLLING GYAKORLAT VIZSGÁLATA A CONTROLLING SZABÁLYOZÓKÖR
MENTÉN A PROJEKTTERVEZÉS ÉS A PROJEKTMEGVALÓSÍTÁS SZAKASZÁBAN 65
3.2.1. TERVEZÉS 65
3.2.2. MONITORING 70
3.2.3. ELEMZÉS, ELŐREJELZÉS, KORREKCIÓ 71
3.3.FOLYAMATKONTROLL – MEGTERMELT ÉRTÉK ELEMZÉS BEMUTATÁSA 73
3.4. CONTROLLING TEVÉKENYSÉG A PROJEKT LEZÁRÁSÁT KÖVETŐEN 75
3.5 AZ ELEMZÉS KONKLÚZIÓI 76
3.5.1 A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER PROJEKTCONTROLLING GYAKORLATÁNAK
ÖSSZEFOGLALÓ ÉRTÉKELÉSE 77
3.5.2. A PROJEKTCONTROLLING GYAKORLAT LEHETSÉGES FEJLESZTÉSÉNEK FŐBB IRÁNYAI 80
ÖSSZEGZÉS 82
IRODALOMJEGYZÉK 85
ÁBRAJEGYZÉK 87
TÁBLÁZATJEGYZÉK 88
FÜGGELÉKEK 89
KONZULTÁCIÓKON VALÓ RÉSZVÉTEL IGAZOLÁSA 89
NYILATKOZAT 90
DIPLOMADOLGOZAT RÖVID BEMUTATÁSA 91
MELLÉKLETEK 92
-3-

5. BEVEZETÉS
A mai piacgazdasági körülmények, illetve a rohamosan változó politikai, jogi,
gazdasági, technológiai és szociológiai környezet különböző kihívások elé állítják a
gazdasági élet szereplőit. A vállalatok a minél nagyobb nyereség megszerzésért, a
versenyképességük megőrzéséért, míg az intézmények a fennmaradásukért, a
költségvetési pozíciójuk javításáért küzdenek. E célok elérése csak akkor lehetséges,
hogyha képesek idejében felismerni, befogadni és megfelelő beavatkozásokkal,
érdemben kezelni az újonnan jelentkező igényeket, amihez megfelelő stratégia
kialakítására van szükség.
A stratégia és a projekt közötti kapcsolat igen szorosnak mondható, tekintettel arra,
hogy mindkettő a környezet változásaihoz való alkalmazkodás eszköze. Ha egy
szervezet projektet indít, azzal világosan jelzi, hogy meg akar felelni a környezeti
változások által generált új helyzetnek.
Minden projekt célja, jelentősége abban áll, hogy a projektgazda számára
ugrásszerű előrelépést, fejlődést tesz lehetővé, ugyanakkor a keletkezett értékért
cserébe a rutinszerű működésnél jóval nagyobb kockázatot kell felvállalnia a
megvalósító szervezetnek.
A rizikók megszüntetése, csökkentése, kivédése, vagyis a projekt sikeres
lebonyolítása speciális ismeretek, technikák, módszerek, készségek alkalmazását
követeli meg. Ezeket a projektmenedzsment önálló szakma, mint a vezetéstudomány
egyik részterülete foglalja egységes rendszerbe, melyben mind az öt klasszikus
menedzsment funkció, úgymint: projekttervezés, projektszervezés, projektirányítás,
projektellenőrzés, projekt-továbbfejlesztés jelen van.
A projektmenedzsmenttel kapcsolatos tudás kiemelt fontossággal bír a tanácsadó
szakmában is, mert a tanácsadási tevékenység egyik fontos jellemzője annak „projekt”
jellege. Ezek alapján megállapítható, hogy a projektmenedzsment és a tanácsadás
szakma egymással kölcsönös kapcsolatban állnak, mivel nemcsak a tanácsadónak kell
projektmenedzsment-ismeretekkel rendelkeznie, hanem előfordulhat olyan eset is,
hogy a projektmenedzser vesz igénybe tanácsadót pl. bajba került projektek
megsegítésének vagy a projektvezetési tevékenység hatékonyságjavításának céljából.
Fentiekből kiindulva, illetve azért, mert a technikai-módszertani
projektmenedzsment-tanácsadási szolgáltatáson belül érdeklődésem a projekt-
monitoring és kontrolling eljárások, eszközök kialakítására illetve bevezetésére
irányul, diplomadolgozatomban a Nyugat-Pannon Ökoklaszter által 2009-2011 között
lefolytatott Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió
jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projektet vizsgálom a
projektcontrolling tükrében.
-1-

6. A projektcontrolling a projekt végrehajtása során a projektmenedzsment
integráns, döntéstámogató információs alrendszere, és mint ilyen a projekt
sikertényezőinek (eredmény elérése, határidő, költségkeretek betartása)
megvalósításában tölt be aktív szerepet
Célkitűzéseim között szerepel bemutatni azt, hogy milyen projektcontrolling
módszereket és gyakorlatot alkalmazott a Nyugat-Pannon Ökoklaszter az elemzett
projekt során, rávilágítani arra, hogy mi az, ami véleményem szerint jól működött, és
mi az, ami fejlesztendő a jelenlegi módszerekben, illetve arra vonatkozó javaslatok
megfogalmazása hogyan lehet ezen változtatni a jövőben?
Diplomadolgozatomat egy elméleti áttekintéssel indítom, aminek a:
- Nyitó alfejezetében az egységes értelmezés elősegítése érdekében röviden
megmagyarázok néhány fogalmat (projekt, projektmenedzsment), majd
ismertetem többek között a következőket:
• Hogyan lehet a projekteket csoportosítani?
• Milyen projekt-életciklus modellek léteznek?
• Milyen dimenziókban lehet a projektsikert értelmezni?
• Mi az, amit véleményem szerint a projektmenedzsment tanácsadásról tudni
érdemes?
- Ezt követően rátérek a következő alfejezetben a dolgozat központi kérdésének
megválaszolására, amelynek keretében kifejtem, hogy
• Mit értünk controlling illetve projektcontrolling alatt, ezek milyen
viszonyban vannak egymással, majd
• áttekintést adok a projekt különböző életciklusában alkalmazható döntés-
előkészítési eszközökről, módszerekről is.
- Az elméleti rész lezárásaként az általam választott projektek specifikumaira
tekintettel röviden ismertetem az EU projektek sajátosságait – kitérve e
projektek kontrolljára is.
Diplomadolgozatom gyakorlati részében a Nyugat-Pannon Ökoklaszter főbb
jellemzőinek ismertetését követően, annak egyik, legutóbb lefolytatott kiemelt
projektjét vizsgálom az előbbiekben részletezett szempontok szerint, melynek címe: A
Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő
képességének növelése érdekében.
Dolgozatomban kizárólag a fentiekben említett egyetlenegy projektet vizsgálom
tüzetesebben, ennek okai a következők:
- Egyrészt az, hogy a vizsgálat tárgyát képező projektnek a terjedelme nagyobb
volumenű
- másrészt azért, mert a szervezet képviselőjével folytatott beszélgetésem alapján
kiderült, hogy alapvető különbség nincs a korábbiakban folytatott projektek és e
projekt során végzett controlling tevékenységek között.
-2-

7. A vizsgálatot egy általam készített kérdőív nyomán, valamint a
Klasztermenedzsment ügyvezetőjével lefolytatott személyes interjú során szerzett
információimra alapozva, továbbá a rendelkezésemre bocsátott dokumentumok
elemzése alapján végzem el.
Előre bocsátom, hogy fenti projekt speciális a tekintetben, hogy a projekt
finanszírozásának jelentős forrása EU támogatás volt, így a vizsgált téma aktualitása,
időszerűsége ebből egyértelműen következik:
- az EU számára a regionális politika kiemelkedő jelentőségű, ami abban
mutatkozik meg, hogy a közösség lépeseket tesz a gazdasági és társadalmi
kohézió erősítési érdekében. Az Unió céljai megvalósításához strukturális és
kohéziós támogatásokat nyújt az elkülönített alapokból (Strukturális Alapok,
Kohéziós Alapok)
- Az Unióhoz való csatlakozást követően a hazai gazdasági szereplők is
hozzájuthatnak addicionális támogatási forrásokhoz (Nemzeti Fejlesztési Terv,
Új Magyarország Fejlesztési Terv), ebből adódóan a jövőben
megsokszorozódik a projektek száma Magyarországon.
- Fentieken kívül az idei évben megjelenő Új Széchenyi Terv keretében
meghirdetett pályázatok is tartogatnak lehetőségeket a hazai gazdasági
szereplők számára. A különböző támogatási források elnyeréséhez (illetve a
visszafizetési kötelezettség keletkezésének megelőzéséhez) gondosan
előkészített és végrehajtott, hosszabb távon is fenntartható projektek
szükségesek.
- A projektek sikerességének szempontjából a dolgozatomban szereplő ismeretek
a megfelelő tájékozottság szintjén igen hasznosak lehetnek szervezeti vezetők,
kulcsemberek, projektmenedzserek és tanácsadók számára egyaránt.
-3-

