Alinhando estratégias com projetos através da gestão de portfólio

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Palestra sobre Gestão de Portfólio, na PUCRS, em 21/10/2010.

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Alinhando estratégias com projetos através da gestão de portfólio

  1. 1. José Ignácio JAEGER Neto, PMP, Ms. Gestão de Portfólio | 2010
  2. 2. APRESENTAÇÃO José Ignácio JAEGER Neto, PMP, Ms. jaeger@via-rs.net | http://twitter.com/jaegerneto Gerente de Projetos da PROCERGS com mais 30 anos de experiência na área. Certificado PMP – Project Management Professional pelo PMI – Project Management Institute, membro fundador do PMI-RS, tendo atuado como Diretor de Comunicação do PMI-RS [2001-2004] e Conselho Fiscal [2005-2006]. Professor de Gerenciamento de Projetos [PUCRS, ESPM, UNISINOS, FARGS, FEEVALE, FSG] e de Tecnologia da Informação [FGV e UCS]. Mestre em Administração e Negócios pela PUCRS, Especialização em Sistemas de Informações e Telemática pela UFRGS, Extensão em Marketing pela ESPM, Bacharel em Administração de Empresas pela FAPA. É coautor do livro Engenharia de Informações – Conceitos, Técnicas e Métodos [1993] e participou da Comissão de Estudos da ABNT – Processos de Ciclo de Vida de Software – Norma NBR ISO/IEC 12207 [1994- 1998]. Coordenador do EGP – Escritório de Gestão de Projetos e responsável pela Gestão da Inovação na CIC – Central de Inovação e Conhecimento. Áreas de interesse: GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO, GOVERNANÇA DE TI, GESTÃO DO CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, REDES SOCIAIS E INOVAÇÃO. Gestão de Portfólio | 2010
  3. 3. ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Gestão de Portfólio | 2010
  4. 4. UMA VISÃO SIMPLIFICADA DO COMPLEXO ORGANIZACIONAL ACIONISTAS ESTRATÉGIAS METAS ORGANIZAÇÃO ATIVOS PROJETOS OPERAÇÕES RECURSOS Gestão de Portfólio | 2010
  5. 5. A ARTE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Gestão de Portfólio | 2010
  6. 6. A ARTE DE GERENCIAR PROJETOS Gestão de Portfólio | 2010
  7. 7. A ARTE DA GESTÃO DE PORTFÓLIO É a PONTE, que liga as estratégias organizacionais com as iniciativas dos projetos. Gestão de Portfólio | 2010
  8. 8. GESTÃO DE INICIATIVAS ALINHADAS À ESTRATÉGIA Quanto maior a necessidade de orientação estratégica de uma organização, maior a importância de iniciativas (ou projetos) estratégicos. A GESTÃO DE PROJETOS é o instrumento de maior impacto na implementação efetiva de ESTRATÉGIAS. Gestão de Portfólio | 2010
  9. 9. GESTÃO DE INICIATIVAS ALINHADAS À ESTRATÉGIA Para maximizar a implementação da estratégia é necessário obter o manejo efetivo de um portfólio de projetos. As INICIATIVAS ESTRATÉGICAS são o conjunto de ações de impacto direto no POSICIONAMENTO COMPETITIVO da organização. Gestão de Portfólio | 2010
  10. 10. GESTÃO DE INICIATIVAS ALINHADAS À ESTRATÉGIA Quais são os CRITÉRIOS para eleger uma iniciativa como prioritária? Normalmente, os critérios utilizados consideram análises de viabilidade ECONÔMICA-FINANCEIRA e avaliação do RISCO. Gestão de Portfólio | 2010
  11. 11. GESTÃO DE INICIATIVAS ALINHADAS À ESTRATÉGIA Exemplos de CRITÉRIOS:  Custo  Retorno sobre o investimento  Probabilidade de sucesso técnico  Tamanho do mercado  Disponibilidade do staff requerido  Posicionamento estratégico  Favorabilidade do ambiente tecnológico  Benefício  Probabilidade de sucesso no mercado  Maket share  Grau de compromisso organizacional  Grau de concorrência Gestão de Portfólio | 2010
