1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA
SISTEMAS COMPUTACIONALES
ADMINISTRATIVOS
E.E.:
Soluciones Integrales para las Organizaciones
Lectura 11:
CAPITULO 9: ARQUITECTURA DE INTEGRACIÓN DE
PROCESOS
Catedrático:
Dr. Carlos A. Torres Gastelú
Integrantes:
Cruz Pérez José Javier
Leyva González Alejandra Berenice
Ling Martínez Daniel
Villa González Roberto David
Bloque:
8

2. 2

3. Estrategia de
Integración
Definición de Creación de la Crear
los motores y Estrategia de Arquitectura de
requerimiento Integración la Integración
s del negocio empresarial Empresarial
Motores Requerimientos y
del
estrategias del
negocio
negocio Asesoría de la
Estrategia Integración
Arquitectura completa
Estrategia o de la integración
Táctica ?
Arquitectura
de Integración
Táctica técnica
Arquitectura
Implementación de la
Chapter
de soluciones Integración de
tácticas de Infraestructura técnica servicios
negocios
Nine
Arquitectura
Requerimientos del de integración
negocio de la
información
Tipo de
Integración
?
Arquitectura
Arquitectura de los de integración
estándares de procesos
Integración
Integración Integración Integración Procesos 3
de de de de
aplicaciones información componente integración
s

4. Executive Overview
El objetivo de la integración es casi siempre de apoyo a la mejora
de un proceso de negocio para aumentar la eficiencia de las
empresas. Proceso de integración se define a nivel de las
interacciones entre los sistemas de flujo de trabajo. Las
instrucciones para la integración se definen en el nivel de proceso
de negocio en lugar de la interfaz de nivel técnico. A pesar de que
una técnica de integración de infraestructuras sigue siendo una
necesidad de aplicar el proceso de integración, los procesos son
independientes de la tecnología. Esto permite a cambio que
rápidamente y fácilmente, aumente la agilidad empresarial.
El papel de la Arquitectura de Procesos de Integración es la
creación de modelos de procesos y definiciones gestionadas como
entidades que pueden ser fácilmente vistos y cambiado en
respuesta a los cambios en una empresa.
El proceso de integración define la arquitectura de extremo a
extremo los procesos de negocio, que luego se han automatizado
a través de los sistemas existentes en diferentes plataformas.
4

5. > La ventaja fundamental de la Arquitectura de Integración de
Negocios es la visión a nivel de negocios que ofrece de
la de extremo a extremo proceso. Proceso de integración
de la tecnología incluye paneles que permiten los directivos
de las empresas para realizar un seguimiento de los
indicadores clave de rendimiento en tiempo casi real.
Proceso de simulación y análisis de proporcionar información
para ayudar a las empresas optimizar los procesos de
negocio, reducir costos y lograr una ventaja competitiva a
través de mejores procesos. El caso de Estudio 9.1 describe
cómo General Electric ha logrado importantes mejoras de
procesos de negocio con resultados sorprendentes.
5

6. Integración Proceso de mejora de un
proceso para mejorar la
eficiencia empresarial
Se definen en el nivel
proceso de negocio en
Agilidad lugar de la interfaz de
nivel técnico
Empresarial
Los procesos son
independientes de la
tecnologia 6

7. Arquitectura Proceso de
de integración integración
de procesos tecnólogica
Incluye paneles que permiten a los
Creación de modelos de procesos y
directivos de las empresas realizar
definiciones gestionadas como
seguimientos de los indicadores clave
entradas
de rendimiento en tiempo real
Proceso de simulación y análisis para
Pueden ser fácilmente vistos y
proporcionar información para ayudar
cambiados en respuesta a los cambios
a las empresas a optimizar los
empresariales
procesos de negocio
Define la arquitectura de extremo a
extremo los procesos de negocio
automatizados por sistemas en Reducir costos y lograr ventaja
diferentes plataformas competitiva
Ventaja principal: amplia visión en los
A través de mejores procesos
negocios
7