8. 1. FEJEZET – Elméleti áttekintés: vezetéstudományok
(projektmenedzsment, controlling stb.) és segédtudományai a
megalapozott projektdöntések szolgálatában
Ahogyan azt a bevezetőben jeleztem a diplomadolgozatomat egy elméleti
áttekintéssel indítom. Az első alfejezetben a témához szorosan kapcsolódó
alapfogalmakat (projekt, projektmenedzsment) értelmezem, illetve néhány, a téma
kifejtése szempontjából általam fontosnak tartott kérdést tisztázok, többek között a
következőket:
- hogyan lehet a projektek csoportosítani,
- milyen dimenziókban lehet a projekt sikert értelmezni?
- Milyen projekt-életciklus modellek léteznek?, majd az alfejezet
befejezéseként összefoglalom a projektmenedzsment tanácsadással
kapcsolatos fontosabb tudnivalókat.
Ezt követően a következő alfejezetben rátérek a dolgozat központi kérdésének
megválaszolása szempontjából lényeges elemek bemutatására, amelynek keretében
kifejtem, hogy
- Mit értünk controlling illetve projektcontrolling alatt, ezek milyen
viszonyban vannak egymással, majd
- áttekintést adok a projekt különböző életciklusában alkalmazható döntés-
előkészítési eszközökről, módszerekről, és végül
az elméleti rész lezárásaként az általam választott projekt specifikumaira tekintettel
felvázolom az EU támogatással megvalósuló projektek sajátosságait, kitérve e
projektek kontrolljára is.
1.1. Alapfogalmak, általános ismeretek
1.1.1. Projekt, projektmenedzsment
Sokakban felmerülhetett már az a kérdés, hogy Mi a projekt? - mivel az utóbbi
évtizedben igen divatos kifejezéssé vált. Napjainkban, számos esetben, különféle
értelemben, mind a magánéletünkben, mind az üzleti életben találkozhattunk már vele.
Gondolkodjunk csak el azon, hogy mi a közös a következőkben?
- Egy családi ház megépítése;
- Olimpiai játékok megszervezése;
- Integrált informatikai rendszer bevezetése egy szervezetnél
A fenti kérdésre a válasz a projekt definíciójából egyértelműen következik.
A projekt latin eredetű szó (proiectum), a „pro” (előre), és a „iacio” (dobni)
szavak összetételéből keletkezett, eredeti jelentése: „előre helyezett dolog”. Angol
közvetítéssel került át nyelvünkbe, jelentése az idegen szavak szótára szerint: hosszú
távú tudományos tervezet. [19, 31]
-4-

9. Több szabványdefiníció is létezik, ezek közül az MSZ EN ISO 9000:2001
szerinti meghatározást ismertetem.
E szerint a projekt: „Sajátos folyamat, amely egy sor koordinált és szabályozott,
kezdeti és befejezési időpontok megjelölésével kitűzött olyan tevékenységekből áll,
amelyeket konkrét követelményeknek megfelelő cél elérése érdekében végeznek,
figyelembe véve az idő, a költségek és az erőforrások korlátait.” (MSZT, 2001)
[4-8/3, p.2.]
Fentiek alapján projektnek tekinthetünk minden olyan összetett munkát, amelyet:
- egyedi (nem szokványos), egyszeri (nem rendszeresen végzett)
- jól körülhatárolt, világos, konkrét céllal
- korlátozott források (költség, idő, erőforrás) felhasználása mellett határidőre
kell teljesíteni [2,3,5,6, 8,9,10, 12, 13, 15, 16, 18,19,28,31]
További fontos tudnivaló a projektekről:
- A projektmunkának egyszemélyi felelőse, vezetője van (a projektmenedzser).
- A projekt munkavégzésben domináns tényezők:
• a tervszerűség, tervezettség,
• az egyéni képességek, szakértelem és technikák valamint
• a csoportos tevékenységek (team munka) [31]
Projektmenedzsment
A projektmenedzsment fogalmát Görög Mihály a következőképpen foglalja össze:
„ …. Úgy a projektmenedzsment nem más, mint magának a létesítménymegvalósulás
folyamatának vezetése, irányítása, szervezése, amely egyrészt az erőforrásokat,
másrészt az információkat, továbbá a rendelkezésre álló módszertani és technikai
eszköztárat a definiált cél elérésére összpontosítja.” [8]
Egy másik szakirodalom alapján [16] a projektmenedzsment kifejezés
megközelítése 3 nézőpontból is történhet:
- Egyrészt jelenti a projektvezetési tevékenységet,
- Másrészt az előbbihez kapcsolódóan a projektvezetői teamet is magában
foglalja, illetve
- Harmadrészt pedig egy (projekt típusú) vállalkozás-vezetési technikát,
módszert, eszközrendszert is érthetünk alatta.
Mindig a szövegkörnyezettől függ, hogy éppen melyik értelmezés a helytálló.
Ezen kívül az említett szakirodalom kitér arra is, hogy a projektmenedzsment a
feladatból eredően (egyszeri, komplex) speciális ismereteket, eltérő vezetési
szemléletet kíván, és figyelembe kell venni a projektmenedzsment dimenzióját is,
melyek a következők lehetnek:
- az idő- (és vezetői szint) tekintetében: stratégiai vagy operatív
projektmenedzsmentről beszélhetünk
-5-

10. - a tartalmi dimenzió mentén: a projekt szakmai feladataira összpontosító
„szakmai vezetés”-t (témavezetést, a vonatkozó szakmai
projektmenedzsmentet) illetve a „funkcionális vezetést” (a projekt szakmai
kérdéseitől független területet, speciális projektvezetési ismereteket,
technikákat, készségeket igénylő sajátos funkcionális projektmenedzsmentet)
határolhatjuk el egymástól.
1.1.2. Projekttipológia1
Annak ellenére, hogy minden projekt egyedi, léteznek olyan szempontok, amelyek
alapján a projektek csoportosíthatók. Mivel a projektcontrolling jellemzőit a projekt
(1.1.1. alfejezetben tárgyalt) ismérvein kívül a projekt típusa is meghatározza, ezért
diplomadolgozatom e részében a projektek néhány lehetséges szempont szerint történő
csoportosítását ismertetem. A projektek egy lehetséges tipológiáját az 1. sz.
táblázatban foglalom össze:
1. Táblázat – A projektek csoportosítása
A csoportosításból
Szempont Kategóriák Nemzetközi szakirodalom
származó előny
Származékos p.
A szervezet projekt-
(derivative)
portfoliójának WHEELWRIGHT, S.C.-
Átütő p.
összeállítását segíti, CLARK, K.B. (1992) Creating
1. Milyen mértékű változást (breakthrough)
amelyből következtetések Project Plans to Focus Product
hoz létre a szervezetben? A programba illő vonhatók le a szervezet Development, Harvard
p.(platform) jövőbeni versenypozícióját Business Review, March-April
K+F p. illetően.
BRINER ,W. et. al. (1996.)
Konkrét projekt
Project Leadership, Gower,
(determinisztikus) A projektvezetési London
2. A létrehozott tevékenység során WATERIDGE, J. (1999) The
projekteredmény alkalmazott döntési role of configuration
Véletlenszerű projekt
behatárolásának mértéke mechanizmus kialakítását management of Information
(közbenső)
szerint/A célok fajtája és teszi lehetővé. Az System/Tecnology (IS/IT)
konkretizálhatósága szerint átláthatóság érdekében projects. International Journal
Nyílt projekt célszerű alkalmazni. of Project Management, Vol.
(sztochasztikus) 12., No. 2.
Beruházási projekt Felhívja a figyelmet a
Kutatási és fejlesztési projektvezetési eszköztár
3. Projekteredmény tartalma
projekt differenciált, a projekt –
szerint
Szervezetfejlesztési sajátosságaihoz illeszkedő
projekt alkalmazására.
Belső projekt Felhívja a figyelmet a
projektvezetési eszköztár
differenciált, a projekt
4. Teljesítésükben részt vevőKülső projekt –
sajátosságaihoz illeszkedő
szereplők szerint Vegyes (részben alkalmazására
külső, részben
belső) projekt
Forrás: Saját szerkesztés [5,9,10] alapján
1
[6,9,10,35]
-6-

11. Az alfejezet elején utaltam rá, hogy a projektkontroll szerepe, módszerei a projekt
típusai szerint különbözőek lehetnek, példaként a következőket említem:
- a projektkontroll 2 területe – az eredménykontroll és a folyamatkontroll – a
projekt különböző szereplőit a projekt típusától függően, eltérően érinti
• Belső projektnél az egyetlen szereplő a projektgazda, számára egyaránt
fontos az eredmény-, és a folyamatkontroll
• Külső projektnél: a projekttulajdonos számára fontos a projektkontroll
mindkettő területe, míg a külső közreműködők - mivel passzív szereplői
a projektnek - elsősorban a folyamatkontrollban érdekeltek.
- A projektkontroll akadályokba ütközik, vagy egyáltalán nem valósítható
meg a véletlenszerű és a nyílt projektek esetében, tekintettel arra, hogy
ezeknél egy fontos elem – az eredmény pontos értelmezése, s ezen keresztül
annak mérhetősége – hiányzik, aminek okán a projekt-mutatószámrendszer
(Project Scorecard) sem alakítható ki.
Diplomadolgozatom következő részében a projekt-életciklus modelleket fogom
érinteni. E témakör kifejtését azért tartom fontosnak, mert a projekt során, annak
különböző fázisaiban más-más jellegű döntések meghozatalára kerül sor, és a
döntéshozó információigénye ciklusonként eltérő. Ezen kívül még az is lényeges
körülmény, hogy a különböző fázisok döntés-előkészítési folyamatát egyes
esetekben a vállalati-, míg más esetekben a projektcontrolling segíti (azt, hogy
mikor melyik diplomadolgozatom 1.2 alfejezetében fejtem ki). A megfelelő
döntéstámogató segédeszközök, módszerek kiválasztásához nélkülözhetetlen a
projekt, mint folyamat megismerése, megértése.
1.1.3. Projekt-életciklus modellek2
A projekt-életciklusa a projekt lineáris előrehaladása. A szakirodalom különböző
szakaszolást használ a projektfolyamat bemutatására, 3-4-5 illetve 6 fázisú projekt-
életciklus modellt is említenek az egyes szerzők.
Az alábbi (1.sz.) ábrán egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modellt
mutatok be. Az egyes szakaszok mellett azok főbb jellemzőit (illetőleg a felmerülő
lényegesebb gondolatokat) szerepeltetem.
2
[8,9,10,13,16, 18,19,21,28,31,32]
-7-

