Jörg Pfannenberg (Hg.): Veränderungskommunikation. So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll. 3. Auflage mit Web 2.0 und neuen Fallstudien http://www.amazon.de/Ver%E4nderungskommunikation-unterst%FCtzen-Sie-Change-Prozess-wirkungsvoll/dp/3899813081

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4 Merger & Acquisitions
MSD – ein neuer Pharma-Marktführer
geht an den Start
Kurt Leidner und Jörg Pfannenberg
Projektsteckbrief
Unternehmen MSD Deutschland
Projekt Integrationskommunikation
Fokus • Commitment der Mitarbeiter für den Veränderungsprozess
und das neue Unternehmen stärken
• Orientierung im Veränderungsprozess schaffen
• Neue Unternehmenskultur vermitteln
• Zusammenwachsen der beiden Unternehmen fördern
Zentrale Maßnahmen • Poster-Kampagne
• Broschüre „Wir sind die neue MSD“
• Newsletter
• Relaunch Intranet
• Video-Botschaften
• Coaching durch Mitarbeiter („Kollegen Duo“)
• Führungskräftetagung/Strategie-Tagung
• Dialog-Event „MSD Treff“
• Mitarbeiterveranstaltung „Oktoberfest“
• Gemeinsame Umdekoration der Unternehmensräume
Das Veränderungsprojekt
Der Pharmamarkt ist in Bewegung. Der internationale Zusammenschluss
der amerikanischen Merck mit Schering-Plough war nach Pfizer/Wyeth
die größte Pharmaübernahme in 2009. So entstand im November des Jah-
res einer der weltweit größten Anbieter von Medikamenten, Impfstoffen,
biologischen Therapeutika, Consumer-Health-Produkten und Produkten
für die Tiergesundheit. Aktuell beschäftigt die Merck & Co. Inc., mit Sitz
in Whitehouse Station, N. J. (USA), weltweit rund 86.000 Mitarbeiter in
mehr als 140 Ländern.
Nach der Fusion auf internationaler Ebene wurden zum 1. Oktober 2010
auch die operativen Geschäftsaktivitäten der deutschen Tochterunter-
nehmen MSD Sharp & Dohme GmbH und Essex Pharma GmbH unter
dem Namen MSD zusammengeführt. Durch die Fusion entstand das
viertgrößte Pharmaunternehmen in Deutschland, mit einem Umsatz von

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rund 1,2 Milliarden Euro und einem breiten Portfolio an Arzneimitteln
in zentralen Indikationsbereichen wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen,
Diabetes, Onkologie, Infektionskrankheiten, Atemwegserkrankungen,
Schmerz, Immunologie und Frauengesundheit.
Insgesamt betraf der Zusammenschluss über 2.000 Mitarbeiter: MSD be-
schäftigte in Haar bei München rund 1.200, Essex-Pharma mit Sitz in
München rund 1.000 Mitarbeiter. Die neue MSD nahm in Deutschland
schließlich mit ca. 1.600 Mitarbeitern ihre Geschäftstätigkeit auf.
Auch wenn die Mitarbeiter seit dem internationalen Zusammenschluss
im November 2009 formell zum selben Unternehmen gehörten, so arbei-
teten MSD und Essex Pharma bis zur Fusion im Oktober 2010 unabhängig
voneinander in ihren bisherigen Strukturen weiter. Am Day 1 wurde das
Tagesgeschäft in Deutschland zusammengeführt (vgl. Abbildung 36). Ge-
rade bei der organisatorischen Integration kam es auf die Bereitschaft der
Mitarbeiter an, den Wandel gemeinsam voranzutreiben. Der Fokus lag
dementsprechend auf der internen Integrationskommunikation.
Kommunikationssituation
Die Fusion bedeutete für MSD eine deutliche Verbesserung der Markt­
position in Deutschland, mit einem breiten Portfolio attraktiver Produkte
und etablierten Marken in wichtigen Indikationsbereichen. Es entstand
ein finanziell starker Player, der in den Märkten der Zukunft aktiv auf-
treten kann. Die F & E-Pipeline ist mit aussichtsreichen Kandidaten für
die Zulassung gut gefüllt, mit einigen Neuentwicklungen kurz vor der
Marktreife.
Diesen positiven Aussichten stehen jedoch äußerst schwierige Markt­
bedingungen gegenüber: Patentabläufe und Generika gefährden die Er-
Abbildung 36: Roadmap mit Meilensteinen des Zusammenschlusses
29.09.2010
Führungskräfte-Tagung
30.09./01.10.2010
ORG-TAG: ID-Veranstaltung
01.05.2011
Rechtlicher Zusammenschluss
20.01.2011
Erste Gesamttagung „Neue MSD“
2010 2011
Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Jan. Feb. März April Mai
Vorbereitung
Organisatorischer
Zusammenschluss
Organisatorische
Integration
Programme zur
Realisierung „Neue MSD“

