Riesgos Futuros Tendencias Globales en el Área Inmobiliaria Corporativa 2013

Riesgos Futuros
Tendencias Globales en el Área Inmobiliaria
Corporativa 2013

Jones Lang LaSalle 3
Tod Lickerman
Director Global y Consejero Delegado
Corporate Solutions, Americas
John Forrest
Corporate Solutions, Asia Pacífico
Vincent Lottefier
Corporate Solutions, EMEA
No obstante, creemos que los grandes riesgos
traerán consigo mayores recompensas. Si se
toman las decisiones correctas, los equipos
de CRE pueden transformar estos riesgos
en oportunidades para conseguir mejorar la
productividad y la competitividad de la empresa.
Queremos dar las gracias a aquellos que
han compartido con nosotros sus opiniones y
perspectivas. Su aportación nos ha permitido
obtener una visión clara de las presiones a
las que se enfrentan los equipos de CRE a
nivel mundial. Aunque dicha visión es clara,
también es compleja, puesto que a veces
las zonas geográficas, e incluso los distintos
sectores inmobiliarios, pueden mostrar grandes
variaciones. Por este motivo, publicaremos
informes adicionales centrados en resultados
por países y sectores durante el resto del año,
además de otros documentos que examinarán
en profundidad ciertos asuntos específicos
abordados en este informe.
Para leer estos informes cuando sean
publicados, y analizar las tendencias con mayor
detalle, visite www.jll.com/globalCREtrends
Introducción
Nos complace presentar el segundo informe
bienal de Jones Lang LaSalle sobre tendencias
globales en el área inmobiliaria corporativa
(CRE, por sus siglas en inglés), el cual ofrece
importantes previsiones con respecto a la
dirección actual y futura de la función de CRE.
Este informe se ha elaborado a partir de
encuestas y entrevistas realizadas a más
de 600 directivos de CRE de 39 países. Sus
respuestas ponen de manifiesto que, además
de los continuos retos del entorno económico
y operativo, el futuro también depara otros
riesgos. Los equipos de CRE tienen ahora un
cometido más amplio y estratégico que cuando
publicamos nuestro primer informe en 2011. Se
constatan cinco nuevas tendencias globales, y
cada una de ellas conlleva sus propios riesgos
asociados.
La función de CRE se dirige hacia un punto de
inflexión en el cual se adoptarán decisiones que
determinarán la medida en la que los riesgos
descritos en este informe podrán ser mitigados.
Los departamentos de CRE deben ser capaces
de adaptarse al creciente dinamismo y las
demandas más exigentes del conjunto de la
empresa o, de lo contrario, correrán el riesgo de
volver a la infravalorada posición del pasado.
Esto requerirá un cambio en el cometido, la
estructura, el posicionamiento y la metodología
de la función CRE.

4 Global Corporate Real Estate Trends 2013
La presión por parte de la alta dirección
requiere acciones a nivel táctico y
estratégico. Los equipos de CRE tienen
que afrontar el reto de generar impacto
y añadir valor a una mayor variedad de
aspectos de la agenda corporativa.
Se trata de una tendencia que se ha
intensificado desde nuestro informe de
2011. Las crecientes expectativas de la
alta dirección fuerzan a los equipos de
CRE a cambiar el paso. Esto representa
un desafío, dada la exigua inversión en
talento interno en el área de CRE en
años recientes. Existe una escasez de
aptitudes estratégicas adecuadas para
conseguir resultados claros en materia
de productividad en el lugar de trabajo
y afrontar la creciente importancia de
la productividad de los empleados.
Considerando las limitaciones de recursos,
parece poco realista que se puedan cumplir
las expectativas de esta agenda.
Riesgo: Percepción de un bajo
rendimiento si no hay un cambio
de paso
Qué se puede hacer: tener claras las
prioridades; no comprometer los beneficios
a largo plazo a cambio de ganancias a
corto plazo. Aprovechar al máximo la
externalización para poder concentrarse
en la gestión de las partes interesadas
internas.
El incremento y complejidad de las
exigencias a los equipos internos de CRE
están provocando un rápido aumento de
la externalización de servicios del área de
CRE en más regiones, más funciones y
por parte de más empresas.
Aquellos con experiencia en la
externalización de servicios CRE
continúan buscando modelos innovadores
que permitan materializar mayores
contribuciones estratégicas y aplicar
mejores prácticas; se trata de una
tendencia que ha experimentado un auge
considerable desde 2011. Actualmente,
también existe un número creciente de
empresas que adoptan un enfoque distinto
y en ocasiones innovador con respecto a la
externalización estratégica. Algunos están
empezando por la externalización táctica,
mientras que otros están progresando
rápidamente siguiendo el camino trazado
por los pioneros. La mayoría considera la
externalización como una alianza, y cada
vez un mayor número busca involucrar al
departamento de compras en la toma de
decisiones relativas a la estrategia de CRE.
Riesgo: Infravaloración de las
contribuciones externas
Qué se puede hacer: Tomar el control
de la cadena de suministro. Colaborar
activamente con el equipo de compras
de la organización para mejorar su
conocimiento de la función de CRE
y su potencial para contribuir a la
estrategia corporativa. Esto reducirá el
riesgo de infravalorar las relaciones con
colaboradores de servicios o de limitar su
capacidad de aportación a largo plazo.
Resumen Ejecutivo
Cinco tendencias
globales están marcando
el futuro de la función de
CRE:
A medida que la economía mundial se va recuperando, los equipos de CRE afrontan presiones crecientes. Además, teniendo en cuenta la falta de inversión
o de inyecciones de nuevo talento en estos equipos en años recientes, se perfilan riesgos significativos de cara al futuro. Sin embargo, los múltiples riesgos
generados por el actual clima de negocio también se traducen en enormes oportunidades para los equipos CRE. Aquellos que sean capaces de anticipar las
complicaciones y dirigir a sus organizaciones de manera proactiva hacia entornos de trabajo más productivos serán los más beneficiados. Los equipos de
CRE se encuentran actualmente en una posición privilegiada para poder influir en la cultura, la colaboración y el rendimiento de sus empresas. Esta posición
requiere un giro fundamental en la concepción de la contribución de la función de CRE; uno que no sólo dé forma al futuro de la función de los equipos de
CRE, sino que permita también generar oportunidades de añadir valor estratégico y obtener una ventaja competitiva.
Las expectativas y la
presión aumentan,
incrementando el riesgo de
obtener un bajo rendimiento
1
El aumento del nivel de
exigencia está dando como
resultado una evolución más
rápida de la externalización de
los servicios CRE
2
54
123

