Change in Healthcare - Vom Pillenlieferanten zum Systemanbieter. Externe Experten, wie JP│KOM Healthcare, moderieren und unterstützen das Business Development von Pharmaunternehmen. Wir geben Impulse für neue Investitions- und Versorgungsmodelle bis hin zu konkreten Kooperationsoptionen und unterstützen die strategische Suche und Ansprache möglicher Klinikpartner.

1. News-Service 4|13
Juli 2013
Projekt „Klinik 2025“
Interdisziplinärer Gedankenaustausch
zur Frage: Wie sieht der Klinikmarkt
der Zukunft aus? Ein Projekt von JP|KOM
und Pfizer.
Den Wandel gestalten
In Veränderungsprozessen braucht die
Unternehmensleitung Unterstützung
durch Veränderungskommunikation
und Coaching.
„Es droht Verschlechterung“
Dr. Boris Augurzky (RWI) zu den finanziel-
len Zukunftsperspektiven der Kliniken in
Deutschland und möglichen Lösungen.
Change in Healthcare

2. Die Hoffnungen der pharmazeutischen Industrie waren groß – die Irrita-
tion seitens der Kassen ebenfalls, als der Gesetzgeber mit dem AMNOG
Möglichkeiten für pharmazeutische oder medizintechnische Unternehmen
schuf, als Vertragspartner in die integrierte Versorgung einzusteigen. Große
Kassen wie die DAK Gesundheit sahen die Rolle der Industrie überschätzt.
So war ein Projekt der integrierten Versorgung in der Schizophrenie, das
eine Tochtergesellschaft von Janssen-Cilag gemeinsam mit der AOK auf die
Beine gestellt hatte, umstritten.
Doch langsam wächst das Interesse von Kassen und weiteren Marktpart-
nern, die Industrie stärker in diese Form der Versorgung einzubinden. Die
Ergebnisse eines gemeinsamen Projekts von Pfizer und JP|KOM Healthcare
zur Zukunft der Kliniken zeigen, dass Patienten von einer intensiveren Zu-
sammenarbeit zwischen Pharmaindustrie und Kliniken profitieren würden.
Erste Ansätze für solche Modelle sind bereits erkennbar: Pharmaunterneh-
men unterstützen Kliniken u.a. in den Bereichen Prävention, Compliance,
Arzneimittel-Prozessmanagement oder auch in der Versorgungsforschung.
Die Vorteile für die Krankenhäuser liegen auf der Hand: Die Industrie ver-
fügt durch die jahrelange Kontaktpflege ihres Außendienstes über um-
fassende Netzwerke. Dazu gehören z. B. niedergelassene Ärzte, die bei
einer Zusammenarbeit im Bereich Entlassmanagement die ambulante spe-
zialfachärztliche Versorgung der Patienten übernehmen. Kooperationen
auf medizinischer Ebene können darüber hinaus innovative Behandlungs-
pfade hervorbringen. Flankiert werden derartige Projekte vom Input der
Pharmaunternehmen in Sachen Marketing oder Projektmanagement.
Solche Leistungsangebote gilt es nun weiterzuentwickeln und neue Versor-
gungskonzepte zu schaffen. Hier kann der Blick von außen hilfreich sein: Externe
Experten, wie JP|KOM Healthcare, moderieren und unterstützen das Business
Development von Pharmaunternehmen. Wir geben Impulse für neue Investi-
tions- und Versorgungsmodelle bis hin zu konkreten Kooperationsoptionen und
unterstützen die strategische Suche und Ansprache möglicher Klinikpartner.
Wir sind uns sicher: Der Klinikmarkt der Zukunft bietet große Chancen – für
die Industrie, die Klinikbetreiber und vor allem auch für die Patienten.
IMPRESSUM
Verantwortlich: Hubert Kümper
JP | KOM GmbH
Potsdamer Platz 11
10785 Berlin
Tel: +49 30 2589-4661
Kostenloses Abo und Abbestellung über
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Bei Änderung Ihrer E-Mail-Ad-
resse, Anregungen oder Fragen
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JP | KOM ist eine der führenden Agen-
turen für Unternehmens-, Finanz-,
B2B- und Healthcare-Kommunikation
in Deutschland. An den Standorten
Düsseldorf, Frankfurt am Main und
Berlin beschäftigt JP | KOM derzeit 38
feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mit-
glied des International PR Network (IPRN)
weltweit mehr als 40 Kooperations­partner.
Abbildungen: JP | KOM,
Shutterstock, Dr. Cornelia Andriof,
Change Monster (mit freundlicher
Genehmigung von Jeanie Daniel Duck,
Autor), RWI, medhochzwei
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Vom „Pillenlieferanten“ zum Systempartner
News-Service
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Hubert Kümper Nina Jungcurt

3. * Bei diesem Beitrag handelt es sich um die gekürzte
Version eines Namensartikels, der in der August-Ausgabe
von Healthcare Marketing veröffentlicht wird.
