Welche Chancen und Risiken entstehen durch die neuen sozialen Medien? Wie behält das Unternehmen hier die Message Control? Wie müssen Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches „Veränderungskommunikation“, die Anfang August erschienen ist.

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Change-Kommunikation
Unternehmensstrategie
Management-Tools
Die Neuauflage des Standardwerks ist
erschienen – mit einem neuen Kapitel
zum Web 2.0 und aktuellen Fallstudien.
Die Architektur der erfolgreichen
Umsetzung: Wie sehen effektive Lerninterventionen aus? Wie werden die
Führungskräfte zum Motor?
Unternehmenskultur ist in Deutschland
noch immer ein Thema – international
dominieren heute überwiegend marktorientierte Instrumente.

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Change wirkungsvoll unterstützen
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Die dritte Auflage des Buches „Veränderungskommunikation“
bereitet den aktuellen Wissensstand des Kommunikationsmanagements in Change-Prozessen wieder übersichtlich auf.
Was hat sich in der ChangeKommunikation verändert?
Stellen Sie sich vor: Alle kennen die neue Strategie,
und jeder handelt danach
4
Wie Organisationen eine Brücke zwischen der Formulierung
und der tatsächlichen Umsetzung ihrer strategischen Prioritäten schlagen.
Einmal um die Welt
7
Die JP | KOM-Mitarbeiter sind dieses Jahr wieder weit gereist. Wo sie unterwegs waren und was sie dort gemacht
haben? Schauen Sie selbst!
In Deutschland noch starker Fokus auf „kulturelle“
Nabelschau9
Nach innen gerichtete Management-Tools haben in
Deutschland einen höheren Stellenwert als marktorientierte
Instrumente, so eine Studie von Bain Company.
Die dritte Auflage des Buches „Veränderungskommunikation“ ist Anfang
August erschienen: Im Vodcast spricht Herausgeber Jörg Pfannenberg über
Trends und Entwicklungen in der Change-Kommunikation.
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Neuauflage „Veränderungskommunikation“
Change wirkungsvoll unterstützen
Welche Chancen und Risiken entstehen durch die
neuen sozialen Medien? Wie behält das Unternehmen hier die Message Control? Wie müssen
Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre
Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese
Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches
„Veränderungskommunikation“, die Anfang August
erschienen ist.
Wie erfolgsentscheidend die Kommunikation mit den Stakeholdern ist, zeigt eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2012: 79
Prozent der befragten Manager schätzen sie als elementar für die
erfolgreiche Durchführung von Veränderungsprozessen ein.
Die dritte Auflage des Standardwerks bereitet den aktuellen Wissensstand des Kommunikationsmanagements in Change-Prozessen wieder übersichtlich auf und gibt zusätzlich Empfehlungen
zum Einsatz der neuen Medien. Als Handbuch bietet das Werk
einen Überblick über die typischen Aufgabenfelder der Veränderungskommunikation.
Fallstudien aus führenden Unternehmen – ANZAG, BASF, Henkel,
MSD, SMS Meer, Styrolution und Union Investment – zeigen, wie
Veränderungskommunikation in Unternehmen zur Wertschöpfung beiträgt.
Jörg Pfannenberg (Hg.): Veränderungskommunikation.
So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll.
3. Auflage mit Web 2.0 und neuen Fallstudien
Inhaltsverzeichnis Leseprobe
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Umsetzung der Unternehmensstrategie
Stellen Sie sich vor: Alle kennen die neue
Strategie, und jeder handelt danach
von Katrin Schwabe und Sabine Stecher
Unternehmensstrategien erinnern
oft an gute Vorsätze für‘s neue Jahr:
Sie klingen gut und wichtig, trotzdem scheitern die meisten an der
Umsetzung.
Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Un-
Was macht Strategie-Umsetzung so schwierig? Sie
„„ Strategische Perspektive: Das Verständnis
ternehmen hängt maßgeblich davon ab, wie
ist mehr als die Ausführung einer einzelnen, ent-
darüber, welche Stellhebel und Interdepen-
erfolgreich strategische Initiativen umgesetzt
scheidenden Aktion. Sie ist eine Reise, auf der Mit-
denzen im System Unternehmen wirken und
werden – davon sind in einer aktuellen Umfra-
arbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens jeden
für das eigene Geschäft strategisch relevant
ge der Economist Intelligence Unit 88 % der
Tag strategierelevante Entscheidungen treffen.
zeitig räumen 61 % der Befragten ein, dass
sich ihre Organisationen sehr schwer tun, eine
sind.
„„ Finanzwissen: Ein umfassendes Wissen dar-
befragten Senior Executives überzeugt. Gleich-
Eine zentrale Voraussetzung:
unternehmerisches Grundverständnis
über, womit und wie das Unternehmen Wert
schafft und damit finanziell erfolgreich ist:
Brücke zwischen der Formulierung und der tat-
Eine wichtige Voraussetzung ist unternehmeri-
vom Umsatz über die Marge bis hin zum
sächlichen Umsetzung ihrer strategischen Prio-
sches Grundverständnis: Ist dies nicht gegeben,
Cash-Flow und damit verbundenen Profitabi-
ritäten zu schlagen. Dies entspricht auch dem
wird die Umsetzung strategischer Prioritäten signi-
Ergebnis einer Harvard Business Review-Studie
fikant behindert. Auch dies belegt eine empirische
litäts- und Effizienz-Kennzahlen.
„„ Marktorientierung: Die Fähigkeit, Markt-
von 2008: Drei von fünf Führungskräften be-
Studie der Economist Intelligence Unit aus diesem
und Wettbewerbsdaten, aber auch kunden-
scheinigen ihrem Unternehmen schwache Um-
Jahr. Das unternehmerische Grundverständnis
spezifische Informationen in strategisch er-
setzungskompetenz.
wurde dafür in drei Dimensionen definiert:
folgskritische Entscheidungen zu übersetzen.

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Erfahrungsbasierte Lerninterventionen basieren
Die BTS Architektur für erfolgreiche Strategie-Umsetzung
Doch auch für Lerninterventionen gilt: Sie
auf diesen Erkenntnissen. So können Führungs-
Überzeugung
Was?
Fähigkeiten
Wie?
wirkungslos. Das Design der BTS-Lernlösungen
einer Simulation setzen sich Führungskräfte mit
Unternehmenserfolg
schäftsalltag anwenden, sind sie letztendlich
nander verknüpfen. In der sicheren Umgebung
Ausrichtung
Warum?
Führungskräfte das neue Wissen nicht im Ge-
sches Denken und Handeln (Umsetzen) miteiStrategie
können noch so interessant sein, wenn die
kräfte zum Beispiel in Simulationen strategi-
zielgerichtete Umsetzung
folgt deshalb diesen Prinzipien:
unternehmenstypischen
Herausforderungen
auseinander und treffen Entscheidungen – von
Den veränderten Handlungsrahmen
verstehen und sich dafür begeistern
Die erfolgskritischen
Kompetenzen entwickeln
getreuer Details sichert eine hohe Lernkurve.
erleben sie komprimiert ein Geschäftsjahr und
(BTS)
1. Realistisch. Die Abbildung wirklichkeits-
der ersten Minute an. Innerhalb eines Tages
2. Dynamisch. Die Teilnehmer arbeiten in
probieren aus, wie sich strategische Prioritäten
Teams und stehen miteinander im Wettbe-
konkret umsetzen lassen. Sie entdecken, wel-
werb. Dies fördert Lösungsfindung, Sponta-
Der Motor: Führungskräfte
scheidungen und Handlungen ab. So stellen sie
che Wirkungsmechanismen und kausalen Zu-
neität und Motivation.
