Convergência de Modelos de Gestão | GUDAY 2013

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Convergência de Modelos de Gestão | GUDAY 2013

  1. 1. CONVERGÊNCIA DEMODELOS DE GESTÃOAlinhados à Gestão de Negócios e TIJosé Ignácio Jaeger Neto, PMP, MSc.jaeger@via-rs.net
  2. 2. GESTÃOORGANIZACIONAL
  3. 3. A gestão de uma organização é o resultado das solicitações doambiente e evolui de forma a possibilitar que suas necessidades sejamatendidas.A gestão deve evoluir e modificar-se paraatender às demandas impostas pelotempo.
  4. 4. Organizações sãograndes coleções deprocessos empresariaisProcessos podem ser definidos comoqualquer trabalho recorrente que afetealgum aspecto da capacitação da empresaREPRESENTAM A FORMA PELA QUAL UMAORGANIZAÇÃO INTERAGE COM OAMBIENTE
  5. 5. Qualquer inovação em gestão deve passarnecessariamente pela ALTERAÇÃO,RE-ESTRUTURAÇÃO ou DESTRUIÇÃO dealguns processos das organizações.É consenso que somente empresas que conheçam e coordenemadequadamente seus processos essenciais (core process) serãocapazes de sobreviver.
  6. 6. O enfoque de gestão por processos temtrazido a tona dificuldades encontradaspelas empresas para se estruturaremverdadeiramente por processos.Porque é impossível sobrepor um processo integrado a umaorganização fragmentada pelo desenho funcional tradicional.E porque os processos organizacionais são normalmentedifusos e não seguem fluxos físicos, mas sim fluxos deinformação.
  7. 7. Gestão da QUALIDADE e gestão dePROCESSOS convergem para uma mesmamaneira de se olhar, analisar e controlaros processos da empresa.O que muda são apenas as características do trabalho: escopodo processo, metodologias, ferramentas de análise emapeamento, tecnologia utilizada.
  8. 8. Fazer uma gestão com a visão de todo oportfólio de processos possibilita adefinição de quais processos precisamser analisados e de que forma.Isto pode envolver projetos como:• Implementação de melhoria contínua visando eliminarretrabalhos e gargalos;• Redefinição de processos que já não estão aderentes àsestratégias do negócio;• Automação de processos, na busca por maior agilidade eprodutividade.
  9. 9. Ao iniciar um processo de preparação e implementação para umanorma ou padrão, a empresa está dando os primeiros passos paraa implantação da gestão de processos.E o principal ponto de convergência entrenormas de qualidade e gestão é a análisedos processos com foco nas necessidadesdos clientes e na medição dos resultadospara alcançar os objetivos.
  10. 10. Independentemente da área a que se aplicam os modelos degestão (qualidade, administração, marketing, contabilidade,tecnologia da informação),o ponto de convergência entre todos elesé a gestão dos processos essenciais.MODELOS DE MATURIDADE, POSSUEM MÉTODOS PARA OACOMPANHAMENTO DA EVOLUÇÃO DOS ESTÁGIOS DOS PROCESSOS.
  11. 11. A NOVAORGANIZAÇÃO DE TI
  12. 12. A nova organização deTI tem como principalfoco a inovação dosprocessosorganizacionais apartir das tecnologiasde informação.Ela é uma organização de serviçoscompartilhados para atender àsdiversas unidades de negócios daempresa.
  13. 13. Para conduzir um processo contínuo deinovação organizacional é necessário queos profissionais de TI tornem-se peritosem inovação e tenham uma postura deempreendedores.Esse, talvez seja um dos maiores desafios dos CIOs.As dificuldades começam na própria formação acadêmica dosprofissionais que não foram treinados para seremempreendedores.
  14. 14. Para muitas organizações, a informação e atecnologia que suportam o negócio representam oseu mais valioso recurso e são essenciais para que aTI suporte a tomada de decisão de forma rápida,constante e com custos cada vez mais baixos.
  15. 15. Cada unidade de negócio da empresarequer serviços diferenciados de TI paraatender às características da área e suasnecessidades.Essa prestação de serviços deve atender a PADRÕESINTERNACIONAIS de eficiência.
  16. 16. Os caminhos para que a TI atinja os objetivos de umagovernança eficiente são muitos, representados pela famosa“sopa de letrinhas” de TI.A ADOÇÃO DE MODELOS DE GESTÃO E PADRÕES INTERNACIONAIS SÃOIMPORTANTES PARA A BUSCA DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL DE TI.