News-Service
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Von Jörg Pfannenberg und Dr. Cornelia Andriof
Change in Pharmaunternehmen unterstützen
Betroffene zu Beteiligten machen*
Patentabläufe und Generikawettbewerb, halbleere Pipelines und kürzere Produktzyklen – und dann auch noch das
AMNOG: Marktveränderungen und neue Rahmenbedingungen erfordern neue Strukturen und Prozesse in Healthcare-
Unternehmen und in den Beziehungen zu ihren Stakeholdern. Veränderungskommunikation und Coaching-Programme
unterstützen das Management dabei, ihre Stakeholder strategisch auf die neuen Herausforderungen auszurichten.
Zunehmend bildet sich Market Access zur
Leitfunktion aus. Weil der Arzt nicht mehr die
Schlüsselrolle übernimmt, werden Vertriebsmann-
schaften radikal reduziert und die Strukturen auf
die neuen Stakeholder ausgerichtet. Solche
„Second Order Changes“ – hochintensive Wand-
lungsaktivitäten, die mit einem Paradigmenwech-
sel in der Strategie sowie dem Aufbau neuer
Strukturen einhergehen – werden von den Betrof-
fenen als riskant wahrgenommen. Das kann dazu
führen, dass beispielsweise Mitarbeiter oder Ärzte
Veränderungen blockieren. Es erfordert Mut, be-
währte Erfolgsrezepte beiseite zu legen und neue
Wege zu gehen. Hier setzen Veränderungskom-
munikation und Coaching an, indem sie kommu-
nikative Hindernisse aus dem Weg räumen und
Verhaltensänderungen ermöglichen.

4. News-Service
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Stakeholder informieren, motivieren
und engagieren
Studien zeigen: Die Bereitschaft, an Veränderun-
gen mitzuwirken (Readiness for Change), hängt
stark vom Commitment für das Unternehmen ab.
Die wesentlichen Faktoren für das Commitment
sind Motivation und das Zutrauen in die Unter-
nehmensleitung, dass diese die richtige Strategie
hat und sie kraftvoll umsetzt. Und was entschei-
det über die Motivation? Die Betroffenen müssen
die Ziele attraktiv finden. Aber das allein reicht
nicht aus – Motivationsstudien zeigen: Nur wer
überzeugt ist, sein Ziel auch erreichen zu kön-
nen, handelt entsprechend. Der Change-Pionier
John P. Kotter weist deshalb darauf hin, dass die
Vision eines Unternehmens nicht nur attraktiv,
sondern auch erreichbar erscheinen muss. Dazu
kommt bei großen Unternehmen Legitimität:
Unternehmensziele, die wesentlichen Werten
der sie umgebenden Gesellschaft widersprechen,
werden keine Unterstützung bei den relevanten
Stakeholdern finden. Das gilt besonders für Un-
ternehmenstätigkeiten rund um das sensible Gut
Gesundheit, zumal ein Großteil der Leistungen
hier gemeinschaftsfinanziert ist.
Wie verstehen die Betroffenen die neue Stra-
tegie? Und wie lernen sie das neue Verhalten?
Sicherlich sind eine gute Veränderungsstory
sowie umfangreiche und offene Informationen
die Grundlage dafür. Aber für ein tiefgreifendes
Verständnis, die Veränderung von Meinungen
und Einstellungen sowie das Lernen von neuem
Verhalten muss das Veränderungsmanagement
die Betroffenen zu Beteiligten machen:
„„ Emotionen bewegen Menschen. Storys und
Bilder erleichtern es den Betroffenen, sich neue
Inhalte und Verhaltensweisen zu erschließen
und in eigenes Verhalten zu übersetzen.
„„ Aktives Aneignen von komplexen Inhalten
in Workshops und anderen Formaten mit
hoher Beteiligung verankert die Verände-
rungsstory im Bewusstsein der Betroffenen.
„„ Dialog und Einbindung der Betroffenen
in die Ausgestaltung der Veränderungs-
maßnahmen machen sie zu Beteiligten.
Rigides „Durchziehen“ neuer Strategien
greift zu stark in die Selbstbestimmung
der Betroffenen ein und führt dement-
sprechend zu Reaktanz. Wer mitentschei-
den kann, engagiert sich auch dafür.
Den Wandel vorleben:
Coaching unterstützt die Akteure
Nicht das Unternehmen kommuniziert, sondern
Menschen. Nur wenn die zentralen Akteure des
Wandels – Management, Führungskräfte und Pro-
jektteams – die Veränderung in Kommunikation
Mit freundlicher Genehmigung von Jeanie Daniel Duck (Autor); The change monster (2001)
Höhen und Tiefen von Veränderungsprozessen: Nach der
Verkündung der Strategie und dem Start der Verände-
rungsinitiative folgt oft der Absturz ins „Tal der Tränen“.
Zähe Projektarbeit, Konflikte und Misserfolge führen zu
Frustrationen. Veränderungskommunikation und Coaching
können hier helfen: Veränderungskommunikation hat
die Aufgabe, das Commitment zu stabilisieren, Coaching
stärkt die Resilienz der Akteure und stattet sie mit dem
notwendigen Verhaltensrepertoire aus.