12. 1. A projektkezdeményezés lépései:
1. • A probléma felismerése
Projekt • Vezetői döntések
kezdeményezés • Szervezeti szintű elvárások pontosítása
• Megvalósíthatósági tanulmányok készítése a problémára
• Minősítések, döntés
• A projektben érintett, lehetőleg valamennyi
személy és csoport (stakeholder) igényének felmérése
2.
Projekt 2. CÉLORIENTÁLTSÁG!
célmeghatározás „Annak a hajónak, mely nem tudja hova akar jutni,
minden kikötő jó, vagy rossz,
szándékának megfelelően” (Keleti közmondás)
3. Mi? Hogyan?
3. Ki? Mikor?
Projekt tervezés Mennyi? Mivel?
4. 4. A projekt végrehajtási fázisa magába foglalja:
Projekt végrehajtás • Tervek „aktiválása”
• Tevékenységek figyelemmel kísérése, irányítása
• Előrehaladás (periodikus) vizsgálata, tervek szükség
szerinti módosítása, revíziója
5. 5. A projekt lezárásának feladatai:
Projekt lezárás • A projekt hivatalos lezárása, a projektum átadása
a megrendelőnek
• Elszámolás (költségek, erőforrások)
• A projekt végrehajtásának értékelése
6. 6. A projekt értékelése során a projekt sikereinek és hibáinak
Projekt értékelés elemzése történik a tanulságok levonása érdekében. Ez lehetővé
teszi, hogy a jövőbeli projektek sikeresebbek legyenek. Értékelési
módszerek pl. haszonérték elemzés, költség-hatékonyság elemzés
1. ábra – Egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modell
Forrás: Saját szerkesztés, [31. p.21-30] alapján
A terjedelmi korlátok miatt csak egy általános 6 fázisú modellt ábrázoltam,
mivel ez áll a legközelebb az EU projektek során alkalmazott Projekt Ciklus
Menedzsment módszerhez (PCM), [4,6,16,19], e módszer lényegét az 1.3.
alfejezetben részletezem.
A fentebb ábrázolt 6 fázis 4 fázisnak történő megfeleltetése például az
alábbiakban részletezettek (l. 2. sz. táblázat) szerint történhet. A megfeleltetés során
megemlítem a kritikus döntési pontokat (amelyek egyben a projektfolyamat egyes
fázisainak határoló elemei is), mert a vezetőnek és a tanácsadójának is tudnia kell,
hogy mikor van szükség döntések meghozatalára a projekt során.
-8-

13. Ennek ismerete is hozzájárul ahhoz, hogy megfelelően előkészített (racionális)
döntések szülessenek. (naprakészség, mikor milyen jellegű információra van szükség,
relevancia)
2. Táblázat– Egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modell megfeleltetése a 4 fázisú projekt-
életciklus modellel - a kritikus döntési pontok feltüntetésével
6 fázis Kritikus döntési pontok 4 fázis
Projekt
kezdeményezés
(1.) DEFINIÁLÁS/
Projekt Az elsődleges projektcélok rögzítése ELŐKÉSZÍTÉS (1.)
célmeghatározás (teljesítmény- és vagy műszaki szempontok,
(2.) idő- és költségkorlátok )- döntés a
projektmunkáról
Projekttervezés TERVEZÉS/
(3.) Az elérendő eredményért (a komplettségért, ODAÍTÉLÉS (2.)
a működőképességért, a teljesítmény- és
vagy műszaki paraméterekért), a teljesítés
időtartamáért és költségeiért való felelősség,
illetve az ezekkel összefüggő kockázatok
FIZIKAI
Projekt írásba foglalása, döntés a projekt
MEGVALÓSÍTÁS/
végrehajtás (4.) megvalósításának indításáról
VÉGREHAJTÁS (3.)
Projekt lezárás Döntés a projektum átadás-átvételéről
(5.) LEZÁRÁS/UTÓELEMZÉS
(4.)
Projekt értékelés
(6.)
Forrás: Saját szerk. [2,5,9,10,16, 18, 31] alapján
Eddig meghatároztam a projekt és a projektmenedzsment fogalmát, leírtam a
projektek néhány szempont szerint történő csoportosítását, ábrázoltam egy általános 6
fázisú projekt-életciklus modellt, továbbá feltártam a projekt során felmerülő kritikus
döntési pontokat. A döntési pontokkal kapcsolatban a projekt mérföldkő fogalmára
szeretnék még jelen alfejezetben kitérni. A mérföldkövek bizonyos záró-
tevékenységek v. események, amelyek átmenetet képeznek két jelentős projektfázis
között. A projektnek egy olyan jól meghatározott állomása, amely annak
befejezésének irányába hat. További szempont ennek kialakításakor, hogy sajátos és
könnyen felismerhető legyen. Fontos még annak ismerete is, hogy mi az a határidő,
amikorra ezeket el kell érni a projekt során illetve az, hogy e pontig a projekt milyen
tervezett költségekkel jár. [15]
Diplomadolgozatom következő alfejezetében – minthogy a projekt menedzselése
szempontjából meghatározó - választ szeretnék adni arra a kérdésre, hogyan lehet a
sikert értelmezni a projektek esetében?
-9-

14. 1.1.4. Projektsiker értelmezési lehetőségei3
E részben a siker értékelésének hierarchikus modelljét vázolom fel, mert ez a
siker értékelésének olyan módszere, amely leginkább illeszkedik a stratégia
szempontú projektvezetés elvárásaihoz, továbbá a projektben részvevők
mindegyikének lehetőséget biztosít a siker megítélésében.
Ebben a modellben a projektek sikerességének 3 dimenziója létezik, ezek:
- Az elsődleges projektcélok alapján történő értékelés – ez a
szakirodalmakban a projektsiker értékelésének hagyományos megközelítése.
Ebben az értelemben sikeres az a projekt, amelynek során a kitűzött
célokat az elvárt határidőn belül, a rendelkezésre álló költségkeretek és
erőforrások optimális felhasználásával valósították meg. Az elsődleges
projektcélok megvalósulását leginkább a projektcontrolling megfelelő
alkalmazása segíti.
- A projektet kezdeményező projekttulajdonosi szervezet
megelégedettsége alapján történő értékelés – melynek során arra a
kérdésre keresik a választ, hogy az elkészült projekt eredménye
mennyiben járul hozzá a stratégiai célokhoz. Ezt az értékelést a projekt
befejezését követő 2-3 év elteltével célszerű elvégezni, tekintettel arra, hogy
a hatások ekkorra lesznek kimutathatók
- A projektek stakeholderei-nek megelégedettsége alapján történő
értékelés - célja annak megállapítása, hogy a projektben résztvevők,
valamint a projekt eredményében érintett érdekcsoportok számára milyen
mértékben elfogadott a projekt.
Fontosnak tartom megemlíteni, hogy az elsődleges projektcélok alapján történő
értékelés kvantifikálható jellegű kritériumokból tevődik össze, így objektíven
mérhető, míg ugyanez a másik 2 értékelési módszer esetében nem mondható el, mert
kvalitatív ismérvekből – a megelégedettség és az elfogadottság – állnak, így azok nem
vagy csak közvetett módon számszerűsíthetők. Az utóbbi két kategória esetében, az
hogy valóban sikeres volt-e az adott projekt nem teljesen egyértelműen deklarálható,
mivel ezek több bizonytalanságot, illetve szubjektív tényezőket is tartalmaznak.
Ezen előzmények után – az 1.1. alfejezet lezárásaként – a diplomadolgozatom
bevezetésében említett okokból kifolyólag (projektmenedzsment és tanácsadás
egymáshoz való viszonya illetve érdeklődési köröm) ismertetem a
projektmenedzsment tanácsadás lényeges jellemzőit. Ennek során felvázolom:
- a projektmenedzsment-szolgáltatás és projektmenedzsment tanácsadás közötti
eltérést;
- a projektmenedzsment-tanácsadás céljait;
- a projektmenedzsment-tanácsadó bevonásának eseteit illetve
- a projektmenedzsment-tanácsadás területi csoportosítási rendszerét.
3
[9,28]
- 10 -

15. 1.1.5. Projektmenedzsment-tanácsadás4
A projektmenedzsment-szolgáltatás illetve a projektmenedzsment tanácsadás
közötti különbség a kivitelezési/megvalósítási felelősségvállalás vonatkozásában
jelentős. Míg az első esetben a teljes (eredmény-) felelősség vállalása a jellemző, addig
az utóbbi esetben a projektmenedzsment-tanácsadót nem terheli végrehajtói vezetői
eredményfelelősség, azt mindvégig a döntéshozó és végrehajtó szerepét betöltő
Megbízó viseli. Ebben a helyzetben a projektmenedzsment-tanácsadó kizárólag az
általa adott tanácsok tekintetében tartozik felelősséggel, ami abban nyilvánul meg,
hogy a tanácsadó a szakmai, etikai előírásokat betartva, a tőle elvárható szakmai
gondossággal, a legjobb tudása és képessége szerint köteles eljárni.
A projektmenedzsment-tanácsadás céljai a tanácsadási szolgáltatás általános
célkitűzéseivel megegyezően a következők:
- problémamegoldás, a megbízó által igényelt javaslatok kidolgozása a projekt
stratégiai illetve operatív kérdéseivel összefüggésben (projektteljesítési
stratégia kialakítása, projektdefiniálás, kockázatbecslés stb.)
- projektfolyamat fejlesztés, kompetencia-bővítés, szervezeti tanulás elősegítése
(best proven practice – már bevált projektmenedzsment gyakorlat
megismertetése, adaptálása és alkalmazása)
Projektmenedzsment-tanácsadók igénybevételére, foglalkoztatására leggyakrabban
a következő szituációkban kerül sor:
- komplex és a szervezet életében korábban még nem jelentkező újszerű
projektek lebonyolítása esetében
- amikor a tanácsadás a szervezet általános projektkultúrájának, projektkezelési
gyakorlatának és/vagy szakembereinek fejlesztésére irányul (tipikusan
projektszervezeti formában működő építőipari, informatikai, tanácsadó
cégeknél fordul elő)
- ha a szervezet egyes projekttevékenységeket – szakismeret vagy kapacitás
hiányában – nem képes a megfelelő színvonalon végrehajtani (pl.
megvalósíthatósági tanulmányok készítése, projekttervezés, projektkontroll)
- amikor a projekttel kapcsolatos konkrét probléma kezelésére vonatkozó
megoldási alternatívát a szervezet vezetése nem ismeri, de tisztában van a
problémát kiváltó tényezővel (pl. nem megfelelő projektkommunikáció)
- ha a szervezet vezetése ugyan észleli a projekt működési anomáliáját, de
annak okát már nem képes feltárni – ilyen esetben átvilágítás,
problémakezelési javaslatok kidolgozása céljából fordulnak tanácsadóhoz
- egyéb speciális területek: EU által finanszírozott projektek,
projektmenedzsment szoftverek kiválasztása, egy projekt aktuális
helyzetének, állapotának auditálása stb.
A projektmenedzsment-tanácsadás változatos szolgáltatási portfólióját, annak
komplex rendszerét dolgozatom 1. sz. mellékletében mutatom be.
4
[16]
- 11 -