  17. 17. As tecnologias da informação evoluem para atender requisitosde integração de dados e processos e para garantir maiordisponibilidade dos sistemas.Para que uma organização de TI consigadesenvolver e operar as NOVAS TECNOLOGIASé necessário:• um batalhão de especialistas,• um contínuo aperfeiçoamento da equipe e• um controle absoluto dos processos e doorçamento.
  18. 18. ALGUNS DOS PRINCIPAISMODELOS DE GESTÃO DE TICobiT, ITIL, CMMI e PMI
  19. 19. Para administrar essa complexidade multidisciplinar foramcriados vários padrões de gestão de TI, desenvolvidos pororganizações internacionais que fomentam a governança de TI.A partir da governança corporativa estespadrões auxiliam as organizações de TI adesenhar modelos de gestão.
  20. 20. MODELO DE MELHORES PRÁTICAS ESCOPOCobiTControl Objectives for Informationand Related TechnologyModelo abrangente aplicável para a auditoria e controlede processos de TI, desde o planejamento da tecnologiaaté a monitoração e auditoria de todos os processos.ITILInformation TechnologyInfrastructure LibraryInfraestrutura de tecnologia da informação (definição daestratégia, desenho, transição, operação e melhoriacontínua do serviço).CMMICapability Maturity ModelIntegrationModelo de maturidade para avaliação e melhoria deprocessos de software.PMIProject Management InstituteGuias de referências para as melhores práticas degerenciamento de projetos (PMBOK), programas eportfólio.
  21. 21. CobiTControl Objectives for Information and RelatedTechnologyÉ um guia de boas práticas apresentado como framework, dirigidopara a gestão de tecnologia de informação. Inclui recursos tais comoum sumário executivo, um framework, controle de objetivos, mapasde auditoria, um conjunto de ferramentas de implementação e umguia com técnicas de gerenciamento.As práticas de gestão do CobiT são recomendadaspelos peritos em gestão de TI que ajudam aotimizar os investimentos e fornecem métricaspara avaliação dos resultados. O CobiT independedas plataformas de TI adotadas nas empresas.
  22. 22. ITILInformation Technology Infrastructure LibraryÉ um conjunto de boas práticas a serem aplicadas na infraestrutura,operação e manutenção de serviços de tecnologia da informação.Cada módulo de gestão do ITIL define uma biblioteca de práticas paramelhorar a eficiência de TI, reduzindo os riscos e aumentando aqualidade dos serviços e o gerenciamento de sua infraestrutura. É umdos modelos de gestão para serviços de TI mais adotados pelasorganizações.O ITIL possui uma dimensão mais voltada aampliação da visão operacional do ambiente deTI e seus padrões de SLAs, com menor foco nagestão e integração com o negócio emcomparação com o COBIT.
  23. 23. CMMICapability Maturity Model IntegrationÉ um modelo de referência para a melhoria de processos de software.O CMMI é baseado nas melhores práticas para desenvolvimento emanutenção de produtos. Há uma ênfase tanto em engenharia desistemas quanto em engenharia de software, e há uma integraçãonecessária para o desenvolvimento e a manutenção.O modelo é dividido em cinco níveis sequenciais bem definidos:Inicial, Repetível, Definido, Gerenciávele Otimizado. Esses níveis provêmuma escala crescente para mensurara maturidade das organizações desoftware. Eles possibilitam definirprioridades nos esforços demelhoria dos processos.
  24. 24. PMIProject Management InstituteO PMI visa promover e ampliar o conhecimentoexistente sobre gerenciamento de projetos assimcomo melhorar o desempenho dos profissionais eorganizações da área.As definições e processos do PMI estão publicadosno PMBOK (Guide to the Project ManagementBody of Knowledge). Esse guia define e descrevemas habilidades, as ferramentas e as técnicas para ogerenciamento de um projeto. O PMI possuiainda padrões para gestão de programas eportfólio, um modelo de maturidade (OPM3),assim como certificações para profissionais(PMP, CAPM, entre outras).
  25. 25. COMO AS MELHORES PRÁTICAS SE RELACIONAMAdaptado deFERNANDES; ABREU. Implantando a Governança de TI: da estratégia à gestão dos processos eserviços. 2ª edição – Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
  26. 26. A GESTÃOEFICIENTE DA TI
  27. 27. A complexidade das tecnologias dainformação é diretamente proporcional àcomplexidade das organizações de TI.ATUALMENTE, ADMINISTRAR UMA ORGANIZAÇÃO DE TI EXIGEA ADOÇÃO DE VÁRIOS PADRÕES, CONFUNDINDO ALGUNSGESTORES ENTRE AS ATIVIDADES MEIO E FIM DAORGANIZAÇÃO.