3. 186
träge von forschenden Pharmaunternehmen, gleichzeitig steigen die
Entwicklungskosten. Der härter werdende Wettbewerb und der Kosten-
druck im Gesundheitswesen erforderten bereits vor dem Day 1 des neu-
en Unternehmens in Deutschland harte Restrukturierungsmaßnahmen:
So wurde der Außendienst von Essex Pharma für niedergelassene Ärzte
geschlossen. 330 Mitarbeiter mussten das Unternehmen verlassen. Dieser
Prozess dauerte – unter anderem durch die Verhandlungen für sozial-
verträgliche Lösungen – bis in den Sommer 2010, mit Ungewissheiten
und Irritationen in beiden Unternehmen. Hier lag die Herausforderung
für die Veränderungskommunikation.
Aufgaben der Veränderungskommunikation
Trotz der beschriebenen Situation und der umfangreichen Reorgani-
sation im Vorfeld der Fusion sollte die neue MSD am 1. Oktober 2010
mit einer zukunftsweisenden Botschaft starten. Die Kulturen der beiden
Unternehmen sollten schnell zusammenwachsen: Die Mitarbeiter soll-
ten die gemeinsamen Zielsetzungen verstehen und mit ihrem Verhalten
unterstützen. Das Führungsverhalten mit den Werten „Kundenorien-
tierung“, „schnelle und disziplinierte Entscheidungen“ und „Mut und
Offenheit“ sollte konsequent umgesetzt werden. Zudem galt es, die Per-
sonalentwicklung zur Förderung von Talenten weiter auszubauen – für
mehr Vielfalt und auch mehr Risikobereitschaft. Die Aufgaben für die
Veränderungskommunikation lagen folglich darin,
• den Mitarbeitern die Unsicherheit zu nehmen und Orientierung zu
geben,
• die Konzentration der Belegschaft auf das Tagesgeschäft zu erhalten,
• die Veränderungsbereitschaft hochzuhalten beziehungsweise Unter-
stützung für zukünftige Veränderungen zu gewinnen,
• etwaige Siegermentalität des größeren Unternehmens zu verhindern
und
• neue kulturelle Werte zu vermitteln.
Strategie: Transparenz und Partizipation
Die Veränderungskommunikation zielte von Beginn an auf maximale
Transparenz bei allen Entscheidungen und auf die Beteiligung der Mit­
arbeiter: Die Mitarbeiter sollten nicht nur in Veranstaltungsformate ein-
gebunden, sondern selbst Teil der Kommunikation werden. Indem die
Betroffenen zu Akteuren wurden, nahmen sie die Rolle von Unterstüt-
zern des Veränderungsprozesses ein.