16. 1.2. Vezetéstudományok (controlling, projektmenedzsment,
kockázatmenedzsment stb.) és segédtudományai a megalapozott
projektdöntések szolgálatában5
Az alapkérdések tisztázása után diplomadolgozatom ezen alfejezetének elején a
controlling és a projektcontrolling fogalmak meghatározását követően a 4 fázisú
projekt életciklus-modell mentén végighaladva röviden bemutatom a projektkontroll és
a vállalati controlling kapcsolatát, tekintettel arra, hogy a döntés-előkészítési munkát a
projekt különböző fázisaiban egyszer a vállalati, míg máskor a projektcontrolling
segíti.
A vállalati controlling és a projektkontroll kapcsolatának bemutatása után, az
1.2.2. alfejezetben foglalkozom a dolgozat központi kérdésének, annak elméleti
vonatkozásainak tárgyalásával. Tekintettel arra, hogy diplomadolgozatom 2. sz.
mellékletében már összefoglalom, hogy a projekt során, annak különböző fázisaiban
milyen döntés-előkészítési módszerek, eszközök, technikák jöhetnek szóba, így jelen
alfejezetben kizárólag az egyes döntéstámogató segédeszközök jellemzőit ismertetem.
(A 2. sz. mellékletben szereplő táblázatban feltüntetett valamennyi döntés-
előkészítési módszernél megjelöltem, hogy a projekt melyik szakaszában kell
alkalmazni, milyen tudományból ered, illetve, hogy használata milyen célt szolgál)
1.2.1. Controlling, projektcontrolling6
Néhányszor ugyan már szóba hoztam a „controlling” kifejezést, de tartalmát eddig
még nem írtam körül - szándékosan történt így. Ez abból adódik, hogy a controlling
fogalmának számos megközelítése létezik. Én most a terjedelmi korlátokra tekintettel
csak a választott témámhoz (döntés-előkészítés) leginkább illeszthető, a controlling
rendszertechnikai megközelítés oldaláról történő meghatározását ismertetem, majd a 2.
számú ábrán bemutatom a controlling koncepció lényegét, összefoglalását.
„A controllingrendszer tehát a szervezetek irányítási rendszerének egyik
kiemelt alrendszere, amely az irányítás (vezetés) funkciói közül a (stratégiai és éves
operatív) tervezést vállalja fel, és a terv megvalósulás felügyeletével, illetve a terv-
tény adatok összevetésével az eltérések ellenőrzését, elemzését végzi. E feladatok
koordinálását, szabályozását saját szervezettel és információs rendszerrel látja el.
Ebből adódóan megfelelő irányítástechnikai és döntés-előkészítési segédeszközt
biztosít a vezetés számára a környezeti változások dinamikus követéséhez.”
[13, p. 22]
5
[1,3,4,5,7,8,9,10,13,14,17,18,20,23,24,25,28,29,30,31,32,33,34,35,37]
6
[10,28,29,33,34]
- 12 -

17. 2. ábra: Controlling koncepció
Forrás: [22] http://www.controllingportal.hu/?doc=alap&p=2
Megoszlanak a vélemények a projektcontrolling és a szervezeti controlling
egymáshoz való viszonyát illetően. A szakemberek többsége úgy tekinti a
projektcontrollingot, hogy az a szervezeten belüli részfolyamatokra specializálódott
controlling részrendszerek (úgymint: K+F, logisztikai, pénzügyi, humán, öko,
minőség, marketing stb.)
egyike. [2,13,34]
Ettől eltérő álláspontot csak egy szakirodalomban találtam. [10].
A szerző a projektcontrolling és a fentiekben említett controlling részrendszerek
különbözőségét az információáramlás folyamatában, ezen keresztül pedig a
menedzsmenthez és így a szervezeti controllinghoz való kapcsolatában látja.
Az egyes szerzők között egyetértés van abban, hogy a projektcontrolling
- a projekt végrehajtása során a projektmenedzsment integráns,
döntéstámogató információs alrendszere,
- az elsődleges projektcélok (határidő, költségvetési korlát betartása, kiváló
minőség) teljesülésében tölt be aktív szerepet;
- az ellenőrzés helyett inkább az irányításról szól;
- 13 -

18. - a projektkontroll folyamat lépései, a szervezeti controlling szabályozókörhöz
hasonló formában ábrázolhatók
1. Normák
rögzítése/
Projekttervezés
4. Javasolt 2. Információk
beavatkozás/ gyűjtése/
Korrekciók Monitoring
3.Terv-tény
eltérés
elemzések
3. ábra – Projektkontroll folyamat lépései
Saját szerkesztés [4,9,30,31,34] alapján
- jövőorientált, operatív tevékenység, mivel nemcsak a tényadatok bázisán
vizsgálódik, hanem a projekt mindenkori jelenlegi állapotából kiindulva
előrevetíti a jövőt, és annak jövőbeli sorsára tesz javaslatot, meghatározva a
szükséges korrekciós intézkedéseket
- az aktuális projektterv lehető legjobb megközelítésére szolgál, így tágabb
értelemben a folyamatos változáskezelés eszköze.
Az optimális projektmenedzsment szempontjából lényeges, hogy a projektet és
a meglévő vállalati controlling rendszert integrálják, úgy, hogy az a vállalati
controlling tevékenységekbe szervesen illeszkedjen.
- 14 -

19. A projekt előkészítési (1.) fázisában a vállalati controllingnak van szerepe,
főként a döntés-előkészítésben, ennek során:
- feltárja a célok és lehetőségek összehangolásának módjait, részt vesz
azoknak az adatoknak a kijelölésében, amelyek alapján döntés születik,
hogy gazdaságossági megfontolások – ilyen lehet például: a megtérülés,
hozott nyereség, a veszteség csökkentésének mértéke, projekt végrehajtásának
becsült költsége stb. – alapján (ha léteznek ilyenek) egyáltalán induljon-e
projekt,
- különböző döntéstámogató segédeszközök – beruházás-gazdaságossági
számítások - alkalmazásával bizonyítja, hogy a lehetséges megoldási
alternatívák közül melyik az optimális.
- a projekt eredményeinek mérhetőségére tesz javaslatokat, meghatározza a
szükséges mutatószámokat (a stratégiai mutatószámok rendszeréhez –
Balanced Scorecard – hasonlóan kialakítható egy projekt
mutatószámrendszer is – Project Scorecard, aminek a különböző szintjeit a
4. sz. ábra szemlélteti)
Vállalati stratégia
a stratégiai mutatószámrendszer (Bsc) által
leképezve
Stratégiai projektcélok
A hosszútávú stratégiai projektcélok elérésének legfontosabb követelménye.
Projekteredmény-célok: terjedelem, minőség, idő, költség
A stratégiai projektcélok megvalósításának Annak érdekében, hogy a projekt alatt
előfeltétele a projekteredmény mágikus valamennyi eredménycél elérését mérni
négyesének - úgy mint: terjedelem, minőség, lehessen, a mágikus négyes valamennyi
határidő, költségek - elérése. céljához indikátort kell hozzárendelni.
Projektfolyamat Projektlehetőségek
A projekteredmény-célok eléréséhez Az irányított projektfolyamat mellett a
projektmenedzsment által irányított projektsiker szempontjából a különböző
projektfolyamat szükséges. projektlehetőségek ( a projektszervezet, projekt-
team, infrastruktúra, külső szolgáltatások stb.)
bírnak még döntő jelentőséggel
4. ábra – A projekt-mutatószámrendszer (Project Scorecard) szintjei
Forrás: [33]
http://www.controllingportal.de/upload/old/pdf/fachartikel/Instrumente/project_sc
orecard_white_paper.pdf
A projektmenedzsment és így a projektcontrolling is, a projekt 2. fázisában
(projekttervezés) kezdi meg működését.7
7
A projekttervezés témakörét az 1.2.2.4. alfejezetben fejtem ki.
A projekt kontroll eszközeiről pedig az 1.2.2.5. alfejezetben szólok majd részletesebben.
- 15 -

