Jörg Pfannenberg (Hg.): Veränderungskommunikation. So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll. 3. Auflage mit Web 2.0 und neuen Fallstudien http://www.amazon.de/Ver%E4nderungskommunikation-unterst%FCtzen-Sie-Change-Prozess-wirkungsvoll/dp/3899813081

1. 53
5 Die Medien der Veränderungskommunikation
Neue Chancen und Risiken durch das Web 2.0
Jan Christopher Tesch und Jörg Pfannenberg
Der Einsatz von Medien ermöglicht und vollzieht die Implementierung
des Kommunikationskonzepts: Über sie erreichen die Veränderungsbot-
schaften die Stakeholder und können aktiviert werden. Dafür ein effek-
tives und effizientes Medienportfolio aufzustellen, ist Aufgabe des Kom-
munikationsmanagers.
Funktionen der Medien in der Veränderungskommunikation
Die Funktionen der Medien leiten sich aus den Zielsetzungen und Wir-
kungsketten der Veränderungskommunikation ab (vgl. S. 13), in Anleh-
nung an Li/Bernoff (2008: S. 77 ff.):
• Listening. Durch die Nutzung von internen und externen Web 2.0-Tools
als Instrumente der Meinungsforschung erhält das Management des
Veränderungsprozesses Informationen über Wissen, Meinungen/Ein-
stellungen und Verhaltensdispositionen der beteiligten Stakeholder.
Dies ist die Grundlage für das Projekt- und Kommunikations-Control-
ling.
• Information. Nur wenn die Stakeholder die Strategien und Programme
der Veränderung kennen und wissen, was von ihnen erwartet wird,
können sie ihr Verhalten auf die Veränderungsziele ausrichten.
• Empowerment. Das Gefühl, möglichst selbstbestimmt handeln zu kön-
nen, ist eine Voraussetzung für die positive Einstellung zur Verän-
derung (Readiness for Change). Die Medien der Veränderungskom-
munikation signalisieren vergrößerte Handlungsspielräume und
gegebenenfalls Risikobereitschaft, über sie wird die Belohnung für die
Eigeninitiative von Führungskräften und Mitarbeitern verstärkt.
• Supporting. Zu den Aufgaben der Veränderungskommunikation gehört
es auch, Tools für die Veränderungsarbeit und die Kommunikation der
Führungskräfte mit ihren Teams bereitzustellen. Darüber hinaus wird
die Projektarbeit unterstützt.
• Embracing. Um die Stakeholder an der Konsensbildung zu Werten und
Verhaltensmustern zu beteiligen und die für das Verändungsprojekt
erforderlichen Verhaltensdispositionen aufzubauen, eröffnen die Me-
dien der Veränderungskommunikation verstärkt Sprech-, Diskussions-
und Beteiligungsmöglichkeiten. Darüber hinaus braucht das Commit-
ment zu einem Unternehmen/seinem Veränderungsprojekt ein starkes

2. 54
Gemeinschaftsgefühl: Die Medien der Veränderungskommunikation
inszenieren gemeinschaftsstiftende Erlebnisse und bieten den Stake-
holdern Möglichkeiten, sich miteinander zu vernetzen.
Verändertes Medienportfolio: neue Herausforderungen
In der Mitarbeiter- und Führungskräftekommunikation nimmt das Web
2.0 seit 2008 zunehmend einen hohen Stellenwert ein: In Fortbildung
und Wissensmanagement kommen Webinare und Wikis zum Einsatz.
In das Intranet sind inzwischen oft Blogs/Microblogs und Foren sowie Be-
wegtbildformate eingebunden (vgl. Trendmonitor Interne Kommunika­
tion 2011: S. 11 f.). Neben dem Auf- und Ausbau des Intranets (Web 1.0)
sehen Kommunikatoren in Unternehmen künftig einen Schwerpunkt im
Ausbau der Social-Media-Aktivitäten (vgl. Trendmonitor Interne Kommu-
nikation 2011: S. 13).
Durch das Web 2.0 entstehen in Veränderungsprozessen neue Herausfor-
derungen, aber auch zusätzliche Chancen:
• Gleich lange Spieße. Der Switch von der One-to-Many- zur Many-to-Many-
Kommunikation bedeutet in der internen Kommunikation, dass die
Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die Arbeitnehmervertreter und
Stakeholder im direkten Umfeld des Unternehmens nun denselben
Zugang zur aktiven Nutzung von Medien haben wie die Unterneh-
mensleitung. Damit sind die Mitarbeiter in der unternehmensinternen
Meinungsbildung nicht mehr auf den Flurfunk und andere informelle
Kommunikationsprozesse angewiesen: In Foren und Blogs können sie
sich unmittelbar artikulieren und erreichen die unternehmensinterne
Öffentlichkeit mit derselben Kommunikationsqualität wie die Unter-
nehmensleitung – auch mit Rich Media wie Bewegtbilder. Dadurch
nimmt die Koorientierung (vgl. Bürker 2013: S. 65 ff.) in der unterneh-
mensinternen Öffentlichkeit zu.
• Beschleunigung. Der Zugang der bisherigen Zielgruppen zu den Medien
und damit zur Öffentlichkeit bedeutet eine starke Beschleunigung der
Kommunikation im Unternehmen und in dessen Umfeld. Wenn die
Unternehmensleitung Beschlüsse nicht kommuniziert oder an der
Meinungsbildung nicht zeitnah teilnimmt, wird dies durch andere
übernommen: in Blogs und Foren oder durch Informationen an Nach-
richtenportale im Umfeld. Generell haben Internet und Social Media
die Erwartungen an die Schnelligkeit von Kommunikation und Feed-
back erhöht.
• Transparenz und gezielte Desinformation. Das Web 2.0 verstärkt die Gefahr,
dass Mitarbeiter und ihre Interessenvertreter den Zugang zur medialen