5. News-Service
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ist Geschäftsführer von
JP|KOM, einer der
führenden Agenturen
für Veränderungs- und
Healthcare-Kommunikation.
ist Coach bei Kraft &
Partners, einer Verände-
rungsberatung für Führung
und Kommunikation. Ein
besonderer Schwerpunkt
liegt im Coaching von
Managern und Führungs-
kräften. Das ursprünglich
dänische Unternehmen
wurde in Deutschland von
Andriof gegründet.
und Führung vorleben, werden die Ziele erreicht.
Viele Pharmaunternehmen haben die Herausfor-
derungen der Zeit erkannt und sind dabei, ihren
Führungsstil zu modernisieren: weg vom hierarchi-
schen Denken und direktiven Führen, hin zu einem
inspirierenden und unterstützenden Führungsstil.
Doch oftmals bestimmen innere Blockaden
das Handeln, oder es fehlen grundlegende Fä-
higkeiten. Im individuellen Coaching erhalten
Führungskräfte die Möglichkeit, auftretende
innere Konflikte zu reflektieren. Die „logischen
Ebenen“ von Robert Dilts haben sich dabei als
hilfreiches Modell bewährt: Es zeigt hierarchisch
gegliederte Ebenen, die sich gegenseitig beein-
flussen. Im Gespräch reflektieren die Manager:
Was sind typische Führungskontexte (Umwelt)?
Was tue ich bisher (Verhalten)? Welche Fähig-
keiten setze ich dabei ein? Und warum (Glau-
benssätze)? Spätestens an dieser Stelle fallen
alte Muster und der neue, erwartete Stil ausein-
ander: Solange ich glaube, dass gute Ergebnisse
nur mit „Command and Control“ sicher erreicht
werden, werde ich auch so führen.
Veränderungsarbeit im Coaching bedeutet, bis auf
die Ebene vorzudringen, auf der die tiefere Be-
gründung für Veränderungsblockaden liegt – und
hier anzusetzen: Wo kommt der Glaubenssatz
her? Muss er Bestand haben? Welche anderen
Werte und Glaubenssätze habe ich, die im neuen
Kontext hilfreicher sind? Wenn diese Fragen ge-
klärt sind, öffnet sich die Bereitschaft, neue Fähig-
keiten zu erwerben, neues Verhalten auszuprobie-
ren. Lösungen, die so erarbeitet werden, sind
„Passt-zu-mir“ und werden nachhaltig wirksam.
Veränderungsziele, die durch die Kommunika-
tion emotionalisiert, aktiv erarbeitet und dialo-
gisch vermittelt werden, können oft erst im
Coaching individuell nachvollzogen und für
den Einzelnen umsetzbar gemacht werden.
Nur wenn die zentralen Akteure nicht nur be-
troffen, sondern beteiligt sind, wird Verände-
rung möglich.
Spirit
Identität
Glaube/Werte
Fähigkeiten
Verhalten
Umwelt
Die logischen Ebenen nach Robert Dilts
Was ist meine Mission, die Aufgabe, die ich mir gewählt habe?
Wer bin ich? Dieser Mission folgend?
Was glaube ich?
Was sind meine persönlichen Strategien?
Wie verhalte ich mich?
Was sind die wichtigsten Aktionen, Ereignisse etc.?
(JP|KOM)
Arena-Modell
Interne und externe
Stakeholder
Research Issues
und Positionen
der Stakeholder
Issue-Struktur in der
öffentlichen Arena
Veränderungsstory
Kommunikations-
dramaturgie
(Phasen)
Rolle der Akteure
Formate
Implementierungs-
planung
Monitoring/
Erfolgskontrolle
Veränderungskommunikation und Coaching: Change ermöglichen
Stakeholder-
Mapping
Events
Social Media
Information
Workshops und
interaktive Formate
Change Agents
Bedarfsermittlung
Programmierung
Durchführung
Monitoring
Kommunikations-
konzept
Veränderungs-
kommunikation
Coaching
Jörg Pfannenberg Dr. Cornelia Andriof

6. News-Service
Juli 2013
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Von Jörg Pfannenberg und Hubert Kümper
Change-Kommunikation in Pharmaunternehmen
Value Story für die Stakeholder erarbeiten*
Lange Zeit waren Pharmaunternehmen mit einem Geschäftsmodell erfolg-
reich, das hauptsächlich auf den Arzt und den Patienten ausgerichtet war. Mit
dem AMNOG sehen sie sich nun mit einer komplexeren Stakeholder-Konstel-
lation konfrontiert. Vor allem im Bereich Market Access müssen sie mit neuen
Nutzenversprechen Antworten auf die drängenden Fragen der Stakeholder
geben. Wie kann eine relevante Value Story kreiert werden?
Wenn ein Pharmaunternehmen der bevorzugte
Partner für seine alten Stakeholder bleiben bzw.
für seine neuen werden möchte, muss es wissen,
wer diese sind und welche Themen sie bewegen.
Die Basis für die Entwicklung einer Value Story ist
daher die Identifikation der Stakeholder.
Schritt 1: Wer sind die relevanten
Stakeholder?