20. A projektcontrolling fő feladatkörei (ami a 3. sz. ábrából is kitűnik) a következők:
- a projekttervezés
- folyamatos információkezelés
• információgyűjtés (tervezéshez, terv-tény elemzéshez)
• információfeldolgozás (Outputok: projektterv, jelentések, számítógépes
on-line képernyők, esetleg projektterv módosító javaslatok)
• információszolgáltatás: az információgyűjtés és információfeldolgozás
eredményeként készített dokumentációk továbbítása a döntéshozók felé
(ennek kritériumai: kellő időben, megfelelő módon, megfelelő helyre)
- a projekt megvalósítása során a projekt terv-tény eltéréselemzése
A projekt végrehajtása során (3. fázis) projektkontroll a következő szinteken
végezhető
- projekt mérföldkövek
- a tevékenységek készenléti helyzete
- erőforrás ráfordítások
- költségek
- megtermelt érték, az ún. Earned Value.
A megvalósítás során a projektkontroll mellett a vállalati controlling
támogatására is szükség lehet például a következő esetekben:
- rendkívüli helyzetekből adódó esetleges változtatási igények vizsgálatánál
mérlegelni kell, hogy egy adott változási igény elfogadható-e vagy el kell-e
utasítani. Ilyen esetben a vállalati controlling a változtatások vagy azok
alternatíváinak költség meghatározásánál működik közre (becslések és/vagy
azok elfogadása). Ezen kívül tisztázni kell még azt is, hogy fennáll-e a
változásigény elutasításának lehetősége, illetve ez esetben milyen
következményekkel kell számolni. (költségvetési, finanszírozási kérdések,
erőforrás lekötés, esetleges pótlólagos beszerzések, amortizáció, a projekt
megvalósulása utáni eredményessége stb.)
- beavatkozás a jelentős terveltérések, költségvetési-és határidő túllépések esetén
- Ilyen esetben a vállalati controlling eszközök használata két területre irányul:
• a korrekciós akciók költség/hatékonyság elemzése, döntés-előkészítés
• a teljes projekt további folytatásának vagy megszüntetésének, mint
lehetséges forgatókönyvnek a vizsgálata
A projekt zárási fázisában (4.) ismét a vállalati controlling kerül a
középpontba, tekintettel arra, hogy a projektek sikeressége nem mérhető csak időben
és költségekben, meghatározásához nem elegendőek a klasszikus projektkontroll
eszközök. A vállalati controlling segítségével a projekt konkrét gazdasági eredményei
mérhetővé válnak. A projekt eredményességének „érdemi” megítélése, a tapasztalatok
összegyűjtése, az egyes konkrét projektek szintje feletti általános értékelés mellett a
vállalati controlling feladata a teljes projektportfolió elemzése keretében az alábbi
körülmények vizsgálata:
- Milyen hozzáadott értéket hoznak létre a projektek?
- Olyan értéket eredményeznek-e, amire a szervezetnek effektíven szüksége van?
- Milyen jó a szervezet a projekt munkavégzésben, és abban hogyan tud fejlődni?
- 16 -

21. 1.2.2. A projekt különböző életciklusában alkalmazható döntés-
előkészítési eszközök, módszerek
1.2.2.1. Stratégiai tervezés (helyzetelemzés) eszközei8
A szervezetek hosszú távú céljaikból kiindulva a stratégiai elemzések alapján
tudják konkretizálni célkitűzéseiket. Ezt követően tervezik meg a stratégiájuk
megvalósításához szükséges stratégiai akciókat. A stratégiai tervezés során
különböző stratégiai elemzések készülnek, amelyekben a különböző stratégiai
pozíciók meghatározására kerül sor. Ennek keretében környezetelemzés, a
vállalkozás értékelése, a stratégiai célok pontosítása és a stratégia jellegének
kidolgozása történik.
A projekt a stratégiai akcióterv egy elemeként is értelmezhető, így annak
indítása során ugyanez érvényes. A projekttel kapcsolatos döntéshozatalhoz
mindenképpen szükséges a kiindulási állapot (külső környezet, belső helyzet)
felmérése. Az elemzés elvégzéséhez hatékonyan alkalmazhatók a következő
modellek:
- PEST elemzés: makro-környezeti elemzés, amely a szervezet legtágabb
• politikai (Political),
• gazdasági (Economic),
• társadalmi (Social) és
• technikai (Technical)
környezetét tárja fel. A környezeti változások nyomon követése által lehetővé
teszi a hosszabb időtávban megjelenő problémák előrejelzését, a lehetséges
jövőbeni tendenciák felismerését, hatásainak becslését (pozitív, negatív).
Lehetőség szerint tartalmaznia kell minden olyan tényezőt, amelyek a szervezet
hatókörén kívül esnek, és általa nem befolyásolhatók. Alternatívaként csak a
hozzájuk való alkalmazkodás létezik. Fontos valamennyi meghatározó
tényező ismerete, mivel ez segíti elő a változásokban rejlő lehetőségek
maximális kiaknázását. (szélesebb alapok→ rugalmas döntéshozatal).
A PEST elemzés egy lehetséges belső tartalmát az 5. sz. ábra mutatja
.
8
[3,6,13,14,16,25,31,35]
- 17 -

22. POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZŐK GAZDASÁGI TÉNYEZŐK
A törvényhozás és a parlament működése, a Gazdasági ciklusok, a GNP és a GDP trendjei,
versenytörvények, a külföldiek befektetéseit kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok,
szabályozó törvények, adópolitika, a kormányzati foglalkoztatás alakulása, a felhalmozás aránya, a
törvény, kormányzati stabilitás struktúrája, külkereskedelmi kiadások mértéke, a
szabályozása, környezetvédelmi törvények, munkanélküliség, a családok elkölthető
nyomást gyakorló csoportok tevékenységének jövedelmének alakulása, az energia- és egyéb árak
szabályozása. alakulása, az infrastruktúra fejlesztése stb.
TÁRSADALMI (KULTURÁLIS) TECHNOLÓGIAI TÉNYEZŐK
TÉNYEZŐK A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati
A demográfiai helyzet alakulása, a műszaki fejlesztési politikák, a technológiai-transzfer
jövedelemelosztás, a társadalmi mobilitás, az meghatározó módjai, szerepe, a társadalom
életstílust meghatározó tényezők alakulása, az innovativitása, a licencforgalom alakulása, az
egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség
munkához és a szabadidőhöz való viszony, a színvonala, a technológiai infrastruktúra
képzettség alakulása, vallási csoportok,
meghatározó véleményformáló csoportok stb.
5. ábra – A PEST-elemzés belső tartalma
Forrás: [14 p. 57]
- SWOT analízis: táblázatos formában ábrázolt „gyorsfénykép”, amely egy
pillanat alatt, áttekinthetően mutatja be a vizsgált szervezet aktuális állapotát
(vállalati diagnosztika eredményei, külső környezet hatásai) Az elemzés
logikáját a 6.sz. ábra segítségével tárom fel.
A SWOT kifejezés az eszköz nevében a négy szempont angol nevének,
úgymint
• Strengths (erősségek)
• Weaknesses (gyengeségek) }
belső tényezők, befolyásolhatók
• Opportunities (lehetőségek)
• Threats (fenyegetések) }külső tényezők, nem befolyásolhatók
kezdőbetűiből alkotott mozaikszó.
A SWOT logikája
Helyzetvizsgálat
Helyzetvizsgálat
Erősségek Gyengeségek
(Strengths
Strengths) (Weaknesses)
()
Lehetőségek Veszélyek
(Opportunities)
Opportunities) (Threats
Threats)
Prognózisok a külső feltételekről
(gazdasági, technológiai, társadalmi,
politikai, kulturális stb.)
Projekt cél
Projekt cé
cél
6. ábra: A SWOT felépítése, logikája
Forrás: [25] www.leadernet.siteset.hu/fajl.php?id=1464
- 18 -

23. Az elemzés elkészítése minden esetben célszerű - de pályázatoknál különösen
– mert használatával a pályázat bírálója számára azonnal világossá tehetők a
pályázó szervezet fő fejlesztési lehetőségei és esetleges problémái.
Alkalmazása a különböző projektelemek, tényezők közötti logikai kapcsolatok
feltárását, azonosítását, valamint visszacsatolásokkal történő igazolását is
lehetővé teszi.
- Problémafa, célfa, LOGFRAME mátrix: mivel a logikai keretmódszertan
használata az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek esetében
elengedhetetlen, így e módszer lényegét az 1.3. alfejezetben fejtem ki.
1.2.2.2. Alternatívák közötti választás technikái
A projekt előkészítése során - beruházás-gazdaságossági számítások9
A projektek döntő mértékben meghatározzák a szervezetek jövőbeni sorsát, mivel
kihatással vannak a jövőbeli teljesítményekre, költségekre. Külön figyelmet
érdemel a projektekkel kapcsolatos döntés, azért is, mert a projektek a szervezetek
jövőbeli likviditását is befolyásolják, hiszen a beruházással később nehezen
felszabadítható forráslekötésre is sor kerül. Ebből kifolyólag a projektelképzelések
vizsgálatánál körültekintően kell eljárni, a döntésnél számos szempontot kell
mérlegelni, illetve a célnak megfelelő döntéshozatali technikát, vagyis a
beruházás-gazdaságossági számításokat kell helyesen alkalmazni. Ezen
kapcsolatot a 7. sz. ábra jeleníti meg.
Beruházási döntésnél mérlegelendő szempontok
Gazdaságosság Jövedelmezőség Kockázat Minőségi szempontok Likviditás
Ennek megítélése a A számítás alapja A beruházás Például társadalmi, A beruházás
jövőbeli járulékos itt a tőkelekötés: leírásának időtartama: műszaki jellemzők: vagyis finanszírozásnak
költségek vagy az mekkora hozamot reális eredmény- az ún. puha tényezők különböző lehetőségei:
alapján történik, hogy termel a és/vagy figyelembevétele rendelkezésre állnak
mekkora nyereség beruházás? hozamadatokat egyáltalán a szükséges
várható a kaptunk? források?
beruházástól.
Reális alternatívát jelent a beruházás elmaradása?
BERUHÁZÁSGAZDASÁGOSSÁGI SZÁMÍTÁSOK
Statikus módszerek
Dinamikus módszerek
(költség összehasonlítás, nyereség-
(tőkeérték-számítás,
összevetés, jövedelmezősé számítás
annuitásszámítás, belső
(hozamszámítás), statikus megtérülési
kamatláb módszer)
számítás)
7. ábra: Beruházási döntéseknél mérlegelendő szempontok, Forrás: [3] p. 22., kiegészítésekkel
9
[1,3,5,7,32]
- 19 -