Durante varios años, la adopción
de nuevos estilos de trabajo y la
implantación de nuevos entornos
favorables ha sido una visión estratégica,
si bien no una prioridad inmediata. Esto
está cambiando rápidamente.
La transformación del lugar de trabajo
está adquiriendo una nueva resonancia en
los países desarrollados a medida que la
alta dirección responde a la recuperación
del entorno económico. El énfasis se
sitúa en el control de costes y el aumento
de la eficiencia y la productividad. Esta
transformación del lugar de trabajo va
ganando relevancia e importancia en los
países emergentes cuyo fuerte crecimiento
se va moderando. A escala global y con
el suficiente nivel de capital inversor, tiene
el potencial de influir sobre la contribución
estratégica, el impacto financiero y el
posicionamiento de la función de CRE.
Riesgo: No invertir lo suficiente
para explotar el potencial
estratégico
Qué se puede hacer: No restar
importancia a la actual contribución
estratégica de la función de CRE.
Utilizar macrodatos (big data), análisis
y un seguimiento del rendimiento para
demostrar ese valor. Ser claro con respecto
a lo conseguido en el pasado y las
posibilidades para el futuro. Ser aún más
claro en lo relativo a la inversión necesaria
para maximizar la contribución estratégica
potencial de la función de CRE, en
particular en relación con la productividad
de los empleados y del lugar de trabajo.
Un mayor énfasis en la transformación
del entorno de trabajo requiere un
cambio de cultura por parte de los
equipos de CRE. Estos equipos deben
desarrollar una función que va más allá
de transacciones tácticas o ejecución de
tareas, y posicionarse como agentes y
gestores del cambio a nivel empresarial.
La colaboración entre los departamentos
de CRE, tecnología, recursos humanos
y finanzas ya se está produciendo con
sorprendente intensidad de manera
ad hoc y por proyectos. En el futuro, la
colaboración —posiblemente impulsada por
cambios en las estructuras organizativas—
será necesaria para materializar el
verdadero valor del entorno de trabajo. Esta
oportunidad de liderazgo puede contribuir
a aumentar la influencia y el prestigio de la
función de CRE en la organización.
Riesgo: Perder influencia y
prestigio como especialista
Qué se puede hacer: Tomar la delantera.
Utilizar los activos inmobiliarios y el
entorno de trabajo como denominador
común para una mayor colaboración con
áreas funcionales tales como tecnología,
recursos humanos y finanzas. Trabajar
con los colaboradores de los servicios de
apoyo para identificar intersecciones con
la función de CRE y articular claramente
su valor.
La función de CRE sigue teniendo
la labor de implantar plataformas
operativas en mercados de crecimiento
seleccionados. Estos mercados serán
clave para impulsar la competitividad
corporativa.
La alta dirección es altamente exigente
en lo que respecta a la rapidez y calidad
de implantación en mercados emergentes
que carecen de transparencia y que
son complejos desde un punto de vista
operativo. Los costes tanto en términos
económicos como de tiempo pueden
aumentar rápidamente, mientras que se
hacen inevitables las concesiones respecto
a la calidad de las soluciones inmobiliarias.
La implantación representa un consumo
considerable y a menudo subestimado de
recursos y capacidades finitos de la función
de CRE. Ello puede poner en riesgo la
reputación del equipo de CRE a nivel de la
empresa, a menos que se lleve a cabo una
gestión adecuada.
Riesgo: Daño a la reputación a
causa de un mal servicio
Qué se puede hacer: No dejar que los
mercados emergentes se conviertan en
el riesgo principal para la reputación del
equipo de CRE. Gestionar expectativas y
concienciar a la empresa sobre los retos
de implantar soluciones inmobiliarias en
mercados poco transparentes. Garantizar
que esta cuestión sea comunicada de
manera clara en una fase temprana del
proceso.
La transformación del entorno
de trabajo es la clave para
mejorar la productividad de
los empleados y optimizar las
carteras
3
El equipo de CRE debe
convertirse en un agente
que contribuya al cambio4
Un mal servicio por parte del
equipo de CRE en los mercados
emergentes podría convertirse en
uno de los principales riesgos para
la reputación de esta función
5

las expectativas y la presión aumentan, incrementando
el riesgo de obtener un bajo rendimiento
Tendencia Global 1:
• Reportar principalmente al equipo directivo
—altos directivos tales como el consejero
delegado, el director de operaciones y el
director financiero— ha permitido a los
equipos de CRE reforzar la alineación
entre la estrategia de negocio y la de
CRE. Aun así, la realidad económica y las
limitaciones en cuanto a gastos de capital
han mantenido la presión sobre los equipos
de CRE, forzándoles a implantar tácticas
a corto plazo, a menudo en detrimento de
planes estratégicos a más largo plazo. Este
enfoque ha tenido como objetivo reforzar el
rendimiento financiero corporativo mediante
ahorros de costes y/o liberando capital.
• La mayor parte de los equipos de CRE
afrontan dificultades a la hora de alcanzar
los objetivos de ahorro de costes año tras
año mediante medidas tácticas, puesto
que la mayor parte de las oportunidades
más sencillas de las carteras ya ha sido
explotada.
• Por esta razón, están cobrando importancia
las exigencias de carácter más estratégico,
tales como impulsar la productividad de los
empleados y del entorno de trabajo. Estas
nuevas exigencias generan una presión
adicional para los equipos de CRE y sacan
a la luz fallos estructurales que ponen en
peligro su posición y contribución futuras.
• Resistencia de las empresas a invertir
en inmovilizado; estructura relativamente
pequeña y a menudo fragmentada de la
función de CRE; acceso inadecuado a datos
y análisis exhaustivos para medir el valor;
y una falta fundamental de habilidades
y conocimientos en los equipos de CRE
representan barreras para afrontar este
creciente nivel de exigencia.
• Las cualidades que los equipos de CRE
perciben como más necesarias en el futuro
sugieren que estas limitaciones de capacidad
y lagunas cognitivas se convertirán en
obstáculos aún mayores para su contribución
y su éxito.
6 Global Corporate Real Estate Survey 2013