  12. 12. CENÁRIO ATUAL DOS PORTFÓLIOS NAS ORGANIZAÇÕES MUITOS PROJETOS ATIVOS Geralmente o dobro do que a organização deveria ter PROJETOS ERRADOS Projetos que não agregam valor à organização PROJETOS NÃO ALINHADOS Não estão ligados aos objetivos estratégicos PROJETO IMPORTANTES SEM RECURSOS Recursos prioritários não estão alocados aos projetos prioritários PORTFÓLIO NÃO BALANCEADO Muitos projetos de melhorias, poucos de inovação Muitos projetos de desenvolvimento, poucos de pesquisa Gestão de Portfólio | 2010
  13. 13. CENÁRIO ATUAL DOS PORTFÓLIOS NAS ORGANIZAÇÕES Muitas organizações têm projetos em andamento que não foram aprovados por um gerenciamento executivo. Mesmo que todos os projetos em andamento tivessem sido aprovados, eles encontram as artérias da organização obstruídas pelo excesso de iniciativas. Os projetos são forçados a competir por recursos. Os resultados são as longas durações dos projetos. Organizações que implementaram GESTÃO DE PORTFÓLIO relatam uma REDUÇÃO SIGNIFICATIVA no número de projetos em andamento. Gestão de Portfólio | 2010
  14. 14. COMO RESOLVER ESTES PROBLEMAS? Gestão de Portfólio | 2010
  15. 15. O PAPEL DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Gerenciar o portfólio significa assegurar que a COLEÇÃO DE PROJETOS escolhidos esteja ALINHADA com os objetivos da organização. Em muitas organizações, as INFORMAÇÕES VITAIS para responder a estas questões usualmente ESTÃO FALTANDO.  SE todos os projetos forem concluídos com perfeição, dentro do prazo, do orçamento, do escopo,  MAS eles não passarem nem perto dos objetivos da organização,  ENTÃO há algo errado ou faltando no processo de gestão de portfólio. Gestão de Portfólio | 2010
  16. 16. FALTA DE ALINHAMENTO Gestão de Portfólio | 2010
  17. 17. PORTFÓLIO Gestão de Portfólio | 2010
  18. 18. O QUE É UM PORTFÓLIO O conceito de portfólio tem sua origem no artigo Portfolio Selection (MARKOWITZ, 1952), considerado como o nascimento da TEORIA MODERNA DE PORTFÓLIO. Foi o primeiro a considerar o desejo da DIVERSIFICAÇÃO DOS INVESTIMENTOS Markowitz teve a brilhante ideia de que, embora a diversificação possa reduzir o risco, ele não poderá ser eliminá-lo. O trabalho de Markowitz é a primeira formalização matemática da ideia de diversificação dos investimentos: a versão financeira de “o todo é maior do que a soma das suas partes”. Através da diversificação, o risco pode ser reduzido (mas não totalmente eliminado), sem alterar a expectativa de retorno do portfólio. Markowitz postula que um investidor deve maximizar o retorno esperado da carteira de portfólio, minimizando a variância de retorno dos investimentos no portfólio (RUBINSTEIN, 2002, p. 1043). Gestão de Portfólio | 2010
  19. 19. O QUE É UM PORTFÓLIO Na ÁREA DE GESTÃO DE PROJETOS, um portfólio é uma coleção de projetos, de programas e de outros trabalhos relacionados que são agrupados para facilitar uma gestão eficaz para cumprir os objetivos estratégicos das empresas (PMI, 2008). Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Um portfólio é constituído pelo conjunto de seus componentes que representam iniciativas atuais, planejadas ou futuras. Portanto, os portfólios não são temporários como são os projetos ou programas. Gestão de Portfólio | 2010
  20. 20. O QUE É UM PORTFÓLIO Gestão de Portfólio | 2010