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Die Führungskräfte spielten dabei eine zentrale Rolle: Sie gaben Infor-
mationen persönlich an die Mitarbeiter weiter und boten Orientierung:
Sie sollten Hintergründe und Ziele des Wandels persönlich erklären, Wis-
sen und Verständnis bei ihren Mitarbeitern fördern, Missverständnisse
rechtzeitig ausräumen, „Readiness“ zeigen, mit gutem Beispiel voran-
gehen, für Rückfragen bereitstehen – und nicht zuletzt offene Punkte
und Fragen der Belegschaft regelmäßig an Corporate Communications
zurückspielen. Auf diese Weise wurden die Kommunikatoren frühzei-
tig auf (zusätzliche) Bedarfe der Mitarbeiter aufmerksam und konnten
den Veränderungsprozess mit weiteren Informationen unterstützen oder
auch bestimmte Tools für die Führungskräfte kurzfristig bereitstellen.
Umsetzung
Das zentrale Tool für die dramaturgische Planung der Kommunikation
im Gleichklang mit dem organisatorischen Wandel war die Roadmap:
In diesem Tool wurden Themen und Botschaften der Veränderung regel­
mäßig fortgeschrieben.
Die Einstimmung der Mitarbeiter auf das neue Unternehmen in Deutsch-
land erfolgte schrittweise. Nach Abschluss der Personalmaßnahmen wur-
de für den Tag 1 der neuen MSD in einer mehrstufigen Dramaturgie eine
positive Spannung aufgebaut:
Ernennung des Führungsteams. Im Juli 2010 ernennt Geschäftsführer Hans-
peter Quodt sein neues Führungsteam, bestehend aus Managern beider
Unternehmen – ein wichtiges Signal für die gemeinsame Zukunft.
Videobotschaften und Mitarbeiterversammlungen. Quodt sendet Videobotschaf­
ten an alle Mitarbeiter und steht auf Mitarbeiterversammlungen Rede
und Antwort. Dabei rücken die neuen Marktanforderungen und die neue
Strategie zunehmend in den Mittelpunkt. Der Tag 1 wird angekündigt,
nach und nach wird das Programm für diesen Tag enthüllt.
Neue Medienlandschaft. Bereits vor dem Zusammenschluss startet Anfang
September der neue gemeinsame Newsletter „Wir bei MSD“, ebenso wird
das Intranet zum Tag 1 relauncht.
Dialogveranstaltungen. Einmal monatlich findet nun der „MSD Treff“ statt
– ein neues Veranstaltungsformat mit Input und Diskussion zu einem
Schwerpunktthema.

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Leadership-Konferenz. Bei der ersten gemeinsamen Führungskräftetagung
am 29. September 2010, unmittelbar vor dem Tag 1, steht das Thema Un-
ternehmenskultur im Vordergrund. Per Video werden Mitarbeiterstate-
ments zugespielt. Auf diese Weise werden die Mitarbeiter aktiv beteiligt.
In gemischten Workshops lernen sich die Führungskräfte kennen. Sie
beschäftigen sich mit der Frage: Was müssen wir tun, um eine gemein­
same Kultur zu fördern? Außerdem werden die Organisationsentwick-
lung, Leadership Behaviors und Tools zur Teamentwicklung thematisiert
– auch in gemischten Lernzirkeln.
Oktoberfest für alle Mitarbeiter in München. Alle Innendienst-Mitarbeiter wer-
den am 30. September 2010 auf einem Oktoberfest in einem bayerischen
Festzelt am Unternehmenssitz in Haar bei München erstmals zusammen-
geführt. Sie erhalten ein Begrüßungspräsent mit der Erstausstattung an
Büromaterialien für die neue MSD. Nach der Ansprache von Hanspeter
Quodt überzeugt der Extrem-Bergsteiger Thomas Huber die Mitarbeiter
davon, was ein Team erreichen kann, wenn es mit Leidenschaft bereit
ist, neue Wege zu gehen. Nach ersten Meetings der neu formierten Teams
geht der Tag in ein buntes Treiben über mit Fotoshootings für die interne
Plakatkampagne, Ständen zur Geschichte beider Unternehmen, zu ihren
Produkten und sozialen Projekten. Bei Sport und Spiel wird die Bildwelt
der folgenden Kampagne vorbereitet und gleichzeitig reichlich Gelegen-
heit zum Austausch und Kennenlernen geboten. Abends sticht der Ge-
Abbildung 37: Relaunch des Intranets zum Tag 1