Sólo el 28%
considera estar ‘bien
equipado’ para afrontar las
múltiples demandas tácticas y
estratégicas que se avecinan.
El 68%considera
que la principal demanda es
mejorar la productividad de la
cartera inmobiliaria.
El 72%percibe
altas expectativas respecto
a mejoras claras de
productividad en el entorno
de trabajo y un 61%
percibe altas expectativas
respecto a mejoras claras
de productividad de los
empleados.
El 75%de los
encuestados ha notado
un aumento del nivel de
exigencia de los altos
directivos para reducir los
costes inmobiliarios
directos. Más del 70%refiere
un aumento de las exigencias
tácticas en áreas como
la mejora de la utilización
del entorno de trabajo y
la reducción de los costes
operativos.
Un 48%ve las
limitaciones financieras como el
principal obstáculo para generar
mayor valor estratégico para su
negocio a través de la función de
CRE, mientras que un 34% cita la
falta de datos y análisis efectivos
como el mayor problema.

1%1%
Equipo Directivo
58%
Gerentes
26%
Directores Operativo Otro
14%
Actualmente
3 años vista
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Moderadamente alineadasCompletamente alineadas
No alineadas Desconocimiento de los objetivos corporativos
Mínimamente alineadas
Cerca del 60% de los directores globales de CRE reportan directamente al equipo directivo (Fig. 1),
una relación que se ha venido desarrollando desde el inicio de la crisis financiera mundial. Ello ha
permitido reforzar el alineamiento entre la estrategia corporativa y la estrategia de CRE, y continuará
haciéndolo (Fig. 2).
Un 52% de los ejecutivos de CRE describe las estrategias corporativas y de CRE como
‘completamente alineadas’ hoy en día. Y esta cifra ascenderá al 72% en los tres próximos años.
Esta alineación permite identificar los problemas u oportunidades inmobiliarios en una fase temprana
del desarrollo de estrategias. También refleja la creciente importancia de la función de CRE en esta
economía en recuperación.
Figura 2: Alineación de la estrategia de CRE y la estrategia corporativa, en el
presente y a tres años vista
Figura 1: Superiores directos del responsable global de CRE
La comunicación directa
con el equipo directivo
refuerza la alineación
estratégica
PREGUNTA: ¿A qué nivel de la organización reporta el director global de CRE actualmente?
Base: 470 encuestados
PREGUNTA: ¿En qué medida se encuentra su estrategia de CRE alineada con las estrategias de
negocio/objetivos corporativos de su compañía?

La alta dirección continúa demandando acciones rápidas y decididas para identificar y garantizar
ahorros de costes. Las expectativas respecto al nivel de ahorro mediante operaciones inmobiliarias
han sido altas y constantes. Los equipos de CRE están respondiendo con un abanico de operaciones
inmobiliarias tácticas que generan estos ahorros de costes (Fig. 3). Sin embargo, el continuo reto de
lograr ahorros de costes significativos año tras año mediante iniciativas tácticas es enorme. La mayor
parte de las oportunidades más sencillas de ahorros de costes en las carteras ya han sido utilizadas.
Esto es problemático para los equipos de CRE, debido a que la falta de flexibilidad inherente a las
carteras inmobiliarias, junto con otras fuerzas de mercado más amplias, conducen a la parálisis y
fuerzan a pensar a largo plazo.
Figura 3: Incremento de las exigencias tácticas a la función de CRE
PREGUNTA: ¿Cómo están cambiando las demandas de la alta dirección a los equipos de CRE en
las siguientes áreas?
Base: 545 encuestados (aquellos que respondieron que las demandas se están incrementando)
Las moderadas
condiciones económicas
actuales conllevan que
la exigencia de ahorros
a corto plazo mediante
iniciativas inmobiliarias
tácticas siga siendo una
prioridad
75%
74%
73%
64%
63%
57%
49%
28%
Reducción de costes inmobiliarios directos
Mayor utilización de los actuales edificios en cartera
Reducción de costes de mantenimiento de la cartera inmobiliaria
Replanteamiento de las supuestas necesidades de espacio de la empresa
Limitación de la exposición a futuros costes inmobiliarios
Determinación del tamaño de la cartera/oportunidades mediante recogida de datos
Reducción del tamaño de la cartera
Evaluación de las ventajas de arrendar frente al régimen en propiedad

Figura 4: Incremento de las demandas estratégicas a la función de CRE
Figura 5: Expectativas a nivel de la compañía respecto a los resultados de
productividad del departamento de CRE
La mejora de la
productividad es la
prioridad estratégica más
destacada y la principal
demanda a la que se
enfrentan los equipos de
CRE
Reportar al equipo directivo conlleva un escrutinio considerable de los costes, la estructura y el
uso de la cartera inmobiliaria, puesto que la alta dirección requiere un enfoque más estratégico por
parte de los equipos de CRE (Fig 4). Sus demandas buscan generar una transformación en las
carteras, principalmente para lograr mejoras en los niveles de productividad de los empleados y
del entorno de trabajo. Las expectativas respecto a la generación de mejoras de productividad se
están incrementando en todos los frentes (Fig. 5). Mientras que esta mejora de productividad fue
mencionada en nuestro informe de 2011 como una tendencia emergente entre las mejores estrategias
para entornos de trabajo, actualmente constituye una ‘expectativa alta’. También está ampliando la
estrategia de CRE más allá del entorno de trabajo, para abarcar la productividad de las personas, del
negocio y de los activos.
PREGUNTA: ¿Qué resultados de productividad espera su compañía de la función de CRE?
Base: 545 encuestados (aquellos encuestados que consideran que las expectativas de resultados en
estas áreas son ‘altas’)
PREGUNTA: ¿Cómo están cambiando las demandas de lo alta dirección/equipo directivo
respecto a los departamentos de CRE en las siguientes áreas?
Base: 545 encuestados (aquellos que respondieron que las demandas se están incrementando)
68%
65%
65%
56%
55%
54%
53%
46%
46%
Mejora de productividad de la cartera inmobiliaria
Transformación de la calidad del entorno de trabajo
Presentación de escenarios y soluciones a la empresa
Dotar de mayor flexibilidad a la cartera
Facilitar el trabajo a distancia o en un entorno móvil
Impulsar la agenda de sostenibilidad
Alinear la función de CRE con los motores de negocio y demás áreas funcionales
Creación de una plataforma de crecimiento en mercados seleccionados
Atraer y retener el talento
Productividad
del entorno
de trabajo
72%
Productividad
de las personas
61%
Productividad
del negocio
57%
Productividad
de los activos
47%