24. A statikus és a dinamikus módszerek közötti különbség abban áll, hogy a
dinamikus módszer figyelembe veszi a pénz időértékét is, míg a statikus módszer
eltekint attól.
A különböző számítások alkalmazásánál az inflációt, az amortizációt és a kalkulált
kamatlábat következetesen kell kezelni.
Tekintettel arra, hogy nem állnak rendelkezésemre részletes, egyértelmű adatok az
általam vizsgált projekt jövőben várható pénzáramlására vonatkozóan, így az egyes
számítások lényegét, használatának módját nem a diplomadolgozatom közvetlen
részeként, annak gyakorlati részében, hanem a 3. sz. mellékletben mutatom be.
A projekt megvalósítása során
Az alternatívák közötti választás kérdése a projekt életciklusa során nemcsak az
előkészítéskor, hanem annak megvalósítása idején is szóba jöhet. Amikor a szervezet
valamennyi általa fontosnak tartott (gazdasági, egyéb - pl. műszaki) szempont szerint,
összességében a legoptimálisabbnak számító vállalkozói ajánlat kiválasztására
törekszik, akkor a vállalkozói ajánlatok értékeléséhez ilyen esetben a többkritériumos
döntés-előkészítési módszert érdemes használni, aminek a következő lépései
vannak:
1) az ajánlatok kiértékelésénél felhasználásra kerülő szempontok (kritériumok,
értékelési tényezők) definiálása
2) az értékelési rendszer kidolgozása
3) a tényezők fontosságát kifejező preferencia súlyszámok meghatározása és a
konkrét ajánlatok „minősítésének” (értékelésének) elvégzése
4) az ajánlatok (mint döntési alternatívák) összemérése és az eredő sorrend
meghatározása
E döntéstámogató technika használatát bővebben tárgyalja a [17] szakirodalom.
1.2.2.3. A kockázat elemzésének, kezelésének módszerei10
Minthogy a bizonytalanság a projekt alapvető sajátossága, így a projekt teljes
életciklusa során jellemző a kockázatok jelenléte. Ebből adódóan a kockázatkezelés
sem egyszeri tevékenység a projekt valamely szakaszában, hanem végigkíséri az egész
folyamatot. A kockázatmenedzsment ugyan nem szünteti meg a kockázati
tényezőket, de mégis kiemelt jelentőséggel bír a projekt során, mert segítségével a
kockázatok hatása számszerűsíthető, illetve alakítható.
Kiemelek néhány eseményt, amelyet megelőzően különösen fontos a kockázati
hatások értékelése a projektsiker elérése szempontjából, ezek:
10
[1,4,6,8,9,12,15,18]
- 20 -

25. - a projektdefiníciós szakasz végén a projekt életképességére, illetve több
projektalternatíva esetén a leginkább életképes projektváltozat
kiválasztására vonatkozó döntés – itt a kockázatelemzésnek ki kell terjednie a
megtérülésre, időtartamra, költségekre
- közreműködői ajánlat benyújtása a projektciklus odaítélési szakaszában – a
kockázatelemzésben szerepeltetni kell a teljesítési időtartamra és az ajánlati árat
megalapozó költségekre vonatkozó becsléseket.
A kockázatkezelés lépései:
1) a kockázati források azonosítása és csoportosítása (projekten kívüli,
projekten belüli)
2) a kockázati tényezők meghatározása, megvitatása, szűrése, csoportosítása
Mindkettő csoportos szellemi alkotástechnikai módszer pl.
BRAINSTORMING (ÖTLETBÖRZE) alkalmazásával történhet.
A fenti tevékenységek eredményét, a megfogalmazott kockázati
tényezőket az áttekinthetőség, valamint a kockázati politika kialakításának
elősegítése érdekében ajánlatos egy táblázat keretében összefoglalni a
következők szerint (l. 3.sz. táblázat):
3. Táblázat – A kockázati tényezők összefoglaló táblázata
A kockázati Hatásának iránya
tényezők
Forrása
Megnevezés Elsődleges Pénzügyi
projektcélok megtérülés
Forrás: [9] p.147. Saját kiegészítéssel
3) a kockázati tényezők hatásának elemzése és számszerűsítése, ami 2
módszerrel (ezek kvalitatív vagy kvantitatív) történhet.
A KVALITATÍV módszer a kockázati tényezők hatásának mértékét nem
számszerű formában fejezi ki, hanem minősítő skálán értékeli. Többnyire
szubjektív valószínűségre hagyatkozik, vagyis csak néhány megfigyelés
adataira épül. Az elemzés eredménye az ún. kockázati tényezők
valószínűség-hatás mátrixban ábrázolható, melynek formáját a 8.sz. ábra
illusztrálja. (1= nagyon kicsi 2=kicsi 3=közepes 4=magas 5= nagyon magas)
- 21 -

26. 5 5 10 15 20 25
4 4 8 13 16 20
HATÁS
3 3*1=3 6 9 12 15
2 2*1=2 4 6 8 10
1 1*1=1 1*2=2 1*3=3 4 5
0 1 2 3 4 5
VALÓSZÍNŰSÉG
8. ábra – A kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixa
Forrás: [9] p.149. ill. [6] p.79
A KVANTITATÍV módszer a szintetikus valószínűséget részesíti
előnyben, vagyis szimulációs modellezésen alapul. E technika használatakor
a szervezetek többnyire 3 módszert alkalmaznak a projektekre leselkedő
veszélyek, kockázatok feltárására. E számítógéppel támogatott módszereket
a 4. sz. táblázatban mutatom be.
4. Táblázat – A kockázatelemzés kvantitatív módszerei
[1]/
Projekt-elemzési
Jellemző Előny Hátrány 2. rész
módszer megnevezése
p.
A projekt sikeressége Gyors és egyszerű
Kétértelmű eredmény,
szempontjából fontos módszer a kritikus
az egyes tényezők
kulcstényezők vizsgálata abból tényezők és
valószínűleg nem
Érzékenységvizsgálat a szempontból, hogy az egyes hatásainak 4-12.
függetlenek egymástól
feltételezések hogyan hatnak a megállapításához.
(egyszerre csak egyet
döntésekre. (optimista, reális, Figyelem-irányító
változtató elemzés)
pesszimista becslések) eszköz.
Instabil körülmények közötti
modellezésben alkalmazható.
Üzleti kockázatok kezelését,
komplex rendszerek
Összes lehetséges
szimulálását támogatja.
kombináció
Különösen hasznos, ha a feltárt Költségesebb és
Monte-Carlo elemzésére alkalmas,
kockázati tényezők között bonyolultabb, mint az 12-20.
szimuláció hozzájárul a projekt
kapcsolat mutatkozik, illetve ha érzékenység-vizsgálat.
mélyebb
a tervezett projekthez
megértéséhez.
kapcsolódik a pályázó által más
a Nemzeti Fejlesztési Terv
keretében benyújtott más
projekt is.
Sajátos technikával készített
diagram. Olyan projektek
Köztes megoldások
elemzésére célszerű használni, Áttekinthető
kezelésére nem
Döntési fák amelyben egymásból következő összegzése a 20-29.
használható. Gyorsan
döntések vannak.(vagyis projektnek.
bonyolulttá válhatnak.
jövőbeli események, döntések
elemzésére alkalmas.)
Forrás: Saját szerk. [1,4,6,9] alapján
- 22 -

27. A kockázatelemzés bekapcsolása a pályázat elkészítésébe hozzáadott
értéket is eredményez, mivel szisztematikus elvégzése:
- garanciát nyújt arra, hogy a projekt döntés-előkészítését és kivitelezését
érintő kockázatelemzés teljes körű lesz. Továbbá a pályázat pozitív
elbírálásához is hozzájárul, mivel a pályázat bírálójában olyan kép alakul ki,
hogy a projekt kellően előkészített és ezért érdemes a támogatásra.
- Esetleg olyan lehetőségeket is felfed, amelyek - adott esetben - a
kockázatelemzés elvégzése nélkül nem lennének láthatók.
- A kockázatelemzésből származó output adatok információforrásként
szolgálnak a belső ellenőrzést végző nemzeti szervezetek számára is. Ez abban
nyilvánul meg, hogy segíti azon döntések meghozatalát, hogy melyik projektet
ill. szervezetet válasszák ki ellenőrzésre. (ellenőrzési gyakoriság: magas
kockázatú projekteknél minden kifizetés előtt, közepes kockázatú projekteknél
a projekt megvalósítása során évente, alacsony kockázatú projekteknél a
megvalósítás folyamán egyszer). Az ellenőrzés célja az elnyert támogatások
visszafizetésének elkerülése.
A kockázatelemzés egy lehetséges formáját diplomadolgozatom 4/a. sz.
melléklete tartalmazza.
4) a kockázatkezelési politika kialakítása
A kockázatkezelési politika a döntéshozónak a rizikóval szembeni reakciója.
A kockázatkezelési stratégiák 4 alaptípusa a következő:
- a kockázat elkerülése;
- a kockázat csökkentése;
- a kockázat áthárítása;
- a kockázat megosztása.
A kockázatkezelési politika egyrészt a kockázatkezelés eszközeinek
kialakítására, másrészt a kockázatkezelés folyamatos nyomon követésére és
értékelésére terjed ki.
A fent említett kockázatpolitikai magatartások többféle projektvezetési eszköz
segítségével is kialakíthatók, ezeket a következő (5.sz.) táblázatban
részletezem.
5. Táblázat – Kockázatpolitikai magatartás kialakításának eszközei
….. (Kockázatpolitikai magatartás) Projektvezetési eszköz
elérhető
a kockázat elkerülése Funkció-cél struktúra, a megvalósíthatósági
tanulmányok, projektteljesítési stratégia
megfelelő és szakszerű elkészítésével
a kockázat csökkentése Idő-, erőforrás-, és költségtervezés,
projektkontroll megfelelő és szakszerű
alkalmazásával
A kockázat áthárítása Projektteljesítési stratégia, a pénzügyi
A kockázatok megosztása biztosítékok megfelelő és szakszerű
kidolgozásával
Forrás: Saját szerk. – [9] p. 159-160.
- 23 -