Unter den neuen Rahmenbedingungen über-
nimmt Market Access eine Leitfunktion. Klar ist,
dass sich Pharmaunternehmen bei der Kosten-
Nutzen-Bewertung ihrer Präparate – sei es bei
Neuzulassungen oder bei Bestandsmarktaufru-
fen – mit zwei zentralen Institutionen auseinan-
dersetzen müssen: dem IQWiG (dem Institut für
Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheits-
wesen) und dem G-BA (dem Gemeinsamen
Bundesausschuss als dem obersten Beschluss-
gremium der gemeinsamen Selbstverwaltung).
Doch agieren in der Arena der meinungsbildenden
Öffentlichkeit im Pharmabereich noch viele weite-
re Stakeholder. Sie treten als Akteure, als Schieds-
richter, als Zuschauer am Rand der Arena oder als
Meinungsmittler auf, wie z. B. Journalisten. Zwar
bleiben die Ärzte und die Patienten wichtige An-
spruchsgruppen, doch verstärkt spielen politische
Institutionen wie das Bundesministerium für Ge-
sundheit, die GKV, wissenschaftliche Institutionen,
* Bei diesem
Beitrag handelt
es sich um die gekürzte
Version eines Namensartikels,
der in der Ausgabe 04/13 von Market
Access & Health Policy veröffentlicht wurde.

7. News-Service
Juli 2013
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Kliniken und andere Leistungserbringer, Kammern
und indikationsspezifische Organisationen, Fach-
gesellschaften oder Verbände aktiv mit.
Über die Auswertung der Presseberichter-
stattung, Teilnahme an Konferenzen und
anderen Veranstaltungen sowie Hinter-
grundgespräche mit eigenen und externen
Experten werden die Stakeholder identifi-
ziert. Zudem werden ihre Rollen sowie ihre
typischen Interaktionen – Bündnisse oder
Konflikte – beschrieben und ihre Ressourcen
und Schwächen analysiert. Ergebnis ist die
Arena nach Renn (vgl. Grafik).
Schritt 2: Themen und Fragestellungen
der Stakeholder
Sind die Stakeholder identifiziert und ihre Rol-
len in der Arena beschrieben, geht es um ihre
Themen: Was beschäftigt sie? Und welche Er-
wartungen haben sie konkret an das Pharmaun-
ternehmen? Nur wenn das Unternehmen die
relevanten Themen in seiner Value Story adres-
siert, kann es präferierter Partner werden.
Die Analyse erfolgt in zwei Schritten: Die rele-
vanten Themen der Branche werden durch die
Inhaltsanalyse der Presseberichterstattung sowie
von Websites anderer Unternehmen und von
Institutionen ermittelt. Auf dieser Basis werden
BMG/
Bundestag
Breite Öffentlichkeit
Journalisten
(meinungsbildende und Fachpresse)
VfAPatientengruppen
Div.MeinungsbildnerKBV
G-BA
IQWIG
Regelinstanz
Politische Institutionen
Aktionsvermittler
Pharmaunternehmen
Akteure
GKV
Potenzielle Akteure,
Interessengruppen,
Soziale Gruppen
Ärzte
Meinungsbildner
EinzelneMdBApotheker
BPI
Verbände
AkdÄ
Wettbewerber
BMG-Referat
Fachgesellschaften
ForschungszentrenDKG
EinzelneKK
im zweiten Schritt die Standpunkte und Erwar-
tungen der Stakeholder ermittelt, z. B. durch
Online-Befragungen von Mitarbeitern oder Leit-
frageninterviews mit ausgewählten externen Sta-
keholdern. Die Themen werden geclustert und in
einer Issue Map visualisiert (vgl. Grafik).
Aufbau der Storyline: Kreieren
Verdichten Kreieren Verdichten
Wer von seinen Stakeholdern präferiert werden
will, muss auf deren Fragen bessere Antworten
bereithalten als der Wettbewerb. In der Value
Story geht es darum, eine Brücke zwischen
den Ansprüchen der Stakeholder und den Leis-
Typische Stakeholder-Arena eines Pharmaunternehmens
Verbesserung der
Lebensqualität/-dauer
von Patienten
F&E/Pipeline
Versorgungs-
qualität in Deutschland
Markteinführung
in Deutschland
Informationsservices
Kostendruck/
Optimale Nutzung
von Ressourcen
Typische Issue Map eines Pharmaunternehmens
(JP|KOM nach Renn)
(JP|KOM)

8. News-Service
Juli 2013
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tungsangeboten des Unternehmens zu bauen.
Die tragfähigste Brücke sind relevante – funkti-
onale und emotionale – Nutzen, die direkt auf
die Anliegen der Marktpartner einzahlen. Für
sie wird in der Kernbotschaft ein Leistungsver-
sprechen abgegeben.
Damit dies gelingt, muss das Unternehmen sei-
ne Perspektive wechseln: Es muss seine Leistun-
gen aus Sicht der relevanten Anspruchsgruppen
nutzenorientiert beschreiben. Kompetenzen und
Ressourcen des Unternehmens, zum Beispiel im
Bereich Forschung & Entwicklung, aber auch
die eigene Geschichte (Heritage) und die Werte
dienen hier lediglich der Belegführung (als soge-
nannte Proofs) für die versprochenen Nutzen.