Global
Continente americano
APAC
Bien equipados
28%
37%
21%
25%
Pueden afrontar la
mayor parte de las
demandas
65%
58%
67%
69%EMEA
Mal equipados
7%
5%
12%
6%
Figura 6: Capacidad de los responsables de CRE para hacer frente a nuevas
demandas
PREGUNTA: ¿Cómo describe su capacidad para afrontar estas nuevas demandas?
Un mayor contacto con el equipo directivo y una mayor alineación entre las estrategias de negocio y de
CRE ha generado una variedad de demandas excesivamente amplia para los profesionales de CRE.
Como resultado, tan solo una cuarta parte de los directivos CRE consideran estar ‘bien equipados’
para enfrentarse a estas demandas (Fig. 6). La madurez de la externalización de las actividades de
CRE en el continente americano se ve reflejada en el 40% de ejecutivos de CRE en dicha región que
consideran estar ‘bien equipados’, en comparación con otras partes del mundo, donde la capacidad
percibida para acometer el reto es más limitada.
Tan solo una pequeña
proporción de los
responsables de CRE
consideran estar
‘bien equipados’ para
enfrentarse a las diversas
demandas que reciben

Figura 7: Principales limitaciones para la mejora de la posición estratégica de
la función de CRE
PREGUNTA: ¿En su opinión, cuáles son los dos principales obstáculos que impiden que la
función de CRE mejore su valor estratégico en su organización?
Las limitaciones
estructurales y
financieras existentes
presentan un riesgo
significativo a la hora de
afrontar las demandas de
la alta dirección
Mientras que pocos se describen como ‘mal equipados’ para afrontar los desafíos futuros, parece claro
que serán necesarias nuevas habilidades y una mayor capacidad para que la función de CRE pueda
hacer frente a una agenda tan amplia y exigente. Las actuales estructuras y habilidades de los equipos
de CRE limitarán la mejora de la posición estratégica de la función de CRE, según reconoce casi una
cuarta parte de los directivos de CRE (Fig. 7).
Sin embargo, el principal obstáculo identificado es de tipo financiero. Esto puede considerarse como
un cambio positivo con respecto a la principal limitación en las tendencias CRE de 2011, que fue
“incertidumbre con respecto al tamaño y evolución del negocio en el futuro”. El foco se ha desplazado
hacia los obstáculos internos. La falta de propiedad del presupuesto, que a menudo reside en otro
departamento, mercado o línea de negocio, puede ser considerada como un factor agravante.
Casi la mitad de los directivos de CRE reconoce que las agendas estratégicas más amplias no pueden
ser satisfechas adecuadamente sin un cierto nivel de inversión y una tercera parte se siente limitada
por la falta de análisis y datos efectivos que permitan medir el valor. En contraposición, las limitaciones
financieras no representan una preocupación importante en Japón (4%), donde la fragmentación de los
equipos se menciona como la principal limitación (50%), reflejando así la inmadurez organizativa de la
función de CRE en ese país.
26%
48%
Limitaciones
financieras
34%
Datos &
análisis
32%
Implicación del
equipo directivo
27%
Fragmentación de
los equipos
Conocimiento &
capacidades

Figura 8: Requisitos clave de los equipos de CRE
Las cualidades futuras
necesarias para un
equipo de CRE no
están suficientemente
cubiertas por las
estructuras actuales
y el riesgo de un bajo
rendimiento de la
función de CRE es alto
Las cualidades que se requieren de un profesional de CRE (Fig. 8) sugieren que las limitaciones de
capacidad y la falta de habilidades que afectan a los equipos de CRE representarán obstáculos aún
mayores para la contribución y el éxito de esta área de la empresa en el futuro. Esta situación deberá
ser resuelta a través de la inversión y de un replanteamiento básico del formato y las funciones de
los equipos de CRE. Sin ambas medidas, el riesgo de que los equipos de CRE no cumplan con las
expectativas de la alta dirección será considerable.
PREGUNTA: Clasifique según su importancia los siguientes atributos de CRE en su organización.
Nota: Las respuestas de esta tabla solamente incluyen el atributo más valorado.
22%
20%
17%
12%
8%
8%
5%
4%
3%
Visión de futuro/replanteamiento del status quo
Presentación de opciones y escenarios inmobiliarios
Experiencia de negocio/conocimiento de la empresa en su conjunto
Proporcionar datos y perspectivas
Enfoque en la innovación
Gestión eficiente de partes interesadas fuera del área de CRE
Mejora de la reputación interna del área de CRE
Mejora de las habilidades de comunicación/relaciones del equipo de CRE
Incorporación de nuevas habilidades (p.ej. gestión del cambio,
experiencia financiera, etc.)