8. Caso 9.1 GE
con los datos
el proceso de mejora
ejemplo: el
permiten que las obtenidos se
pionera en la operaciones críticas
continua de sus procesos
permite la
mejora de esta ligado con la uso de como ventas, tasas de
capacidad de aprovechar orden diario y los reacción
procesos en la información y paneles niveles de inventario
rápida a los
tiempo real automatizar sus sean controlados en
procesos digitales tiempo real cambios del
entorno.
fundamental para operaciones en tiempo real y para las
mejores prácticas
8

9. • mejora del 5% en Power Systems que se vuelve
inventario
• 10% de mejora en sistemas de potencia por
cobrar en volumen de negocios
• 680 millones de recorte en costes de adquisición
a través de subastas en línea
• 3 millones guardados en la división de plásticos
en la nómina
• Duplicación de clientes
• Automatización de Procesos
9

10. Arquitectura de Integración de
Procesos
Mejora la alineación entre las TI y el negocio
El proceso puede ser automatizado directamente desde el
modelo para reducir interpretaciones erróneas.
Los que ponen en marcha un proceso de Integración de la arquitectura y
la infraestructura comenzarán sus proyectos de integración por el
modelado de procesos de negocio y los detalles a partir de ahí, definir que
aplicaciones, servicios e información es necesaria para completar el
proceso
Tiende a ser mas rápida y eficaz que un enfoque de abajo hacia
arriba llamado enfoque de integración de conectividad.
10

11. Porqué es importante el
proceso de negocios
1960
• El emperador de Japón
creó el premio Deming
en su honor.
50´s
• El Dr. Edward Deming
demostró que las
mejoras en la gestión
de procesos de negocio
conducen a mejoras en
las empresas y una
importante ventaja
competitiva
11

12. Deming propuso un ciclo de medición y
retroalimentación para reducir defectos y
mejorar la calidad del producto
Plan
Act
•PLANEAR.
•ACTUAR. Decidir Diseño de
sobre los cambios procesos de
necesarios para negocio o revisar
mejorar el los componentes
proceso para mejorar los Es un ciclo
resultados continuo para
lograr resultados
medibles y
beneficios
empresariales
Check
•CONTROLAR. Do
Evaluar las
mediciones e •HACER. Aplicar el
informe de los plan y medir su
resultados a los desempeño 12
encargados de
adoptar decisiones

13. Deming dio lugar a una serie de iniciativas para
mejorar la eficiencia y eficacia en los negocios
incluyendo:
> Gestión de la calidad total(TQM)
> Six Sigma- ISO9001
> Balaced Scorecard
Ayudan a comprender como las empresas definen
sus indicadores clave de desenvolvimiento para
medir sus actividades comerciales.
A pesar de medio siglo de la investigación y el
éxito, pocas empresas han optimizado sus
procesos de negocio.
13

14. Inhibidores para el éxito de la
reingeniería de los procesos de negocio
(BPR)
Falta de La lógica de Grandes
a.
b.
c.
tecnología de las ideas de esfuerzos por
apoyo procesos de lograr la
negocio integración
inmersa en el basados en
código de costumbres
aplicación o
realizados
manualmente
14

15. Las nuevas tecnologías de
proceso de integración permiten:
> Automatizar los procesos que utilizan
> Apoyar el proceso Plan-Do-Check-Act para
optimizar las operaciones empresariales, asi como:
> Herramientas de control
> Tableros de marca
> Simulaciones
> Herramientas analíticas
15