3. 55
Kommunikation nutzen, um zielgerichtet Transparenz herzustellen,
zum Beispiel durch die Kommunikation von Themen und Beschlüssen
oder auch von vertraulichen Informationen. Auch können – taktisch
motiviert – gezielt Fehlinformationen, Halbwahrheiten und Spekula-
tionen gestreut werden.
• Aktivierung. Andererseits bedeutet der Switch von der One-to-Many- zur
Many-to-Many-Kommunikation auch, dass das Wissen und die Kom-
petenz der Mitarbeiter leichter aktiviert werden können. In Verände-
rungsprozessen erfolgt die Kommunikation jetzt nicht mehr nur top-
down von der Geschäftsführung zu den Mitarbeitern, sondern auch
zwischen den Mitarbeitern und von den Mitarbeitern bottom-up zu
den Führungskräften und zum Top-Management.
• Behavioral Branding. Durch die Möglichkeit zur direkten Ansprache,
zum Austausch und durch das Angebot, selbst Inhalte zu gestalten
(User-Generated Content), werden Mitarbeiter stärker beteiligt und da-
mit motiviert, die Veränderungsbotschaften nach außen zu tragen.
• Vernetzte Medien. Durch die neuartigen Möglichkeiten zur Vernetzung
von Medien und zum Dialog im Web 2.0 können Kommunikations­
prozesse flexibler und reichhaltiger gestaltet werden.
Kanäle und Instrumente im Web 2.0
Folgende Kanäle (Channels) und typische Instrumente (Applications) ste-
hen im Web 2.0 für die Mitarbeiter- und Führungskräftekommunikation
mit typischen Anwendungsfeldern und Nutzen zur Verfügung (vgl. Ta-
belle):
Web 2.0-Kanäle und Instrumente in der internen Kommunikation
Kanäle
(Channels)
Instrumente (Applications) Merkmale/Nutzen
Microsite
Landing
Page
Verlinkung: RSS-Feed; Social
Bookmarking; Tagcloud;
Mashup
• Plattform zur Bündelung von Web
2.0-Channels
• Zentrale Stelle für (projektbezogene)
Information der Mitarbeiter und
Führungskräfte
Media
Center
Video/Bild/Podcast/Vodcast;
RSS-Feed; Tag; Mashup
• Plattform für die Bündelung von Be-
wegtbild, Fotos, Podcasts und anderen
Hintergrundmaterialien
• Downloadzahlen, Bewertungen etc. als
Erfolgskontrolle für die eingesetzten
Channels und bereitgestellten
Materialien