Die Antworten auf die Stakeholder-Bedarfe auf
Basis der Unternehmensstrategie zu geben und
in einer schlüssigen Value Story zu verdichten,
ist Aufgabe der Geschäftsleitung. Sie bezieht
jedoch in mehreren Schritten immer wieder die
Mitarbeiter – vor allem Führungskräfte, Exper-
ten und auch den Vertrieb – mit ein.
Schritt 3: Workshop der Geschäftsführung
Der Workshop der Geschäftsführung widmet sich
unmittelbar der Frage, wie bei den Marktpart-
nern und anderen Stakeholdern die Präferenz
bzw. Unterstützungsbereitschaft für die Ziele
des Unternehmens – zum Beispiel im Market
Access – gesteigert werden kann. Dabei be-
stimmen die Ergebnisse aus dem Stakeholder
Research die Themenfelder. Aus ihnen folgen
schlüssig die Benefits, die ein Pharmaunter-
nehmen seinen Stakeholdern bieten muss, um
erfolgreich zu sein. Im dritten Schritt wird das
existierende Produkt- und Service-Portfolio
durchgesehen: Welche Leistungen produzie-
ren die relevanten Nutzen? Wo gibt es noch
Lücken, für die Angebote aufgebaut werden
müssen (vgl. Grafik)?
Die Arbeitsergebnisse werden in die Botschaf-
ten-Pyramide übertragen. Soweit möglich wer-
Typischer Aufbau einer Value Story mit Leitfragen
Vision/Ziel
Verhalten
Produkte/Services
Kompetenzen/
Ressourcen
Benefits
(Value creation for customers)
Was sind die gewünschten Benefits
für Ärzte, Patienten und andere
Marktpartner/Stakeholder?
Welche Leistungen bietet
das Unternehmen?
Welche Kompetenzen und Ressour-
cen hat das Unternehmen?
Welche muss es noch ausbauen?
Benefits IssuesProdukte/Services
Ärzte
Mitarbeiter
Patienten
Nicht-medizinische Stakeholder
Wissenschaft
Selbst-
verwaltung
(inkl. Politik)
Präferenz für
Pharmaunternehmen
als Partner
Nutzenorientierte Entwicklung von Botschaften
(JP|KOM)
(JP|KOM)

9. News-Service
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den Kernbotschaften formuliert und ggf. zu ei-
nem Kundenversprechen verdichtet.
Schritt 4: Storyline
Auf Basis der Arbeitsergebnisse aus dem Ge-
schäftsleitungsworkshop entsteht durch die
Kommunikatoren ein Vorschlag für die Value
Story. Sie wird als Langfassung sowie als Eleva-
tor Pitch vorgelegt.
Schritt 5: Reality Check
Die Storyline wird ausgewählten Experten und
Meinungsbildnern im Unternehmen und extern
vorgestellt. Dazu gehören z. B. Arbeitnehmer-
vertretung, Journalisten und Opinion Leader
der wichtigsten Stakeholder. Auf diese Weise
wird überprüft, ob die Themen relevant, die
Botschaften attraktiv und die Argumentation
schlüssig ist. Nach diesem Zwischencheck wird
die Story noch einmal überarbeitet.
Schritt 6: Einbeziehung der Führungskräfte
und/oder des Vertriebs
Im Rahmen einer Führungskräfte- bzw. Ver-
triebstagung werden die Ergebnisse des Stake-
holder-Mappings und der Arbeitsstand der Sto-
ry breit diskutiert und weiter bearbeitet. Auch
hier geht es um die Markterwartungen, die Nut-
zen und das Leistungsportfolio: Die Ergebnisse
des Geschäftsführungsworkshops werden über-
prüft und vertieft. Im Zentrum dieses Arbeits-
schrittes steht jedoch das Soll-Verhalten der
ist Geschäftsführer von
JP|KOM, Düsseldorf.
ist Stellvertretender
Geschäftsführer von JP|KOM Healthcare und
Büroleiter in Berlin.
Mitarbeiter. Die Leitfragen lauten also: Welche
Werte sind für das Unternehmen erfolgsent-
scheidend? Welches Verhalten lässt sich daraus
konkret ableiten?
Schritt 7: Finalisierung und Beschlussfassung
Die Ergebnisse aus der Konferenz werden in die
Storyline eingearbeitet. Die Geschäftsleitung
beschließt die Storyline sowie ein Programm zu
ihrer Implementierung.
Hubert Kümper
Jörg Pfannenberg

10. W
ackelt der Bestandsmarktaufruf noch? Josef Hecken, Vorsitzender des G-BA,
hat zuletzt auf die Möglichkeit verwiesen, die Nutzenbewertung des Bestandsmarktes
zugunsten einer Verlängerung des gesetzlichen Zwangsrabatts zu kippen. Im
Vorfeld
der Wahlen öffnet sich damit eine zusätzliche bundespolitische Dimension. Neben der
produktbezogenen Nutzenargumentation auf Ebene der Selbstverwaltung bieten sich
hier neue Ansatzpunkte für Public Affairs und klassische Medienarbeit.