Auf dieser Grundlage können die Geschäfts-
sicher, dass alle wertschöpfenden Geschäftsak-
sammenhänge in den oft komplexen Unterneh-
strategie und ihre Rahmenbedingungen in
tivitäten auf allen Ebenen und in allen Funktio-
mensstrukturen zu berücksichtigen sind. Und
Prioritäten, Entscheidungen und Maßnahmen
nen an der formulierten Strategie ausgerichtet
beinahe nebenbei vermitteln Strategiesimulati-
übersetzt werden. Dies ist eine der wichtigs-
sind. Sie gewinnen gegenüber dem Wettbe-
weisen werden visualisiert.
onen grundlegendes Finanzwissen.
ten Aufgaben einer Führungskraft. Die Rea-
3. Illustrativ. Die erfolgskritischen Verhaltens-
werb an Geschwindigkeit.
4. Diskussionspotenzial. Die Teams diskutieren ihre Entscheidungen und stellen Parallelen zur Unternehmensrealität her.
lität sieht jedoch oft anders aus: die oberste
Führungsebene richtet ihre Aktivitäten an der
Dies gelingt allerdings nur, wenn alle Führungs-
neuen Strategie aus, der Rest der Organisation
kräfte verstehen, wohin die Reise geht, warum
entscheidet und handelt wie bisher. BTS unter-
der gewählte Weg der richtige ist, und wie sie
stützt Unternehmen seit 25 Jahren dabei, es
mit ihrem Fokus und ihren Entscheidungen zur
besser zu machen, und hat eine Architektur
schnellen Umsetzung der Strategie beitragen.
für Strategie-Umsetzung entwickelt, die auf
Wie kann dies vermittelt werden?
drei Säulen basiert:
Umsetzung = Ausrichtung x Überzeugung x Fähigkeiten (siehe Grafik oben)
Strategie-Umsetzung –
spielerisch leicht
Neue Prioritäten und Verhaltensweisen können
Unternehmen mit ausgeprägter Umsetzungs-
beschrieben, erklärt oder sogar angewiesen
stärke meistern vor allem die Kunst des Fo-
werden – gelebt werden sie deshalb noch lange
kussierens. Sie definieren sehr konkret, wo die
nicht. Die Lerntheorie und Motivationspsycho-
Prioritäten liegen und welche Verhaltensweisen
logie zeigen klar, dass eine aktive Aneignung
erfolgskritisch sind. Daraus leiten sie alle Ent-
wesentlich effektiver ist (siehe Grafik rechts).
Die Pyramide des Lernens – Effektivität von Lerninterventionen
Durchschnittliche
Einprägung von
erlerntem Wissen
Vortrag
5%
Lesen
10 %
Audio-visuell
20 %
Demonstration
30 %
Diskussions-Gruppe
50 %
Anwendung durch Tun
75 %
Andere unterrichten/unmittelbare Anwendung des Gelernten
80 %
(Jeanne Meister 1998)
Jeanne Meister 1998
Neues in Kleingruppen erfahren
Dies fördert mehr Diskussion und
höhere Einbindung – die Teilnehmer
lernen intensiver und verinnerlichen
das Gelernte leichter.
In Dialog treten
Das Wissen und die Erfahrung der
Teilnehmer werden wertgeschätzt
und in Dialogen erfragt.
Selbst entdecken
Die Teilnehmer lernen anhand
strukturierter Prozesse und Modelle,
ziehen aber ihre eigenen Schlüsse.
Relevanz für eigenes Tun
erkennen
Inhalte und Kontext entsprechen der
Kultur der Teilnehmer, dies erleichtert die Verbindung von Theorien
und Praxis.

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zu vermitteln und einzuüben. Sie finden in diesen Lösungen eine Antwort auf typische Fragestellungen:
„„ Wie implementieren wir unsere neue Strate-
gie und relevante Leistungsparameter?
„„ Wie beschleunigen wir die Umsetzung von
Strategie und Innovationen?
„„ Wie verbessern wir unternehmerische Fähig-
Katrin Schwabe
ist Head of BTS Deutschland.