• Agravadas por la ampliación de la agenda
estratégica de CRE, las limitaciones de
capacidad y la insuficiente preparación de
muchos equipos de CRE en determinados
ámbitos han impulsado el crecimiento
del mercado de externalización de
funciones de CRE. Esta tendencia ha ido
adquiriendo mayor entidad desde 2011, se
está desarrollando a un ritmo mayor en la
actualidad y continuará durante los próximos
tres años.
• La externalización de CRE se está
incrementando en más regiones geográficas,
sectores y empresas. Tan solo el 8% de
empresas no han externalizado ningún
aspecto de su función de CRE, lo cual
representa un descenso notable comparado
con el 24% de 2011. Esto indica que la
externalización de CRE está alcanzado a la
externalización en otras funciones – tales
como tecnología, RRHH y finanzas – que se
considera que están más avanzadas en la
curva de externalización.
• La mayoría de las empresas considera
la externalización como una relación
estratégica a largo plazo que añade
valor en lugar de una transacción táctica
dictada por los precios. Esto es cierto
independientemente de que actualmente
externalicen o no gran parte de sus servicios
de CRE . Estas compañías utilizan los
servicios externos para aprovechar la
experiencia y las habilidades que no tienen
disponibles en su propia organización y así
liberar capacidad interna para gestionar
cuestiones estratégicas.
• Este punto de vista estratégico es
importante, dada la creciente importancia del
departamento de compras en las decisiones
de externalización de funciones de CRE.
Existe una percepción de que los equipos de
compras no conocen bien las características
de los servicios de CRE, por lo que se
constata un riesgo creciente de que estas
cualidades no sean tenidas en cuenta en
un proceso de externalización basado en
precios.
• La participación del departamento de
compras puede lastrar la influencia
estratégica de los equipos de CRE. Por lo
tanto, la comunidad de CRE debe llevar a
cabo con urgencia una labor de educación y
articular claramente su propuesta de valor.
El aumento del nivel de exigencia
está dando como resultado
una evolución más rápida de la
externalización de servicios de CRE
Tendencia Global 2:

Se espera que la administración
de arrendamientos, junto con
los servicios de energía y
sostenibilidad, experimente la
mayor reducción en cuanto a su
provisión íntegra internamente.
Se espera una reducción del
11%
de los que apuntan a una
participación activa del
departamento de compras
piensa que éste tiene un
conocimiento limitado de lo que
implican los servicios de CRE
Un 58%
de los encuestados
considera la externalización
de CRE como una operación
táctica, mientras que el
30% la considera como una
relación estratégica
El 6%
ha mantenido la gestión,
implantación y diseño de
proyectos dentro de la
empresa – la menor tasa para
cualquier tipo de servicio –
aunque solamente un 18% ha
externalizado estos servicios
por completo.
Un 12%
cita un aumento de la
externalización, tanto de
la gestión de las carteras
e instalaciones como de
servicios de administración de
arrendamientos; se trata del
mayor incremento previsto en
externalización total en los tres
próximos años
El 9%
ha mantenido el desarrollo
de la estrategia de carteras
dentro de la empresa y sólo el
3% ha trasladado este servicio
a un modelo completamente
externalizado.
El 52% cuenta con equipos de comprasque participan activamenteen el proceso de toma dedecisiones de CRE; el 36%apunta una participación
permanente.
Un 69%
para ambos durante los
tres próximos años.
Un 8%no externaliza ningún servicio
de CRE en la actualidad. En
APAC, esta cifra llega al 12%.
En ambos casos se aprecia
una reducción en comparación
con 2011.

15%22% 27% 15%21%
14%18% 22% 23%23%
15%34% 18% 18%16%
12%26% 20% 23%19%
19%28% 24% 11%17%
13%17% 29% 18%23%
18%12% 30% 18%
14%11% 26% 22%28%
22%
17%25% 25% 13%19%
14%21% 22% 22%21%
22%52% 15% 3%8%
19%44% 20% 5%11%
Servicios de energía y sostenibilidad
Administración de arrendamientos
12%42% 14% 19%13%
11%31% 12% 28%19%
Servicios de transacciones
Gestión/implantación/diseño de proyectos
Gestión de carteras e instalaciones
Estrategia de cartera
Gestión de inmuebles
Actualmente
A tres años vista
Completamente
externalizado
43Completamente
internalizado
2
El 92% de las empresas emplean algún método de externalización inmobiliaria. El nivel varía entre
regiones geográficas y las firmas localizadas en EE. UU. y Australia muestran el mayor grado de
madurez en este respecto. A nivel global, tan solo el 8% provee todos los servicios inmobiliarios de
manera interna, una reducción notable desde el 24% de 2011.
El perfil de servicios realizados internamente o a través de modelos de externalización está cambiando
(Fig. 9). Los servicios especializados y con gran consumo de recursos presentan una mayor
probabilidad de ser externalizados, y la gestión de proyectos se pone por delante de los servicios de
transacciones como función más frecuentemente externalizada desde 2011. En la mayoría de los
casos se prefiere mantener los elementos sensibles, tales como la estrategia de carteras, dentro de la
empresa. Durante los próximos tres años se producirán más avances en externalización a medida que
los equipos de CRE buscan un mayor apoyo en el mercado para llevar a cabo actividades inmobiliarias
tácticas y estratégicas.
Figura 9: Nivel de externalización por línea de servicio, actualmente y a tres
años vista
La externalización de
la función de CRE se
está desarrollando con
rapidez en diferentes
áreas geográficas,
sectores y para una
amplia variedad de
servicios. Se buscan
soluciones mediante
la creación de nuevos
modelos, nuevas
relaciones y nuevos
puntos de acción.
PREGUNTA: ¿Cómo describiría la ejecución de los siguientes servicios de CRE, actualmente y a
tres años vista?
Base: 519 encuestados (compañías que externalizan servicios)