16. 16

17. Cómo medir el éxito
Gestión de la Premio Baldrige. Balanced Six Sigma. ISO 9001.
Calidad Total •El equivalente civil Scorecard. • El objetivo es •es un proceso de
(GCT) de la GCT • De puntuación reducir la certificación para
•Inspirado por el Dr. equilibrada variación de medir la excelencia,
Deming •Es una medida de la que incluye un
salida del proceso
excelencia y es muy modelo de proceso
• Enfoque para la no permitir más basado en el ciclo
•Enfoque sobre el prestigioso para una de 3,4 defectos
empresa ganarlo armonización de Plan-Do-Check-Act
total de gastos en por millón
la estrategia con
adquisiciones de la
propiedad •Se evalúan siete
la acción, • Gestión de la
categorías: • método incluye responsabilidad
liderazgo, • Categorías de sub-metodologías • Diseño de control
•Incluye ocho • Documento de
planificación medición para la mejora de
elementos control y datos
fundamentales: la estratégica, enfoque incluyen: proceso los procesos
al cliente y de existentes y crear • Control de
ética, la integridad, de rediseño y la productos
la confianza, la mercado, medición, mejora, la nuevos procesos
análisis y gestión de suministrados al
formación, el productividad de cliente
trabajo en equipo, los conocimientos,
los recursos grupos de • Proceso de control
liderazgo, trabajo, apoyo a • auditorías de
reconocimiento y humanos se
centran; la gestión la gestión, y la calidad interna
comunicación. • Inspección y
de procesos y ventaja
resultados de competitiva pruebas de estado
negocio. , etc.
17

18. 9.3 La comprensión del proceso de
Integración Tecnológica
Esta sección analiza los diferentes tipos de proceso
de integración de tecnologías, incluyendo:
> Business Process Management (BPM),
> Business Process Integration (BPI),
> Business Process Automation (BPA),
> La automatización de flujo de trabajo (WA),
> Actividad de seguimiento (BAM),
> Y Organización de servicios Web (WSO).
18

19. • la más amplia aplicación de la funcionalidad de gestión de procesos.
Incluye soporte para todos los aspectos de diseño, implementación,
monitoreo y gestión automática y manual de procesos de negocio
9.3.1 Business • incluye el modelado de procesos, automatización de procesos y la
Process Management integración, la integración del flujo de trabajo (por los procesos
(BPM) manuales), la monitorización en tiempo real y alertas, tableros de
instrumentos operativos y de negocio, incluyendo análisis de los
indicadores clave de rendimiento, y el proceso de simulación para el
proceso de optimización.
• se refiere al proceso de integración de nivel, a diferencia de nivel de
mensaje o punto a punto la integración. BPI incluye la capacidad para
diseñar y modelar el proceso de integración con las aplicaciones y
9.3.2 Business controlar el proceso de extremo a extremo.
Process Integration • no prevé el análisis y la simulación.
(BPI) • es adecuado cuando su gestión no tiene gran interés en la gestión de
procesos y sólo quiere hacerse el trabajo lo más rápidamente posible,
pero el proceso es cambiante, varía por zonas o unidades de negocio, o
cuando las aplicaciones están cambiando.
• suelen estar orientados a la transacción y no necesariamente las
9.3.3 Automatización de operaciones de larga vida o procesos manuales, las herramientas BPA
Procesos de Negocio generalmente incluyen modelado de procesos, integración de
(BPA) aplicaciones, y reglas de procesamiento, y podrá incluir alguna
herramienta de desarrollo
19

20. 9.3.4 • se centra en la reducción del tiempo de retrasos en el manual de procesos de
Automatización negocio
del flujo de • el trabajo puede ser asignado automáticamente y de manera eficiente
trabajo(WA)
• término acuñado por Gartner Group, y actualmente en el ciclo de Gartner se
refiere a impulsar el mercado o el inicio de los medios de comunicación
9.3.5 entusiasmo.
Seguimiento de • BAM Gartner define las capacidades adicionales para combinar en tiempo real
con alertas de inteligencia de negocios análisis de tendencias, y minería de
actividades datos.
(BAM) • Este es el lazo entre las empresas y la integración de inteligencia de negocios
• se utiliza para definir y poner en práctica el flujo de control entre los
componentes del servicio de una aplicación compuesta. Los servicios Web
pueden residir en multiplataforma y tecnologías
9.3.6 • incluye la herramienta de modelado de procesos, un proceso de motor, y la
vigilancia a nivel operacional y de gestión
Organización de • proporciona una capa de abstracción de procesos de negocio que está
Servicios Web físicamente separado de las aplicaciones y la aplicación de tecnología, que
(WSO) permite un rápido cambio de negocio.
20
• visibilidad en tiempo real en los procesos empresariales de estas herramientas
ayudan a las empresas a aumentar la eficiencia operativa y reducir costes