  21. 21. O PAPEL DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO é uma proposta ampla e importante, que vai além do gerenciamento mecânico de monitorar o progresso dos projetos. As RESPONSABILIDADES envolvem:  Determinar uma estrutura viável para os projetos, visando o atingimento dos objetivos estratégicos  Balancear o portfólio: longo prazo X curto prazo, riscos X oportunidades, pesquisa X desenvolvimento  Monitorar o planejamento e a execução dos projetos  Analisar o desempenho do portfólio  Avaliar novas oportunidades, confrontando com a capacidade de execução da organização  Prover informação e recomendações para decisões do nível executivo Gestão de Portfólio | 2010
  22. 22. SUCESSO NO GERENCIAMENTO ... GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PORTFÓLIO Cliente satisfeito com os resultados Objetivos estratégicos alcançados Prazos cumpridos conforme o acordado Redução do ciclo de vida dos projetos Ausência de desvios no orçamento Retorno adequado dos investimentos Produtos dentro das especificações Rentabilidade do portfólio de acordo com técnicas a esperada Gestão de Portfólio | 2010
  23. 23. SINAIS DE PROBLEMAS NA GESTÃO DE PORTFÓLIO Não há um entendimento claro e formal de como os PROJETOS 1 estão conectados a ESTRATÉGIA da organização. Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão 2 permanentemente “BRIGANDO” por recursos. 3 As PRIORIDADES estão freqüentemente mudando. Cada executivo assume que todas as INICIATIVAS devem ser 4 implementadas SIMULTANEAMENTE e que as suas devem ser a prioridade. Projetos são aprovados INDEPENDENTEMENTE de haver ou 5 não RECURSOS disponíveis. Gestão de Portfólio | 2010
  24. 24. A PRESSÃO POR NOVOS PROJETOS • Em muitas organizações, a GERAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS tem levado a uma maior dependência da capacidade das áreas de realizar e entregar PROJETOS. • Assim, as decisões de negócios sobre quais projetos selecionar e em que ordem são influenciadas pelas limitações e restrições para a entrada de novos projetos, bem como pela quantidade de projetos em andamento. • Executivos de negócios, pressionados pelo atingimento de METAS E OBJETIVOS DE NEGÓCIOS, pressionam também as suas áreas para incluir NOVOS PROJETOS. O resultado é previsível, embora não seja intuitivo – quanto maior o número de projetos iniciados com recursos insuficientes, menor será a quantidade de projetos concluídos, e maior será a duração de cada projeto individualmente (KENDALL e ROLLINS, 2003). Gestão de Portfólio | 2010
  25. 25. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO AUXILIA A DETERMINAR O que é possível fazer (nós temos capacidade)? O que é necessário (fazer isto é nosso negócio)? Quais projetos (oportunidades) deveriam ser procurados? Quais projetos deveriam ser iniciados? Quais projetos deveriam continuar? Quais projetos deveriam ser acelerados ou modificados? Quais projetos deveriam ser parados ou cancelados? Gestão de Portfólio | 2010
  26. 26. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Gestão de Portfólio | 2010
  27. 27. PORTFÓLIO Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios. É onde as prioridades são identificadas, as decisões de investimentos são tomadas e onde os recursos são alocados. Se os componentes do portfólio não estão alinhados com as estratégias organizacionais, a organização não pode justificar o porquê dos trabalhos estarem sendo realizados. Gestão de Portfólio | 2010
  28. 28. PORTFÓLIO Características dos COMPONENTES de um portfólio:  Representam INVESTIMENTOS feitos ou planejados pela organização.  Estão ALINHADOS com as metas e objetivos organizacionais.  Possuem características que permitem o AGRUPAMENTO para um gerenciamento mais efetivo.  Os elementos de um portfólio podem ser QUANTIFICADOS; isto é, podem ser medidos, “ranqueados” e priorizados. Gestão de Portfólio | 2010