9% 21% 33%
La externalización
representa una operación
táctica principalmente
con proveedores de bajo
coste
6%
La externalización
representa una relación
estratégica
30%
Figura 10: Actitud actual con respecto a la externalización
Una gran mayoría de los directivos de CRE mantiene que la externalización representa una relación
estratégica en la cual el valor de la asociación se evalúa a largo plazo, en comparación con una
minoría que lo considera como una transacción táctica, principalmente con el proveedor de menor
coste (Fig. 10). Un número creciente de empresas mira más allá de la externalización táctica y busca
aprovechar el mayor valor y las sinergias que se derivan de relaciones estratégicas más estrechas. Tan
sólo una minoría de empresas no utiliza o no desea utilizar indicadores clave de rendimiento. Muchas
están empezando a trasladar parte del riesgo financiero y operativo a colaboradores externos y, en
algunos casos, observamos una evolución hacia contratos con riesgos compartidos.
Los directivos del área
de CRE consideran
la externalización
como un imperativo
estratégico que permite
generar valor a partir
de relaciones a largo
plazo y del desarrollo de
objetivos compartidos
Figura 11: El rol de la función de compras en el área de CRE
La participación activa
del departamento de
compras en la decisión de
externalizar servicios de
CRE genera el riesgo de
infravalorar la relación
con los colaboradores y
no lograr el cambio de
paso requerido
Los lazos de la función de compras con la de CRE son cada vez más estrechos. Un 36% de los
directivos de CRE considera que compras está activamente involucrado en el área de CRE ‘de forma
permanente’ (Fig. 11). Este porcentaje aumenta (47%) en el caso de las empresas de mayor tamaño
de la muestra que cuentan con más de 100.000 empleados a nivel global. Incluso para el 33% que
apunta una colaboración ad hoc, la tendencia hacia una mayor integración de compras y CRE resulta
clara.
Los directivos de CRE pueden aprender mucho del departamento de compras, en concreto, en lo que
se refiere a la gestión de procesos y proveedores. Sin embargo, existen señales de que, en muchos
casos, esta colaboración podría no ser idónea. Un 58% indica que compras tiene un conocimiento
limitado del sector inmobiliario, así como de la naturaleza y la complejidad de los servicios adquiridos.
Los equipos de CRE y, desde luego, sus colaboradores de servicio, tienen la responsabilidad de
educar al departamento de compras de manera efectiva y articular claramente el valor añadido
que una gestión adecuada del área de CRE puede proporcionar. El riesgo de no hacerlo es que
los modelos de externalización se guíen por los precios, en lugar de basarse en el valor, y que la
expansión de las capacidades y el nivel de innovación deseados no se materialicen.
PREGUNTA: Puntúe su política actual de externalización en una escala de 1-5.
Base: 519 encuestados (compañías que externalizan servicios)
PREGUNTA: ¿Está su equipo interno de compras involucrado activamente en CRE?
Base: 545 encuestados; 373 encuestados (aquellos con departamentos de compras involucrados)
36% Involucrada, de manera permanente
42% Versados en CRE
33%
Involucrada, de
manera ad hoc
58% Conocimiento limitado
sobre CRE
Utilizamos consultores
de compras externos
3%
Sin participación
de compras23%
3% Sin equipo interno
de compras
Otros2%

• En la medida en que las fuerzas del
mercado y los niveles de ocupación lo
han permitido, los equipos de CRE ya
han reducido el tamaño de las carteras
ocupadas al tiempo que han incrementado
la calidad, densidad de ocupación y tasa de
utilización de los espacios. Aunque resulta
alentador en el contexto de la productividad,
existe una presión creciente por parte de
la alta dirección para mejorar aún más la
productividad de los trabajadores.
• La principal limitación para llevar a cabo la
transformación del entorno de trabajo y la
creación de espacios más productivos es
de carácter financiero. La falta de capital
disponible para inversión para llevar a
cabo los programas de transformación
representa una limitación mucho mayor que
la resistencia cultural o directiva reflejada en
nuestro informe de 2011.
• Esto representa un gran riesgo para los
equipos de CRE. A pesar de que las
estructuras de los equipos y las relaciones
externas pueden ajustarse a la agenda
estratégica, sin capital para la inversión, el
progreso real se verá estancado.
• Los datos de planificación de ocupación, un
pilar de la estrategia y la planificación del
entorno de trabajo, son la herramienta de
planificación más deseada para mejorar el
rendimiento futuro de la función de CRE
La transformación del entorno de trabajo es la clave para mejorar
la productividad de los empleados y optimizar las carteras
Tendencia Global 3:
• Hemos visto como la nueva y ampliada
agenda de CRE pone el acento en la
productividad organizativa. El entorno de
trabajo es un factor determinante clave de
esta agenda y representa una oportunidad
única para que la función de CRE – siempre
que cuente con la estructura, recursos y
enfoque adecuados – lleve a cabo una
contribución estratégica en el ámbito de toda
la empresa.

Sin embargo, un
apunta que no ha habido
cambios en cuanto a cantidad,
calidad, utilización o densidad
en el entorno de trabajo durante
los tres últimos años
27%
ya ha llevado a cabo unareducción en el tamaño de sucartera inmobiliaria en los tres
últimos años
El 31%mantiene que la calidad de su
entorno de trabajo ha mejorado
en los tres últimos años; un
68% sugiere que la utilización
del espacio también ha
aumentado
El 67%
identifica los datos de
planificación de ocupación
como la herramienta
tecnológica más deseable para
mejorar el rendimiento de CRE
El 46%
considera la falta de capital
inversor como una limitación
clave para la transformación
del entorno de trabajo, mientras
que un 15% cita como la
principal barrera las dificultades
para modificar el estilo de
gestión de modo que fomente el
cambio en el entorno de trabajo
El 22%piensa que el aprovechamientodel espacio se incrementaráaún más durante los trespróximos años, mientras quesólo el 42% cree que la carterainmobiliaria se incrementará en
este periodo
El 79%

Es indudable que las carteras de CRE han experimentado un proceso de transformación durante
los últimos tres años (Fig. 12). Las presiones existentes sobre los costes operativos han llevado a
dos terceras partes de los directivos de CRE a aumentar la tasa de utilización de espacio de manera
global.
La calidad del espacio también ha sido un punto importante. Dos terceras partes de los directivos de
CRE señala mejoras en el espacio ocupado, bien desde el punto de vista medioambiental, bien desde
el del diseño. Las densidades de ocupación también han aumentado y un 62% de encuestados apunta
un incremento en la tasa de individuos por unidad de espacio.
Las presiones transformativas sufridas por la función de CRE aumentarán durante los próximos tres
años (Fig. 12). Los equipos de CRE tendrán que hacer frente al reto de aumentar las densidades
y tasas de utilización sin causar un impacto negativo sobre la calidad o las condiciones de los
trabajadores. Esto sugiere que la demanda tenderá hacia espacios modernos y flexibles, con una alta
densidad de ocupación y gran calidad, que fomenten un trabajo colaborativo y creativo y que permitan
atraer y retener el talento.
Figura 12: Nivel de transformación del entorno de trabajo en los tres últimos
años y en los tres próximos años
La productividad en
el entorno de trabajo
está siendo abordada a
través del área de CRE,
pero existe un consenso
de que se podría y se
debería hacer más
PREGUNTA: ¿En qué medida se ha transformado su entorno de trabajo corporativo durante
los últimos tres años/o transformará en los próximos tres años, en términos de cantidad, calidad,
utilización y densidad?
IncrementoReducción
Tres últimos años Tres próximos años
Cantidad Calidad Utilización Densidad
48%
31%
42%
36%
67%
73%
68%
79%
62%
72%
6% 4%
12%
7%
15%
9%