21. Caso de estudio 9.3
La mejora de procesos de General
Motors Corporation
21

22. 9.4 Estándares de proceso
El modelo de
proceso Modelado de El proceso de
captura el procesos modelado
Un modelo de
conocimiento ayuda a las contiene
proceso
de toda la empresas a normas para
representa
organización y las normas de empresas que
valiosos
permite a la protección de las deseen
conocimientos
empresa su proceso de considerar
y una
optimizarse inversión al incluir como
importante
en un ámbito permitir la BPEL, UML y
inversión
para portabilidad a IDEE
empresarial
maximizar el través de
retorno de la herramientas
inversión
22

23. 9.4.1 Idioma de Ejecución de Procesos
de Negocios para Web Services
(BPEL4WS)
> conocida como BPEL
> nuevo líder del proceso estándar para la
representación.
> un lenguaje estándar de ejecución, no un
estándar de notación. Esto significa que los
instrumentos de aplicar sus propios modelos y
estilos de BPEL y producir código de los
modelos.
> permite la portabilidad de los modelos entre
herramientas.
23

24. 9.4.2 Lenguaje de Modelado
Unificado (UML)
24

25. 9.4.3 Business Process Management Initiative
(BPMI) y el Workflow Management Coalition
(WfMC)
25

26. 9.3.4 Definición de Integración de la
función de modelado (IDEFO)
26

27. 9.5 Especificación de la Arquitectura de
Integración de Procesos
9.5.1 Introducción :es una guía para crear el
proceso de especificación de las aplicaciones
compuestas o proceso impulsado por
soluciones de negocio.
9.5.2 Alcance: El documento debe definir los
procesos de negocio subyacentes y las
aplicaciones que se integra
9.5.3 Participantes Clave: Esta sección
identifica todas las partes interesadas en los
procesos de negocio integrados, incluidos los
directivos de las empresas que controlan la
totalidad o parte del proceso, los diseñadores
de sistemas y arquitecto (s) y el equipo de
desarrollo que ejecutará la aplicación
9.5.4 Descripción de Procesos de Negocio: Esta
sección describe los procesos empresariales que se han
identificado las necesidades. Para identificar los
procesos de negocio que necesitan ser definidas como
parte de esta especificación, comenzar con la
declaración de propósito y el alcance de las 27
responsabilidades definidas en las estrategias
empresariales y las iniciativas de Especificaciones.

28. Otra manera de identificar los procesos
de negocio
28

29. 9.5.5 Modelo de flujo de
procesos
> Un modelo de flujo de proceso es una combinación del
evento (s) de se va iniciar el proceso, los actores
involucrados a lo largo del proceso, los servicios prestados
por los componentes de software, los mensajes entre el
pasado y entre los servicios, las reglas de negocio y el
control del flujo del proceso. Cada modelo de flujo de
proceso debe tener una descripción de cada una de estas
entidades, así como un diagrama del proceso.
> La mejor manera de mantener los modelos actualizados es
hacerlo en el software.
> Documentación en papel requiere modificaciones que
deben introducirse en forma impresa y distribuida.
> es importante incluir la fecha y el número de la versión
impresa de todos los modelos de procesos
29

30. El modelo de procesos debe incluir la siguiente
información
• El lanzamiento evento (s) del
proceso. Podría haber más de un
punto de partida, en función de • El orden en que las tareas y
la finalidad y el funcionamiento • Todas las tareas / funciones y funciones y servicios debe
del proceso. Si un proceso servicios a realizar durante la realizarse, incluidas todas las
contiene más de un punto de ejecución del proceso. tareas que pueden realizarse en
partida, los incluye a todos. paralelo.
• Todos los puntos de decisión,
Las reglas de negocio que Las reglas de negocio que tanto los que tienen que ver con
determinan el camino del determinan el camino del la elección de un camino a través
proceso. proceso. del proceso y los que determinar
si el proceso debe continuar.
El punto de culminación del
• Los puntos en los que el • Los mensajes de entrada y proceso. Como un proceso puede
proceso de ruta puede dividir o
fusionar..
salida de cada tarea o función
pública..
30
tener múltiples puntos de
partida, también puede tener
múltiples puntos de culminación.