  29. 29. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO É o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratégicos de negócios.  PARA A ORGANIZAÇÃO: garantir a seleção de investimento naqueles projetos que estejam de acordo com a estratégia organizacional do portfólio.  PARA OS PROJETOS: entrega efetiva de resultados dos projetos de acordo com o planejamento do portfólio. Gestão de Portfólio | 2010
  30. 30. CONTEXTO ORGANIZACIONAL Visão Missão Estratégias e Objetivos Organizacionais Planejamento e Planejamento e Planejamento e Gestão de Alto Gestão de Nível de Operações Portfólio de Projetos Portfólio de Projetos Gestão de Operações Gestão de em Andamento Projetos Autorizados (Atividades recorrentes) (Atividades de projeto) Recursos Organizacionais Gestão de Portfólio | 2010
  31. 31. ESTES SÃO OS NOSSOS PROJETOS! E AGORA? Gestão de Portfólio | 2010
  32. 32. QUAL A SUA ESCOLHA? Opção 1: Fazer certo o projeto errado? Opção 2: Fazer errado o projeto certo? "Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ser feito". PETER DRUCKER Gestão de Portfólio | 2010
  33. 33. PORTFÓLIO DE PROJETOS AVALIAÇÃO SELEÇÃO PRIORIZAÇÃO Propostas Projetos Projetos Ideias de Projetos Candidatos Priorizados Gestão de Portfólio | 2010
  34. 34. ENVOLVIMENTO NA GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL Gestão de Portfólio | 2010
  35. 35. MÉTODOS ANALÍTICOS GRÁFICOS BALANCEAMENTO DE PORTFÓLIO USANDO INDICADORES Gestão de Portfólio | 2010
  36. 36. MÉTODOS ANALÍTICOS GRÁFICOS BALANCEAMENTO DE PORTFÓLIO USANDO CATEGORIAS Gestão de Portfólio | 2010
  37. 37. EXEMPLOS Gestão de Portfólio | 2010
  38. 38. GESTÃO ESTRATÉGICA Gestão de Portfólio | 2010
  39. 39. QUAL A RELAÇÃO ENTRE O GRAU DE REALIZAÇÃO DO PORTFÓLIO E O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS SEUS PROJETOS? ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Disponível em www.pmi.org.br Gestão de Portfólio | 2010
  40. 40. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO FOCO ORGANIZACIONAL  Assegurar que a seleção dos investimentos está de acordo com objetivos estratégicos definidos  Fazer o trabalho certo FOCO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS  Cada projeto individualmente contribuí para o alcance dos objetivos estratégicos  Fazer certo o trabalho Gestão de Portfólio | 2010
  41. 41. OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO  Maximização do Valor  Balanceamento  Direção Estratégica Gestão de Portfólio | 2010
  42. 42. AMBIENTE ORGANIZACIONAL E MUDANÇAS “A única certeza que temos é a de que as coisas sempre mudam...” Gestão de Portfólio | 2010
  43. 43. CONEXÃO ENTRE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E RESULTADOS Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o sucesso da organização. Gestão de Portfólio | 2010
  44. 44. GESTÃO ESTRATÉGICA Gestão de Portfólio | 2010
  45. 45. GERAR VALOR Gestão de Portfólio | 2010
  46. 46. PROGRAMA DE GESTÃO DE PROJETOS Gestão de Portfólio | 2010
  47. 47. PREPARANDO-SE PARA A GESTÃO DE PROJETOS Gestão de Portfólio | 2010
  48. 48. CAMINHOS ... Gestão de Portfólio | 2010
  49. 49. MUDANÇA “Não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais inteligente; é o que melhor se adapta à mudança”. CHARLES DARWIN Gestão de Portfólio | 2010

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