Sie hat umfangreiche Erfahrung
in der Planung und Durchführung von speziellen Workshops für Klein- (Management/
Top-Führungskräfte) und
Großgruppen in den Bereichen
Strategic Alignment, Innovation,
Führung, Business Acumen
und Change.
Sabine Stecher
ist Director bei BTS
Deutschland. Sie entwickelt
und leitet Führungskräfteprogramme zu den Themen
Change, Leadership
Management und Strategic
Alignment und ist auch als
Business Coach tätig.
keiten und finanzielle Entscheidungskompetenzen?
„„ Wie entwickeln wir uns vom Lösungspartner
zum ergebnisorientierten Partner unserer
Kunden? Wie ändern wir dafür den Fokus
unserer Vertriebsorganisation?
„„ Wie bauen wir zukünftig relevante Füh-
rungskompetenzen auf?
„„ Wie verändern wir unsere Unternehmens-
kultur im Einklang mit der neuen Strategie?
5. Handlungsrelevantes Feedback. Die Entscheidungen in der Simulation werden mit
den Geschäftszielen abgeglichen und entsprechend bewertet.
6. Ergebnisorientiert. Ziel ist es, nicht nur
„„ Wie fördern wir die Integration neu fusio-
nierter Unternehmen?
„„ Wie modellieren wir Potenziale zur Kosten-
einsparung und die Kollaboration entlang
komplexer Wertschöpfungsketten?
Denkweisen, sondern auch Verhalten konkret zu verändern.
Maßgeblich unterstützt wird die StrategieUmsetzung durch diese Lerninterventionen allerdings nur dann, wenn die Lernziele und das
Am Ende zählt, was unterm
Strich herauskommt
ternehmenszielen abgeleitet werden. So lässt
Unternehmen setzen immer häufiger auf er-
sich anhand definierter Kennzahlen auch kon-
Design konsequent aus den strategischen Un-
fahrungsbasierte Lerninterventionen, um ihre
tinuierlich überprüfen, wie es der Organisation
Führungskräfte auf ein gemeinsames Ziel aus-
gelingt, die Umsetzungskompetenz der Mitar-
zurichten und die erfolgskritischen Fähigkeiten
beiter tatsächlich zu steigern.
BTS ist eine weltweit führende Beratung für die
Umsetzung strategischer Prioritäten und Veränderungen. Mit erfahrungsbasierten Lernmethoden unterstützt
BTS die Entwicklung von Führungsqualitäten und
unternehmerischen Kompetenzen, die nachhaltig zum
Geschäftserfolg beitragen. Schwerpunkte: Strategische
Ausrichtung Umsetzung, Führungskräfte-Entwicklung,
Transformation von Vertriebsorganisationen und
Innovationskultur. www.bts.com

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Urlaubsimpressionen 2013
Einmal um die Welt
Die JP | KOM-Mitarbeiter sind dieses Jahr wieder weit gereist. Viel Spaß bei den Bildern!
Kurs auf Norderney: Anne Tessmer beim Segeln
auf der (ab und zu auch mal ruhigen) Nordsee.
Kreuz und quer durch
den Westen der USA:
Anke Bihn auf der
Golden Gate Bridge.
Am Grill den Hut auf: Arne
Borgards verbrachte seinen
Urlaub „bei Sonne, Meer und
jeder Menge BBQ“ an der
Côte d’Azur.
Ab durch die Mitte:
Alexander Böhm erkundete
das Straßengewirr und den
Stadtwald der 12-MillionenEinwohner-Metropole
Bangkok.
Buddel-Marathon an der niederländischen
Nordsee: Oliver Chaudhuri hat seine Kinder dort
mehr „paniert“ als sauber erlebt. Die Schwimmflügel zog Tochter Mila nur zum Schlafen aus.

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Hauptstadtvisite: Katharina Hanke stattete im
trubeligen Berlin dem Kanzleramt einen Besuch ab.
Gerüchten zufolge steht in diesem Jahr aber auch noch
ein entspannter Strandurlaub in Griechenland an.