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Kanäle
(Channels)
Instrumente (Applications) Merkmale/Nutzen
Microblog
(„Internes
Twitter“)
Tweets; Diskussion; Verlin-
kung; Hashtag
• Schnelle, prägnante Kommunikation
über Kurznachrichten
• Weiterführende Informationen über
Verlinkungen
Instant
Messaging
Diskussion; Verlinkung; Bild • Realtime Collaboration: Kommunika­
tion und Zusammenarbeit in Echtzeit
• Pragmatische Alternative zu E-Mail mit
höherer Media Richness
Teamroom Ablage Dokumente; Resour-
cenplanung; Kalender
• Transparenz und hohe Verfügbarkeit
aller Projektunterlagen
• Erleichterung der Zusammenarbeit
und des Austausches von Informatio-
nen und Meinungen
Corporate/
Executive
Blog
News/Report; Trackback;
RSS-Feed; Verlinkung
• Authentische, direkte und persönliche
Information
• Herstellung von Nähe, Eröffnung von
Dialogmöglichkeiten über Kommentar-
funktion
Team-/Pro-
jektblog
News/Report; Tag; RSS-Feed;
Verlinkung
• Wissensmanagement und Zusam-
menarbeit im Team; gemeinsame
Bereitstellung von Informationen und
Materialien zum Projekt
• Chronologische Dokumentation des
Projektstands
Forum Diskussion/Kommentar/
Bewertung; RSS-Feed
• Förderung von Austausch, Zusammen-
arbeit und Aufbau von Beziehungen
unter Mitarbeitern
• Identifikation von SMEs (Subject
Matter Experts)
Corporate
Wiki/Pro-
jekt Wiki
Archiv; News/Report; Tag­
cloud; Verlinkung
• Effiziente (Selbst-)Organisation von
Wissen: Wissenspool zu Unterneh-
mens- und Projektthemen, der von
Mitarbeitern bearbeitet und ergänzt
werden kann
• Simultanes Editieren von Texten,
Dokumenten und Präsentationen ohne
Versionsabgleich
Social
Network
(intern)
Social News: Diskussion/
Kommentar; persönliche
Nachrichten; Verlinkung;
Tags
• Aufbau von Netzwerken/stärkere Ver-
netzung unter Kollegen
• Information und Austausch innerhalb
des Netzwerks über persönliche Profile
und Nachrichten, Social News, Status-
Updates

5. 57
Kanäle
(Channels)
Instrumente (Applications) Merkmale/Nutzen
Q & A-
Commu-
nity
Bewertung; Tag; Archiv • Interaktive, themenbezogene Q & A-
Plattform: Mitarbeiter stellen Fragen,
das (Top-)Management antwortet –
die Antworten sind für alle Mitarbeiter
sichtbar
Prediction
Market
Diskussion/Kommentar/
Bewertung; Verlinkung
• Aggregiertes Meinungsbild durch
Online-Prognosebörse: Mitarbeiter
„setzen“ auf Produkte, Trends,
Ent­wicklungen im Markt
• Incentivierung sichert hohe Teilnahme/
präzise Prognosen
Jam Diskussion/Kommentar/
Bewertung; Verlinkung
• Moderiertes, zeitlich begrenztes On-
line-Event zur Entwicklung, Diskussion
und Bewertung neuer Ideen
• Gezielte, themenspezifische Nutzung
von kollektiver Intelligenz (Crowd­
sourcing)
Microsite. Drehscheibe der internen Kommunikation ist das Intranet, bei
Veränderungsprozessen oftmals die thematische Microsite (vgl. Abbil-
dung 11). Als zentrale Anlaufstelle für die themenbezogene Kommuni-
kation gelangen die Mitarbeiter von hier aus zu sämtlichen Informa­
tionen und Hintergrundmaterialien: News, Dokumente zum Download
und wichtige Intranetseiten mit weiterführenden Informationen sind
verlinkt. Der Nutzen:
• Zugang zu Web 2.0-Medien. Als Hub bietet die Landing Page Zugang zu
Foren, Blogs, Wikis und anderen Web 2.0-Kanälen.
• Zielgerichtete Information und Dialog. Die Microsite bietet umfassende
und schnelle Information zum Veränderungsprojekt sowie vielfältige
Möglichkeiten für Feedback und Dialog unter den Mitarbeitern und
zwischen Mitarbeitern und Management.
• Benachrichtigung. Auf Wunsch werden die Nutzer per RSS-Feeds infor-
miert, sobald neue News-Artikel, Beiträge in Blogs/Foren oder Antwor-
ten auf von ihnen gestellte Fragen online sind.
• Klassifikation von Inhalten und emergenten Strukturen. Durch Applications
wie Tags und Social Bookmarks tragen Mitarbeiter zur gemeinsamen
Indexierung und Strukturierung der Informationen und Materialien
bei. Dadurch sehen die Mitarbeiter (und die Projektverantwortlichen),
welche Informationen ihre Kollegen besonders interessieren und wel-
che sie aktuell stark nachfragen – die häufigsten Tags werden in einer
Tag Cloud abgebildet.