+++ News
+++ News
+++ News
+++ News
+++ News
+++ News
News-Service
Juli 2013
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Seit 2011 das Arzneimittelmarktneuordnungsgesetz (AMNOG) in Kraft trat, müssen sich
neue Medikamente einer zentralen Nutzenbewertung stellen. Mit dem Bestandsmarktaufruf
wird dieses Verfahren nun auch auf Wirkstoffe ausgeweitet, die bereits davor in Verkehr
gebracht worden sind. So sollen weitere 2 Milliarden Euro im Arzneimittelsektor eingespart
werden. Werthaltige Dialoge mit den relevanten Stakeholdern unterstützen den Erfolg
der betroffenen Gesundheitsunternehmen im AMNOG-Prozess.
Von Hubert Kümper und Eike Hiemesch
Bestandsmarktaufruf
Raus aus der Deckung
Am 18. April 2013 hat der Gemeinsame Bun-
desausschuss (G-BA) verbindliche Kriterien für
den sogenannten Bestandsmarktaufruf fest-
gelegt. Im Klartext heißt das, dass innerhalb
eines Jahres Arzneimittel des Bestandsmarktes
in sechs Anwendungsgebieten einer Nutzen-
bewertung unterzogen werden. Betroffen sind
die Indikationsgebiete Schmerz, Osteoporose,
Schlaganfall, Diabetes, Depression und rheuma-
toide Arthritis. Die ersten Bewertungsdossiers
sind bereits zum 15.10.2013 vorzulegen. Für die
Hersteller bedeutet das Handlungsdruck.
Mehr denn je müssen ihre Produkte nun am
Markt Leistung zeigen. Im Fall des Bestands-
marktaufrufs gilt das aber nicht nur gegen-
über der Vergleichstherapie, sondern auch
hinsichtlich der zeitgleich aufgerufenen Wett-
bewerber.
Eine weitere Besonderheit: Im Gegensatz zu
neuen Arzneimitteln konnten sich die nun zur
Bewertung ausstehenden Produkte bereits
am Markt beweisen. Daraus resultiert ein um-
fangreicher Erfahrungsschatz, der sich in einer
Vielzahl verfügbarer Studien niederschlägt. Ge-
schickt genutzt, bietet sich hier eine Chance für
Hersteller: Sie können selbst inhaltliche Schwer-
punkte setzen und die Werthaltigkeit ihrer Pro-
dukte zielgruppenspezifisch herausstellen.

11. News-Service
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Market Access-Kommunikation in
politischen Arenen
Die wichtigste Ressource für Arzneimittel-
hersteller im Nutzenbewertungsverfahren ist
der Support durch die beteiligten Akteure.
Wie aber bekommen Arzneimittelhersteller
diese Unterstützung? Ausgangspunkt für die
strategische Market Access-Kommunikation
bildet die strukturierte Analyse des gesell-
schaftlichen und politischen Umfeldes des
Unternehmens und seiner Stakeholder. Dabei
sind Kostenträger, Verbände, Wissenschaftler,
Politiker und Fachgesellschaften, aber auch
indikationsspezifische Patientengruppen zu
berücksichtigen.
Analog zum Modell nach Renn kann die Nut-
zenbewertung als Arena aufgefasst werden:
Die Verfahrensordnung des G-BA legt die
gemeinsamen Spielregeln fest. Kassen, Leis-
tungserbringer und Patientenvertreter neh-
men durch ihre Beteiligungsrechte unmittel-
baren Einfluss auf das Verfahren. Allerdings
vertreten die zentralen Akteure vor allem
abstrakte Standesinteressen. Durch ihre Teil-
nahme an produktbezogenen Anhörungen
wird deshalb der Ausgleich mit indikations-
spezifischen Patientengruppen und medizini-
schen Fachgesellschaften gesucht. Da nicht
nur einzelne Präparate, sondern ganze An-
wendungsgebiete mit besonders hoher Ver-
sorgungsrelevanz betroffen sind, öffnet sich
das Verfahren grundsätzlich einer breiteren
Öffentlichkeit.
Andere Stakeholder als bei
Neuprodukten
Kommt es bei einem Präparat zu einer Negativent-
scheidung, müssen die Patienten – ähnlich wie bei
der Diskussion um Rabattverträge – befürchten,
zukünftig hohe Zuzahlungen leisten zu müssen
oder auf Alternativpräparate umzusteigen. Die
Ärzte stehen in der Verantwortung, solche Wech-
sel des Therapieregimes zu vermitteln. Gleichzei-
tig droht ihnen ein Vertrauensverlust: Kommt der
G-BA im Nachhinein zu dem Ergebnis, dass sich
für ein bereits eingesetztes Medikament kein Zu-
Phasen des Bestandsmarktaufrufs: Eile ist geboten!
satznutzen nachweisen lässt, fällt es schwer, be-
stehende Behandlungsstrategien glaubhaft zu
rechtfertigen. Dort wo Patienten und Ärzte in der
Vergangenheit gute Erfahrungen mit bestimmten
Therapieformen machen konnten, sehen sie alte
Besitzstände bedroht. Die Bewertung von Be-
standsmarktprodukten bietet infolge dessen ein
erhebliches Politisierungspotenzial. Mehr noch als
bei Neuprodukten wird das Verfahren daher – ne-
ben dem fachwissenschaftlichen Diskurs um Evi-
denzniveau, Studienendpunkte und Vergleichsthe-
rapie – durch Stimmen von betroffenen Patienten
und der Ärzteschaft begleitet.