Elche, Tornados, Wolkenkratzer und Traumlandschaften:
Rund 2.600 Meilen legte
Miriam Petrowski auf ihrer
Reise durch den Osten der
USA und Kanada zurück.
Sonne, Sand und Meer: Hannah Klose probierte sich im Wellenreiten an der südfranzösischen
Atlantikküste.
Im hohen Norden, dann in den Süden: In Finnland besuchte
Christopher Tesch die Familie, versuchte dicke Fische zu angeln und
schwitzte in der Sauna. Dann ging’s in die Sonne nach Italien.
Glückstreffer: Andreas Voß fand beim Wandern durch die Normandie
eine kleine, aber feine Brauerei.
Stunde des inneren Friedens: Jörg Pfannenberg und seine
Frau Miho Inaoka nach einer Teezeremonie im Pavillon des Parks
von Takamatsu auf Shikoku, Japan.

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Management-Instrumente im internationalen Vergleich
In Deutschland noch starker Fokus auf „kulturelle“ Nabelschau
IMPRESSUM
Verantwortlich: Jörg Dörwald,
JP | KOM GmbH,
Bei deutschen Unternehmen haben
nach innen gerichtete ManagementTools wie Mitarbeiterbefragungen
und Leitbildentwicklung immer noch
einen höheren Stellenwert als marktorientierte Instrumente. Das zeigt
eine aktuelle Studie von Bain
Company, in der die Einsatzhäufigkeit
von Management-Tools in Deutschland mit der im internationalen
Management verglichen wird.
Weltweit liegen Strategische Planung, Kun-
Schwanenhöfe, Galeriehaus,
denmanagement und Mitarbeiterbefragun-
Erkrather Str. 228b,
gen gemeinsam auf Platz eins – 43 Prozent der
40233 Düsseldorf,
Unternehmen bedienen sich dieser Instrumen-
Tel: +49 211 687835-44
te. In Deutschland hingegen sind Mitarbeiterbefragungen das am häufigsten eingesetzte
Kostenloses Abo und Abbestellung über
Tool (45 Prozent), es folgen Benchmarking
n
­ ews-service@jp-kom.de.
(39 Prozent), Kundenmanagement und die
Leitbildentwicklung (je 35 Prozent) – interna-
verloren, wie die interaktive Abbildung zeigt.
Bei Änderung Ihrer E-Mail-Ad-
tional gesehen eher ein Tool von gestern. Die
Ein möglicher Grund für die anhaltende Popu-
resse, Anregungen oder Fragen
Entwicklung des Leitbildes hat weltweit in
larität des Themas „Unternehmenskultur” in
klicken Sie bitte hier.
den vergangenen Jahren stark an Bedeutung
Deutschland laut Bain: Angesichts des demographischen Wandels und des Wettbewerbs
JP | KOM ist eine der führenden Agen-
um qualifizierte Arbeitskräfte stehen die BeDie weltweiten Top Ten Management Tools
2000
2006
2008
2010
2012
turen für Unternehmens-, Finanz-,
schäftigten im ständigen Vordergrund der Ma-
B2B- und Healthcare-Kommunikation
nagement Attention.
in Deutschland. An den Standorten
Düsseldorf, Frankfurt am Main und
Seit 20 Jahren untersucht Bain regelmäßig,
Berlin beschäftigt JP | KOM derzeit 38
welche Tools Manager im Alltag am häufigs-
feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mit-
ten einsetzen. Die Zeitleiste zeigt, welche Ma-
glied des International PR Network (IPRN)
nagementwerkzeuge sich dauerhaft durchge-
weltweit mehr als 40 Kooperations­ artner.
p
setzt haben, wie z. B. Strategische Planung,
Customer Relationship Management und
Abbildungen: Bain Company, BTS,
Benchmarking.
JP | KOM, shutterstock.com
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die vergangenen Jahre zu verfolgen.
Mehr Informationen zu den einzelnen
Tools finden Sie hier.
(Bain Company)