  28. 28. É praticamente impossível um CIO estar envolvido em cadaetapa dos projetos e processos de TI, porém é essencial quetenha pleno domínio da organização.Para simplificar a gestão,os CIOs devem focar em 3 dimensões:PROCESSOS, PESSOAS E TECNOLOGIAS
  29. 29. A eficiência nos PROCESSOS corporativosé um tema de extrema relevância para asempresas.
  30. 30. Tudo o que é produzido dentro de umaempresa, de uma maneira ou outra,acontece via algum PROCESSO(estruturado ou não).A padronização e a otimização dos processos é, sem dúvida, umfator que contribui para a eficiência empresarial.Metodologias, melhores práticas, modelos de gestão, operações etecnologia se fundem com processos.Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando de forma integrada,acabam por formar o tripé de sustentação, execução e entrega dasestratégias corporativas.
  31. 31. Esses padrões devem ser adotados pelas organizações de TI emmaior ou menor escala, dependendo da complexidade donegócio.Quanto mais complexo o negócio, maisformal deve ser a implantação dosprocessos (e seu controle).
  32. 32. Se analisarmos as técnicas e as práticas recomendadaspor esses padrões chegaremos à conclusão de quesão óbvias para uma boa gestãode TI.Entretanto, se as ignorarmoscolocaremos em risco a empresa.
  33. 33. Resumindo...para um CIO adotar uma gestãoeficiente de TI ele terá que focar emtrês dimensões:PESSOAS, PROCESSOSE TECNOLOGIA.Cada dimensão possui um conjunto depráticas e técnicas para assegurar aeficiência da gestão.Basta aplicá-las!
  34. 34. Simples! Nem tanto.A dimensão mais importante noprocesso é a que envolve asPESSOAS.Nessa dimensão é onde as habilidades do CIO serãocolocadas à prova. Aqui é onde se investe mais tempo,procurando alinhar cada membro da equipe aosobjetivos da organização e no aperfeiçoamento dashabilidades técnicas e de comportamento. Além deadministrar os conflitos internos.
  35. 35. ORGANIZ AÇÕESTECNOLOGIASPROCESSOSPESSOASCulturaComunicaçãoAprendizadoMotivaçãoLiderançaCompetênciasInovaçãoTECNOLOGIAS, PROCESSOS, PESSOAS
  36. 36. REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARBERSSANETIA, F. T.; CARVALHO, M. M.; MUSCAT, A. R. N. Impacto dos modelos de referência e maturidade no gerenciamento deprojetos: estudo exploratório em projetos de tecnologia da informação. Produção, v. 22, n. 3, p. 405-420, maio/ago, 2012.http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132012005000027ECC. Governança de TI e Internet - Melhores Análises, Melhores Insights.http://www.grupoecc.com.br/FAGUNDES, Eduardo Mayer. Gestão Eficiente de TIC: coletânea de artigos sobre governança de TIC e gestão de projetos.http://efagundes.com/artigos/Arquivos_pdf/Gestao_Eficiente_de_TIC.pdfFERNANDES, Agnaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governança de TI: da estratégia à gestão dos processose serviços. 2ª edição – Rio de Janeiro: Brasport, 2008.KERZNER, Harold. Estratégia Vista como Projeto. HSM Management, 90, jan/fev, 2012.http://www.hsm.com.br/revistaPMI. Executive Guide to Project Management. PMI, 2012.http://www.pmi.org/PwC. Insights and Trends: Current Portfolio, Programme, and Project Management Practices. The third global survey on thecurrent state of project management. Pricewaterhouse Coopers, 2012.http://www.pwc.com/SANTOS, Leandro Rosa de. Gestão da Maturidade de Processos Essenciais - Convergência para o Futuro. RAE-eletrônica, Volume2, Número 1, jan/jun, 2003.http://www.rae.com.br/eletronica/SOUZA, José Geraldo Andrade de. Alinhamento Estratégico de TI: avaliando as percepções de executivos de Negócios de TI. FGV,Rio de Janeiro, 2008.
  37. 37. OBRIGADO!SLIDES DISPONÍVEIS EM:http://www.slideshare.net/Jaeger/convergencia-demodelosdegestaoguday2013José Ignácio Jaeger Neto, PMP, MSc.jaeger@via-rs.net

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