Was bedeutet das für die Industrie? Von Herstel-
lern wird in dieser Situation ein Beitrag zur Kon-
fliktlösung erwartet, z. B. die Lieferung gesund-
heitsökonomisch valider Nutzenbelege. Jenseits
der Datenlage müssen die pharmazeutischen
Unternehmen eine gute Geschichte erzählen, die
Studienergebnisse und Produkt in einen glaub-
würdigen Zusammenhang mit den beteiligten
Akteuren setzt. Dabei muss das Versorgungs-
interesse der Patienten und der behandelnden
Ärzte ebenso berücksichtigt werden wie die
übergeordneten politischen Zieldimensionen
der Selbstverwaltung. Im Zusammenwirken mit
robusten Daten bildet der werthaltige Dialog mit
den Stakeholdern den Kern einer zielgerichteten
Market Access-Kommunikation. Wer das be-
rücksichtigt, kann dem Bestandsmarktaufruf
zuversichtlich entgegen sehen.
Preisverhandlung
Einreichung des
Herstellerdossiers
Stellungnahme
Anhörung
+ 3 Monate + 3 Monate + 6 Monate
Veröffentlichung
IQWiG-Bewertung
Festlegung des
Erstattungspreises
Festbetrag
Prüfung
durch G-BA
Prüfung durch
IQWiG
Bekanntgabe
G-BA-Beschluss
Kein Zusatznutzen
Zusatznutzen
Gruppe Wirkstoff Datum
1 Tapentadol 15.10.2013
2 Denosumab 15.10.2013
Ranelicsäure,
Distrontiumsalz
Parathyroidhormon,
rekombiniert
Teriparatid
3 Rivaroxaban 01.12.2013
Dabigatran
4 Liraglutid 01.01.2014
Exenatid
5 Agomelatin 01.02.2014
Duloxetin
6 Tocilizumab 01.03.2014
Golimumab
Certolizumab pegol
(JP|KOM)

12. Jetzt kostenfrei bestellen!
News-Service
Juli 2013
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Das Projekt „Klinik 2025“ ist ein interdisziplinärer Gedanken-
austausch in Zusammenarbeit von JP|KOM Healthcare und Pfizer.
In Workshops und Einzelgesprächen mit Experten und Meinungs-
bildnern aus den Bereichen Klinik und Klinikmanagement,
Krankenhausapotheke, Politik, Krankenkassen, Industrie und
Beratungsunternehmen wurden Szenarien zur Entwicklung des
Klinikmarktes bis zum Jahr 2025 erarbeitet. Ziele des Projekts
waren die Identifikation von Entwicklungstrends und Skizzieren
von Szenarien, Ableitung von Handlungsempfehlungen und
Strategien sowie der Aufbau eines längerfristigen Experten-
austausches zum Thema. Die ersten Ergebnisse sind in der
Broschüre „Klinik 2025“ gebündelt.
Das Projekt „Klinik 2025"
JP|KOM Healthcare

13. News-Service
Juli 2013
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Finanzielle Situation der Kliniken
„Ohne Gegenmaßnahmen droht Verschlechterung”
Herr Dr. Augurzky, der jüngst erschienene
Krankenhaus Rating Report 2013 zeichnet
ein sich verschlechterndes Bild der wirt-
schaftlichen Lage in deutschen Kliniken.
Wie sind die Ergebnisse im Einzelnen?
Wir kategorisieren die Kliniken nach der Wahr-
scheinlichkeit eines bevorstehenden Zahlungs-
ausfalls in der sogenannten Ampelklassifikation.
Demnach befanden sich 2011 13 % der Häuser
im „Roten Bereich“ mit erhöhter Insolvenzgefahr,
14 % waren leicht gefährdet, also im „Gelben Be-
reich“. 2010 waren noch unter 10 % im roten Be-
reich. Ein Drittel der Krankenhäuser schrieben 2011
einen Jahresverlust, 2010 waren es nur 16 %. Ein
Grund für die finanzielle Verschlechterung könnte
der erhebliche Personalaufbau im Jahr 2011 sein.
Die Politik reagiert nun im Wahljahr auf
die Finanznot der Kliniken und stellt eine
Finanzspritze von gut einer Milliarde Euro
für die Jahre 2013 und 2014 bereit. Kön-
nen diese Hilfen die Lage stabilisieren?
Kurzfristig wird das den Kliniken helfen. Schon
ab 2015 droht ohne Gegenmaßnahmen
aber wieder eine Verschlechterung. Bis 2020
könnten sich 19 % der Häuser im „Roten Be-
reich“ befinden. Besonders um die Investiti-
onsfähigkeit der Kliniken ist es schlecht be-
stellt: Mittlerweile ist ein Investitionsstau von
15 Milliarden Euro aufgelaufen.
Prognosen sind ja bekanntlich schwierig.