Figura 14: Herramientas tecnológicas más deseables para alcanzar las
expectativas futuras
Figura 13: Limitaciones para llevar a cabo la transformación del entorno de trabajo
La principal limitación en cuanto a la transformación del entorno de trabajo en un espacio más
productivo parece ser de carácter financiero (Fig. 13). La falta de capital inversor disponible para
respaldar la transformación de los entornos de trabajo representa un obstáculo mucho mayor que la
resistencia cultural y de la dirección que a menudo han sido destacadas en informes sobre programas
de centros de trabajo, tal como figura en nuestro informe de 2011.
No obstante, no pretendemos infravalorar el impacto de estas cuestiones más intangibles l, relativas a
individuos. Simplemente es preciso incidir en que, dada la actual coyuntura económica, las limitaciones
de capital inversor representan el factor que más condiciona la agenda de transformación del entorno
de trabajo. Esto se traduce en un riesgo muy elevado puesto que la falta de capital inversor ahoga el
progreso real. Los equipos de CRE deben erigirse en firmes defensores de la inversión si desean llegar
a cumplir la agenda de productividad.
Hasta la fecha,
numerosos obstáculos
han limitado la de
transformación del
entorno de trabajo, pero
entre ellos destaca la falta
de capital inversor y de
datos de planificación de
la ocupación
Parece claro que son necesarias ciertas herramientas tecnológicas para la planificación del entorno
de trabajo. Un 46% de los directivos de CRE necesita herramientas de planificación de la ocupación
para lograr un mayor rendimiento en el futuro (Fig. 14). La planificación de la ocupación es vital
para la implantación de soluciones del entorno de trabajo y también para medir las ganancias de
productividad. Se ha constatado una falta de herramientas tecnológicas adecuadas ha y las empresas
más importantes de la industria trabajan en el desarrollo de soluciones mejoradas.
46%
33%
33%
31%
26%
Datos de planificación de la ocupación
Panel de control de carteras
Modelos financieros
Estudios comparativos de alquileres
Gestión de arrendamientos
PREGUNTA: En su organización, ¿cuál es el principal factor limitante en cuanto a la
transformación del entorno de trabajo?
PREGUNTA: ¿Qué herramientas tecnológicas optimizarían su rendimiento como profesional de
CRE?
Nota: Las respuestas incluidas en esta tabla sólo incluyen el atributo mencionado como principal.
22%
15%
14%
10%
7%
7%
7%
5%
2%
Falta de capital inversor
Dificultad para cambiar el estilo de gestión
Resistencia por parte de empleados
Falta de implicación de la dirección
Falta de respaldo continuo del equipo directivo
Falta de oportunidades mediante tácticas inmobiliarias
Complejidad derivada de la diversidad cultural
Dificultad para establecer un argumento de negocio convincente
Deficiencias tecnológicas

• Avanzar hacia una agenda estratégica más
compleja — una enfocada específicamente
a la productividad de los trabajadores y
de su entorno — requiere una estrecha
colaboración con otras funciones de apoyo
de la empresa.
• Los departamentos de tecnología, recursos
humanos, finanzas y CRE ya están
colaborando en la implantación de las
actuales estrategias de entornos de trabajo.
En la mayoría de casos, esta actividad es
ad hoc o en base a proyectos. Sin embargo,
esta colaboración está evolucionando a un
ritmo mucho más alto de lo previsto por la
industria.
• La formación de estructuras organizativas
colaborativas, como los centros de servicios
compartidos o administrativos, tenderá a
aumentar durante los próximos tres años.
Esto presenta una oportunidad de liderazgo
para los equipos de CRE que de este modo
podrán impulsar la adopción de estrategias
que mejoren realmente la productividad de
los trabajadores y de su entorno.
• Los equipos de CRE pueden adoptar un
rol de liderazgo en estas estructuras y
convertirse en agentes de cambio a nivel de
la compañía. Ello aumentará la relevancia y
el impacto del CRE.
El equipo de CRE debe convertirse en un agente que
contribuya al cambio
Tendencia Global 4:

se identifica con el modelo de integración
de servicios compartidos entre CRE y
finanzas; se espera que la colaboración
con las funciones de r, tecnología y
finanzas se encamine hacia un modelo
de integración de servicios compartidos
durante los tres próximos años.
El 51%
El 45%
colabora con el departamento de
tecnología en su organización de
manera ad hoc o según los proyectos,
y casi una tercera parte apunta a
una colaboración más formal o una
integración a través de servicios
compartidos
Un 14%
Un 39%
de los encuestados trabaja en un
departamento específicamente dedicado
a CRE
apunta que su organización no
tiene un responsable global
de CRE, lo cual indica
una descentralización y
fragmentación de la
estructura de CRE en
algunos casos
El 8%
constata que su empresa tiene
una función de CRE integrada en
grupo administrativo o de servicios
compartidos