31. 9.5.6 Diseño de Procesos de Evaluación
> Diseño de procesos de evaluación son críticos para el éxito
global y la agilidad del sistema.
> El diseño de evaluación debe incluir todas las partes
interesadas clave se define en la sección de participantes.
> Todas las partes del modelo, deben ser examinados y
verificados. Los participantes deben comprobar las partes
del proceso que son responsables, incluidas todas las
tareas, funciones y / o servicios, insumos y resultados de
cada servicio, puntos de decisión a lo largo del proceso y
las normas que determinan el proceso de flujo de control,
como así como todas las normas de excepción y la
indemnización
> El proceso global debe revisarse oportunidades para
reducir tiempo y costes, y aumentar la flexibilidad y la
ventaja de negocios.
31

32. 9.4 Caso de Estudio de control de calidad
Mejora de Procesos
Costco Electrónica División de Servicios de
Hardware
Electronic Hardware Services (EHS) de la división de
COTSCO ha aplicado el proceso de integración a la
estrategia de su funcionamiento con los objetivos para
mejorar su eficacia interna, reducir los costos / y mejorar
la gestión de terceros. Su estrategia requiere una
importante recopilación de datos de una variedad de
fuentes que permitan:
• Automatización de los procesos de renovación
• Seguimiento de los costes en cada paso en el
proceso de renovación
• Gestión de las reclamaciones de garantía
• Paneles para proporcionar información sobre la
32
gestión de las operaciones

33. > A través de la automatización y la integración de los
procesos de la división de EHS ha visto los
resultados, tales como la identificación de un patrón
de repetición, problemas y eliminar el tema de la
venta. Esto dio lugar a un fuerte caso para la plena
recuperación de los costos de los proveedores en
lugar de tener que vender a salvar, además de la
eliminación de los rendimientos futuros.
> Obtuvo un aumento en la recuperación de costos de
$ 212.000. Además, gracias a los esfuerzos de
automatización del proceso de organización de la
encuesta se hizo más eficiente que los terceros. El
resultado fue una reducción de costes del 66%.
33

34. > EHS fue capaz de reducir significativamente sus
costes, centrándose en los principales procesos de
negocio y la aplicación de la tecnología. Tres
lecciones aprendidas de este son:
> centrarse en el proceso básico,
> tienen un punto de comparación para juzgar el
progreso y ajustar en consecuencia,
> y dar una idea a través del uso de tableros.
34

35. 9.5.7 Conclusiones y comentarios
35

36. Best Practices del proceso de
Integración
Modelo Plan-Do-Check-Act y verificar los
procesos de negocio con todos los
involucrados.
Automatizar e integrar procesos. Monitor de procesos
en tiempo real con las empresas y los tableros de
funcionamiento, y la práctica de la mejora continúa del
proceso.
• Gestión de modelos de procesos como un
activo empresarial.
El modelo incluye el conocimiento de extremo a
extremo de procesos de negocio, que la gestión de
múltiples empresas de toda la sociedad haya
participado en la creación.
• Estandarizar. Una vez más, las empresas deben
considerar la importancia y los beneficios de las normas
para la viabilidad a largo plazo, la reutilización y la gestión
de procesos de negocio. Cuando una empresa se normaliza
en un único método de modelado que facilita la 36
comunicación y verificación de modelos de procesos a
través de los diferentes grupos y reduce los costes de
formación y produccion.

37. THANKS!!!
GRACIAS!!
37