Warum sind Sie auch für die kommenden
Jahre so pessimistisch?
Die Zahl der Rentner nahm zwischen 2009 und
2012 nicht zu, wird nun aber wieder steigen.
Die Euro-Krise dürfte in diesem Jahrzehnt ihren
Tribut von Deutschland fordern, vermutlich über
eine höhere Inflationsrate, womit Vermögen an
Im Interview mit Dr. Boris Augurzky, Leiter des Kompetenzbereichs „Gesund-
heit“ am Rheinisch-Westfälischen Institut für Wirtschaftsforschung (RWI), wird
klar: Kliniken müssen Größenvorteile nutzen, um im Gesundheitsmarkt der
Zukunft erfolgreich zu sein.

14. News-Service
Juli 2013
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Wert verliert. Die Schuldenbremse wird außerdem den politischen
Wettbewerb um Wählerstimmen etwas einschränken, sodass
künftig weniger schuldenfinanzierte Wahlgeschenke zu erwarten
sind. In der Summe werden die volkswirtschaftlichen Ressourcen
knapper – und dies bei wachsender Nachfrage nach Gesundheits-
und Krankenhausleistungen. Vorausgesetzt es werden keine ent-
sprechend hohen Produktivitätsfortschritte erzielt, wird der wirt-
schaftliche Druck also weiter anhalten.
Im Rating Report machen Sie auch eigene Vorschläge, wie die
Politik, aber auch die Kliniken selbst gegensteuern können.
Wir haben herausgefunden, dass ein hoher Spezialisierungs-
grad insbesondere für kleine Krankenhäuser vorteilhaft ist.
Wie in den Vorjahren gingen Wirtschaftlichkeit, Qualität, Pati-
entenzufriedenheit und Managementqualität Hand in Hand.
Insofern dürften Krankenhausstrukturen stärker als bisher auf
der Verbundebene optimiert werden, was eine Konsolidierung
des Krankenhausmarkts nach sich ziehen wird. Vorausschauen-
de Träger sollten frühzeitig einen größeren Verbund anstreben,
um ihr Leistungsportfolio zu optimieren, Kosten zu sparen und
der wachsenden Einkaufsmacht der Krankenversicherungen wir-
kungsvoll entgegentreten zu können.
Umstrukturierungen erfordern zunächst einmal Investitio-
nen. Woher soll das Geld kommen?
Wir schlagen vor, aktuelle Überschüsse von Krankenversicherungen
für investive Zwecke zu nutzen, um künftige wirtschaftliche Schief-
lagen zu vermeiden. Dafür gäbe es verschiedene Möglichkeiten,
beispielsweise eine Art „Residualmonistik“, bei der die Krankenver-
sicherungen über ergänzende Investitionspauschalen die Lücken in
der Investitionsfinanzierung der Länder schließen und im Gegenzug
Gestaltungsrechte bekommen. Alternativ könnte ein Investitions-
fonds auf Bundesebene zum Einsatz kommen, der Strukturverände-
rungen anstoßen könnte. Es lohnt sich aber auch, über die Beteili-
gung von Industriepartnern im Rahmen von größeren Netzwerken
oder Integrierten Versorgungsverträgen nachzudenken.
JP|KOM hat in Zusammenarbeit mit dem Pharmaunter-
nehmen Pfizer einen Gedankenaustausch zur Zukunft der
Kliniken initiiert. Sie sind einer der beteiligten Experten
in diesem Projekt. Wie könnte der Klinikmarkt des Jahres
2025 Ihren Prognosen zufolge aussehen?
Es ist zu erwarten, dass die Konsolidierung im Markt auch in
Zukunft weiter voranschreiten wird. In den 2020er Jahren, wenn
die Babyboomer ins Rentenalter kommen, wird es für die Sozi-
alsysteme äußerst kritisch werden. Diesen zumeist eher schlei-
chenden Prozessen – mit vor allem auf der lokalen Ebene poli-
tisch schmerzhaften Anpassungen – können die Krankenhäuser
selbst entgegenwirken, z. B. durch die Bildung von regionalen
und überregionalen Verbünden und Netzwerken mit eigenen
Produkten. Das könnte die Marktkonsolidierung relativ rasch
beschleunigen, weil die Wettbewerber auf die Bildung des ers-
ten erfolgreichen Netzwerks reagieren müssten. Am Ende dieses
Prozesses könnte ein vollkommen anderer Krankenhausmarkt
stehen: große ambulant-stationäre, regionale und nationale
Verbünde oder „Marken“, die mit konsolidierten Krankenkassen
Verträge für deren Versicherte aushandeln.
Flipcam-Talk mit Dr. Boris Augurzky
Dr. Boris Augurzky, Wirtschafts-
wissenschaftler, ist Leiter des
Kompetenzbereichs „Gesund-
heit“ am Rheinisch-Westfäli-
schen Institut für Wirtschafts-
forschung in Essen. Er ist
Mitherausgeber des Kranken-
haus Rating Reports 2013. Der
Report bewertet die wirtschaft-
liche Lage der Kliniken anhand
ihrer Geschäftsberichte.