28. Megjegyzem, hogy általában a fenti kockázatpolitikai magatartásformák
differenciált alkalmazására kerül sor.
5) a kockázatkezelési politika alkalmazásának értékelése, ami egyfajta
kockázatkontrollként értelmezhető. Az értékelés eredménye szükségessé
teheti a kockázatmenedzselési folyamat lépéseinek ismételt elvégzését.
A projekt során végzett kockázatkezelési tevékenység diplomadolgozatom 4/b. sz.
melléklete szerinti formában dokumentálható.(kockázati napló)
1.2.2.4. A projekttervezés eszközei11
A projekt stratégiai (probléma-felismerés, cél- és stratégiaelemzés) tervezési
fázisát követi a projekt „üzleti tervének” elkészítése melynek keretében a célelérés
konkrét lépéseinek meghatározása történik. Ennek írásbeli összefoglalása a projekt-
bázisterv, amelynek lényeges részei a következők:
- a projekt definiálása, amely a
• a projekt tartalmi és terjedelmi behatárolását és
• tevékenységek részletezését foglalja magába;
- a projekt ütemterve
- humán-erőforrás terv
- a projekt tervezett költségvetése
- pénzáramlási (cash-flow) terv
- egyéb: szervezeti háttér meghatározása, információs és dokumentációs
rendszerek terve (pl. kommunikációs terv – 5. sz. melléklet)
A projekt tartalmi és terjedelmi behatárolása a projektötlet felmerülése és a
projekt részletes tervezése között zajlik. A folyamat eredményeként létrejövő
projektdefiníciós tervben a projekt térbeli, időbeli, költségbeli határait kell
rögzíteni, illetve az érintett szakterületeket, szervezeteket, folyamatokat kell
megjelölni. Az elvárt projekteredmény minél pontosabb, részletesebb behatárolása
nagymértékben hozzájárul ahhoz, hogy a projekt a projektsiker korábban (1.1.4.
alfejezetben) értelmezett hierarchikus kritériumrendszerének mindhárom
kritériumszintjén sikeres legyen. A funkció-cél struktúra a projektterjedelem
meghatározásának egy olyan módszere, amelynek segítségével tisztázhatók a
megfogalmazott képességek között fennálló függőségek (működési folyamat-
interdependencia), illetve kiindulási alapként szolgál a technikai megvalósíthatóság
értékeléshez, a megfelelő eszközstruktúra kidolgozásához. A megvalósítandó
eszközstruktúra pontosabb ismerete biztosítja, hogy a projektteljesítés tervei (idő-
erőforrás- és költségtervek) is precízebbek és megbízhatóbbak legyenek.
11
[4,6,8,9,10,12,13,15,16,18,31,37]
- 24 -

29. Tevékenységek tervezése
A projektterv elkészítése szempontjából tevékenység alatt érjük a projektfolyamat
mindazon elemét, amelyre vonatkozóan együttesen fennáll, hogy:
- két, meghatározható időpont (kezdés és befejezés) között megy végbe,
- végrehajtása valamilyen erőforrást igényel
- a megvalósítás helyszíne, szervezeti egysége beazonosítható.
A projekt eredményessége, a különböző támogatási források elnyerése
érdekében a tevékenységtervvel szemben támasztott követelmények a
következők:
- minden lényeges tevékenységet szerepeltetni kell
- érdemes a tevékenységeket időrendi és logikai sorrendben feltüntetni
- a terv legyen áttekinthető, a bírálók és a stakeholderek számára egyaránt
érthető
- a tevékenységeknek hozzá kell járulniuk a projekt cél eléréséhez
- részletezettsége tegye lehetővé (konkrét, egyértelműen megadott tevékenységek
által), hogy az időmennyiség, munkamennyiség és a költségek
hozzárendelhetők legyenek
Fentiek figyelembevételével a tervezés a 6. sz. táblázatban foglaltak szerint
végezhető el:
6. Táblázat – A tevékenységtervezés lépései, eszközei
A tervezés lépései: Javasolt eszközök:
1. a tevékenységek meghatározása Tevékenységstruktúra alkalmazása
2. a tevékenységek közötti logikai-függőségi Tevékenységek precedenciatáblázata
kapcsolatok feltárása
Forrás: saját szerk.
A tevékenységstruktúra hierarchikusan felépülő szerkezetben mutatja be a
projekteredményt létrehozó tevékenységsorozatot. A hierarchia csúcsán a projektben
foglalt munkafolyamat egésze található, ezt követően az első felbontási szinten a fő
tevékenységcsomagok helyezkednek el, amit a második felbontási szinten további
résztevékenységi csomagok követnek. Elkészítése célszerű, mivel a projekt
átláthatóságát biztosítja. Ezen kívül lehetővé teszi a szükséges erőforrások
tevékenységekhez való egyértelmű hozzárendelését, ami egyúttal a költségek
megbízható tervezését szolgálja. Alkalmazásával kielégíthetőek a projektkontroll
igényei is. Összetettebb, hosszabb projekteknél a tevékenységeket hasznos több
szakaszra felosztani, illetve döntési ellenőrzési pontokat – mérföldkövek: angolul
mile stones – kialakítani, mert ez az ellenőrzés elősegítése által a kockázat
csökkenését eredményezi.
- 25 -

30. A tevékenységtervezés során fel kell térképezni az egyes tevékenységek között
fennálló logikai-függőségi kapcsolatokat. A vizsgálat eredményét praktikus egy
táblázatba (tevékenységek precedencia-táblázata) belefoglalni:
- egyrészt az áttekinthetőség érdekében;
- másrészt azért, hiszen az itt rögzített tevékenységkapcsolatok jelentkeznek a
teljesítési folyamat időtervének ábrázolásában is.
Ennek mintáját a 7. sz. táblázat szemlélteti.
7. Táblázat – A tevékenységek precedencia-táblázata (hétvégi ház építése)
Közvetlenül
A tevékenység Átfedés, várakozás
Tevékenység megelőző
száma (hét)
tevékenység
Kivitelezés 1 - 0
előkészítése
Alap készítése 2 1 0
Szerkezeti falak 3 2 -1
építése
Födém készítése 4 3 0
Ács- és tetőfedő 5 4 0
munkák
Válaszfalak építése 6 4 0
… ….. …… …….
Forrás: [9] p. 105.
Az erőforrás-allokáció és a tevékenységi időtartamok kialakítása
A tevékenységek teljesítésének időtartama alapvetően a teljesítésükben felhasznált
erőforrások mennyiségén és teljesítőképességén múlik, így javasolt a projekt
erőforrástervét és időtervét párhuzamosan elkészíteni.
A projekt teljesítése az alábbi erőforrások felhasználását igényli:
- emberi erőforrások
- technikai erőforrások (a tevékenységek teljesítéséhez szükséges eszközök,
gépek stb.)
- anyag jellegű erőforrások (a projekteredmény részévé váló anyagok,
berendezések stb.)
Fentiek közül kiemelkedő figyelmet kell fordítani az emberi erőforrások
tervezésére, hiszen az ember nemcsak a szükséges erőforrások egyike, hanem aktív
résztvevője is a projektfolyamatnak, így hatással lehet a többi erőforrás hatékony
felhasználására, és a projekt sikerére egyaránt.
- 26 -

31. A humánerőforrás-terv elemei
- Kompetenciaigények (képzettség, gyakorlati tapasztalat) felmérése, definiálása
- Szakértők, vezetők, közreműködők, vállalkozók kiválasztása, egyértelmű
hozzárendelése a tevékenységekhez – felelősségi körök kialakítása (végrehajtás,
közreműködés stb.)
- Egyes feladatok pontos ráfordítás-igényének meghatározása
- Ütemterv alapján HR inputok tervezése
Fenti tartalmi elemek tervben történő szerepeltetése a következő eszközök
használatával történhet:
- emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa (elkészítésének alapja a
tevékenységi struktúra)
- feladat-felelősség mátrix
Ezek egy lehetséges sablonját diplomadolgozatom 6. sz. melléklete tartalmazza.
Az emberi erőforrások mellett, ahogyan azt már említettem más erőforrások is
szükségesek a projekt eredményes megvalósításához. Ezen erőforrások allokációjához,
tervezéséhez alkalmazható a feladat-felelősség mátrix egy kibővített változata az
ún. tevékenység-erőforrás mátrix, amely az egyes celláiban időtartam, darabszám és
kapacitásadatokat tartalmazhat, általános felépítését a 9. sz. ábra illusztrálja.
Erőforrások
Technikai jellegű Anyag jellegű
erőforrások (a erőforrások (a projekt
Emberi erőforrások
tevékenységek eredmény részét
végzéséhez) képezik)
Tevékenységek
9. ábra – Tevékenység-erőforrás mátrix – minta
Forrás: [9] p. 109
Időtervezés
A projektterv következő lényeges komponense az időbeli ütemezés, amely a
következőkből áll:
- határidők,
- tevékenységek átfutási ideje,
- időbeli tartalékok,
- kritikus fázisok.
Amikor a tevékenységek időtartama és a köztük fennálló viszonyok ismertek,
célszerű azokat valamilyen szemléletes, áttekinthető formában bemutatni.
- 27 -

32. A gyakorlatban a teljesítési folyamat időtervének ábrázolására az alábbi – 10.
ábrán szerepeltetett – 2 módszer terjedt el.
10. ábra – A teljesítési folyamat időtervének ábrázolása
Forrás: [24] http://www.ekron.hu/tudasbazis/05_projekttervezes_modszertana.pdf
Arra vonatkozóan, hogy mikor melyiket használjuk nincs általános érvényű
szabály. A 2 módszer közötti választás elősegítése érdekében a 11. ábrán összevetem
a logikai háló és a Gantt-diagram tulajdonságait.
11. ábra – A Pert háló és a Gantt-diagram tulajdonságai
Saját szerk. [8,9,31] alapján
- 28 -

33. Már a korábbiakban jeleztem, hogy az időbeli ütemezés szoros kapcsolatban van az
igénybe vehető erőforrások rendelkezésre állásával, azok terhelhetőségével és
kihasználásával. A jó terv összeegyezteti a menedzselhető kapacitáskihasználást a
tervezett határidőkkel, és a tervezési folyamat során megteremti azt az elfogadható
egyensúlyi állapotot, ami a végrehajtási idők és a külső-belső erőforrások leterhelése
között a projekt stakeholderei-vel elfogadtatható.
Költségtervezés
A projekt költségvetését csak akkor lehet elkészíteni, ha a szervezet már tudja a
„mit? és hogyan végrehajtani?” kérdésekre adandó válaszát. A projektek költségeinek
tervezése során a legfontosabb, hogy a szakmai tartalom (munkaterv) és a költségvetés
konzisztens legyen egymással. E feltétel biztosítása nem könnyű, mivel a költségek
tervezése legtöbbször becslésen alapul.
A legáltalánosabban használt költségtervezési megoldások a következők:
- paraméteres költségbecslés
- az egységárak alapján történő költségbecslés
- a költségnemek szerinti csoportosítás alapján elvégzett költségtervezés
- a tevékenység alapú költségtervezés
Fentiek közül a leginkább előnyös költségtervezési módszer a tevékenység alapú
költségszámítás, mert amellett, hogy ezzel az eljárással pontosabb költségbecslés
készíthető, hozzájárul a projektfolyamat pénzáramlási tervének elkészítéséhez is.
Tevékenység alapú költségszámítás (Activity Based Costing =ABC)12
Általánosságban elmondható, hogy a tevékenységalapú költségszámítás célja
az, hogy a költségek felosztásából megállapítható legyen az erőforrások,
tevékenységek és a költségobjektumok között fennálló kapcsolat. Logikai modelljét a
12. sz. ábra reprezentálja:
ERŐFORRÁSOK TEVÉKENYSÉGEK OBJEKTUMOK
(Termék/Szolgáltatás)
12. ábra – Az ABC rendszer logikai modellje
Forrás: [13] p. 106.
12
Ajánlott irodalom:
Robert S. KAPLAN – Robin COOPER: Költség & hatás, PANEM Könyvkiadó Kft., Budapest, 2001
- 29 -

34. Az ABC folyamat során az erőforrásköltségeket először tevékenységekhez, majd
tevékenység-költségokozón (cost driver) keresztül különböző objektumokhoz kell
rendelni, úgymint termékek, szolgáltatások, projektek, vevők stb., vagyis e
költségszámítás hatásalapú allokáción alapul.
Projektek esetében a tevékenységalapú költségszámítás elvégzésének
kiindulópontja a projekt ütemterve és az azzal összhangban lévő feladat-felelősség
mátrix, illetve a tevékenység-erőforrás mátrix.
A költségtervezés alapegységei az időtervben szereplő projektbeli tevékenységek.
Mivel a projekt költségei az erőforrás felhasználásával és az eltelt időtartammal
arányosan merülnek fel, így a fenti forrásokból a releváns információk (tevékenység
elvégzéséhez szükséges erőforrás és időtartam adatok) kigyűjtése szükséges.
Ezt követően minden egyes tevékenység vonatkozásában lehetőség van a költségek
részletes tervezésére az alábbi megosztás szerint:
- a tevékenység teljesítésével azonosítható közvetlen költségek (bér, anyag,
energia, szállás stb.)
- a felosztott általános költségek, amelyek még tovább bonthatók:
• projekt általános költségekre (ezek többnyire a projektvezetés költségei,
amelyek a tevékenységekre kalkulált közvetlen költségek arányában
feloszthatók a tevékenységek között) és
• egyéb általános költségekre
A kalkulációsorozat eredményeként minden egyes projekttevékenység
teljesítménye mérhetővé válik, mert az ABC elvégzését követően minden projektbeli
tevékenység rendelkezik egy saját költségkerettel. Ezek összesítése a projekt tervezett
költségvetését adja.
A projekt során a hatékony költséggazdálkodást szolgálja, ha a költségtervben a
becsült költségek a 8. sz. táblázat szerinti tagolásban – tevékenységenként
előirányzott közvetlen ktg., projekt-általános ktg., egyéb általános ktg. – csoportosítva
vannak.
8. Táblázat– A tevékenység alapú költségtervezés összefoglaló táblázata
Forrás: [9] p. 126.
- 30 -

35. A tevékenységalapú tervezés során kialakuló, alulról felfelé (bottom up) építkező
bázis költségvetés terv a projekt kockázatának csökkentése érdekében – a váratlan
események vagy a becslési bizonytalanság kezelésére – „kibélelhető” még egy
tartalékolt költségvetési résszel is.13
A projekt pénzáramlási (cash-flow) terve
Az esetleges likviditási problémák elkerülése érdekében az egyes kiadásokat és
bevételeket időben is ütemezni kell, ami a projekt pénzáramlási tervének (cash-flow)
összeállításával valósítható meg. Ennek elkészítése (l. 13. ábra) azért is előnyös a
projekttulajdonos számára, mert:
- a projekt cash-flow terve beilleszthető a szervezet egészének pénzáramlási
tervébe, továbbá
- a projektgazda tervezni tudja a projekt finanszírozási forrásait, illetve a források
igénybevételének idejét.
13. ábra – Pénzáramlási (cash-flow) terv minta
Forrás: [9] p. 129.
1.2.2.5. A projekt „kontroll” eszközei14
Diplomadolgozatom eddigi fejezeteiben néhány mondat erejéig már foglalkoztam
a projektkontrollal, de most ezt a témát egy kicsit bővebben fejtem ki. Ezt követően
bemutatok egy olyan nyomon követési és eltérés-elemzési technikát - az ún.
Megtermelt Érték Elemzést (Earned Value Analysis) - aminek a segítségével össze
lehet kapcsolni a funkcionális célok teljesülését az erőforrások felhasználásának
hatékonyságával és a hozzájuk kapcsolódó költségfelhasználással. Ennek a
módszernek a következetes alkalmazásával lehetősége van a döntéshozónak a kellő
időben történő beavatkozásra.
A projektkontroll tevékenységek ahhoz járulnak hozzá, hogy az elsődleges
projektcélok a projekttervvel minél inkább szinkronban valósuljanak meg.
13
Megjegyzés: Az európai uniós pályázati rendszereknél azonban nem ajánlatos felültervezni a költségeket abból a
megfontolásból, hogy a bírálat során jelentősen csökkentik majd a költségvetést, mivel fennáll annak a veszélye, hogy a pénzügyileg
nem megfelelően megalapozott, túltervezett projektek támogatásához nem járulnak hozzá.
14
[4,8,9,15,18,28,29,30]
- 31 -

36. A tényleges projektmunkálatok elkezdésével a controllerek legfontosabb
feladatai a következők:
- a monitoring – az aktuális helyzet minél pontosabb és szélesebb körű
felmérése: egyrészt a projektesemények folyamatos megfigyelését, másrészt a
projektet körülvevő üzleti környezet változásának nyomon követését jelenti.
- Ez egy olyan összetett tevékenység, amely a projektteljesítési folyamat tételes
ellenőrzéséből, a teljesítés során felhasznált erőforrások tételes vizsgálatából, a
rendelkezésre álló pénzügyi keretek felhasználásának, a költségek alakulásának
kontrolljából, illetve a projekt tényleges történéseinek és tervezett adatainak
összevetéséből áll.
- Fenti alapadatok birtokában a projektkontroll jelentésben történik a terv-
tény eltéréselemzés, ami egyrészt az eltérések okainak feltárására, másrészt a
beavatkozási döntések megalapozására szolgál.
- Jelentős eltérés esetén a korrekciós intézkedésre vonatkozó javaslattétel is a
contoller feladatát képezi.
- A következő beavatkozási lehetőségek jöhetnek szóba:
• Nem kell beavatkozni.
• A bázisterv célkitűzései továbbra is fennállnak, de a projekt állapota
miatt az adott keretek módosítása szükséges.
• Olyan nagymértékű változások mentek végbe, hogy a bázistervben
foglaltak már nem tarthatók be semmilyen körülmények között
(új ütem- erőforrás- és költségterv megalkotására, elfogadására van
szükség – tervváltozat-revízió)
A projektcontrolling elmélet szerint a második eset minősül controlling
jellegű beavatkozásnak, a beavatkozás célja a projekt állapotának az eredeti
tervhez való visszaterelése. Ennek lehetséges módjai például:
- a projekt gyorsítása (átfutási idő rövidítése) érdekében:
• többleterőforrás igénybe vétele (pl. munkaerő, eszköz)
• erőforrások áthelyezése (a nem kritikus tevékenységekről a kritikusra)
stb.
• a korábbi becslések áttekintése, szükség esetén azok megváltoztatása
- erőforrás-terhelés kiegyenlítése érdekében:
• erőforrások munkavégzési hatékonyságának fokozása (eszközök,
motiváció, feltételek módosítása)
• humán-erőforrás átcsoportosítás (besegítés, helyettesítés) stb.
Megtermelt Érték Elemzés (EVA)
A Megtermelt Érték Elemzés összekapcsolja az idő-, költség- és erőforrás-
felhasználás eltéréseit, úgy hogy pénzértékben fejezi ki azokat.
- 32 -

37. A módszer 3 mérőszámon alapul, ezek:
- BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled): az ütemezett tevékenység
tervezett költsége
- ACWP (Actual Cost of Work Performed): a tényleges munkavégzés
tényleges költsége
- BCWP (Budgeted Cost of Work Performed): a tényleges teljesítmény terv
szerinti költsége
Fenti mutatószámok megállapításának módszerei:
- BCWS: a projekt bázisterv alapján történhet, minden projekttevékenység
esetében a tevékenységalapú költségszámítás eredményei segítségével
határozható meg.
- ACWP: a szervezet pénzügyi, számviteli információs rendszere szolgáltatja a
megfelelő adatot.
- BCWP a számításnak több módja létezik, ezeket a következő 14.sz. ábra
foglalja össze:
14. ábra – BCWP számítási módok, a tényleges teljesítés mennyiségének mérése15
Forrás:[30] http://www.pmsz.hu/ikreator/pms/cms_pub/content_123-hu.html#
A terv-tény eltérések értékelése, mutatószámok és indexek:
A fentiekben részletezett három alapparaméter az időre és a költségekre nézve
olyan varianciák feltárását eredményezheti, amelyek megmutatják a jelenlegi és
jövőbeni problémák mértékét, elhelyezkedését és eredetét:
15
Bővebben [4 és 9] szakirodalomban.
- 33 -