PREGUNTA: ¿A departamento pertenece el responsable global de CRE?
Casi el 40% de los encuestados a nivel global cuenta con un departamento específicamente dedicado
a actividades de CRE con un responsable global de CRE (Fig. 15). Esta situación es más común
a medida que aumenta el tamaño de la compañía. Un 49% de las mayores empresas de nuestra
muestra – aquellas con más de 100.000 empleados a nivel global – cuenta con un departamento
específico de CRE. Esto acentúa el efecto de la dependencia directa del equipo directivo, lo que
refuerza la alineación entre la estrategia general del negocio y la de CRE.
A medida que los responsables del negocio demandan una agenda de CRE más estratégica, en particular
con respecto a la productividad del entorno de trabajo, los equipos de CRE deben ejercer influencia
sobre un mayor abanico de funciones corporativas. En cierta medida, el trabajo que los equipos de CRE
llevarán a cabo en el futuro tendrá un impacto sobre toda la organización, en todo momento. Para poder
llevar a cabo la transformación y obtener una ventaja competitiva, la colaboración con otras funciones de
apoyo será tan vital como una estrecha relación con la dirección. Dicha colaboración será especialmente
necesaria con aquellas funciones de apoyo que tengan un interés particular o puedan realizar una
contribución a la agenda de productividad – principalmente recursos humanos, tecnología y finanzas.
Para la mayoría, CRE
representa una función
específica dentro de la
organización
Figura 15: Departamento al que pertenece el responsable global de CRE
La transformación del
entorno de trabajo
requiere una mayor
colaboración con otras
funciones corporativas
CRE tiene un historial
de colaboración, pero su
enfoque primordial es ad
hoc y en base a proyectos
La colaboración entre funciones de apoyo resulta evidente en las actuales estrategias de CRE (Fig.
16), aunque, para la mayoría, esta relación sigue siendo ad hoc, basada en proyectos y temporal.
Los directivos de CRE reconocen que esta colaboración suele darse de manera regular entre los
responsables de estos departamentos, a un nivel ligeramente más estratégico. En general, entre las
tres funciones de apoyo, el 15% apunta una colaboración a nivel de responsables funcionales.
Figura 16: Niveles decrecientes de colaboración ad hoc entre CRE y otras
funciones de apoyo
QUESTION: ¿Cómo describiría la colaboración de la función de CRE con las siguientes funciones
de negocio en la actualidad? ¿y dentro de tres años?
Nota: En esta tabla, los porcentajes combinan las principales respuestas de colaboración ‘ad hoc’ y ‘por proyectos’.
39%
15%
10%
8%
2%
2%
1%
1%
14%
Departamento específico de CRE
Oficina corporativa/Dirección general
Finanzas
Administración/Servicios compartidos
Compras
Recursos humanos
Cadena de suministro y logística
Sin responsable global de CRE
Tecnología
Actualmente A tres años vista
RRHH
Tecnología
Finanzas
41%
30%
45%
34%
31%
26%

El siguiente ciclo de
colaboración será crucial
para el éxito de la función
de CRE y se traducirá en
cambios estructurales
El incremento y la
posible estructuración
formal de la colaboración
entre servicios de apoyo
podría representar una
nueva oportunidad de
mejora para los equipos
de CRE
A medida que la agenda de productividad se vaya poniendo en práctica durante los tres próximos
años y los programas de transformación vayan siendo financiados y ejecutados, serán necesarias
estructuras de colaboración más formales. Estos cambios pueden llevar a que la función de CRE sea
absorbida por estructuras administrativas o de centros de servicios compartidos (Fig. 17). Forzará a
una alienación de estrategias funcionales y, por consiguiente, una alineación con las estrategias y los
objetivos generales del negocio.
Es natural que los profesionales de CRE alberguen dudas respecto al desarrollo de modelos
de servicios compartidos a medio plazo, pero la realidad es que dichos modelos traen consigo
oportunidades. En lugar de percibir estas colaboraciones formales como una amenaza para la
influencia o la especialización, los equipos de CRE deberían aceptarlas como motores de cambio
positivo dentro de la organización. Creemos que los equipos de CRE deben adoptar un rol de liderazgo
en estas nuevas configuraciones para poder establecer entornos de trabajo creativos y productivos.
Adoptar la posición de agente de cambio a nivel de la compañía en lugar de actuar como especialista
táctico hará que el departamento de CRE aumente su relevancia y mitigue el riesgo de verse
marginado.
Figura 17: Aumento del nivel de integración de servicios compartidos
PREGUNTA: ¿Cómo describiría la colaboración de la función de CRE con las siguientes
funciones de negocio en la actualidad? ¿y dentro de tres años?
Actualmente A tres años vista
Función
RRHH 67%
44%
26%
Tecnología 48%
46%
31%
Finanzas 18%
60%
51%

• Se mantiene el énfasis simultáneo en la
construcción de plataformas operativas en
mercados emergentes y el ajuste del tamaño
de las carteras en mercados maduros o
desarrollados, que ya identificamos en
nuestro informe de 2011.
• El tamaño de las carteras en las economías
occidentales se verán estancados o
reducidos, y habrá un mayor número de
compañías que anticipen una reducción en el
tamaño de sus carteras que un incremento.
• El crecimiento de las carteras será mayor
en las economías emergentes, que también
tienden a ser los mercados inmobiliarios
menos transparentes. Operar en estos
entornos opacos representará un riesgo
potencial para la reputación de la función de
CRE durante los próximos tres años.
Un mal servicio por parte del equipo de
CRE en los mercados emergentes podría
constituir uno de los principales riesgos
para la reputación de esta función
Tendencia Global 5:
• La oportunidad de impulsar los ingresos
y aumentar la cuota de mercado en
los mercados emergentes no pasa
desapercibida para el equipo directivo. Existe
un riesgo real de que la urgencia por obtener
una ventaja competitiva en los mercados
emergentes someta a los equipos de CRE a
demandas poco realistas .
• La tarea de proporcionar nuevas plataformas
operativas en mercados emergentes ha sido
subestimada por los responsables de CRE.
La creación de plataformas en mercados
emergentes puede erosionar rápidamente la
capacidad de los equipos de CRE y desviar
recursos de su amplia y extensa agenda. El
manejo de las expectativas y la capacidad
para “educar” a la alta dirección serán
cruciales.

La mayoría anticipa una
reducción de carteras en casi
todos los mercados europeos
Francia
-15%
(-15,2% en Francia y -12% en ReinoUnido). Esta caída es más moderadaen Alemania (-5%) y en los países
nórdicos (-4%).
de los encuestados considera
la creación de una plataforma
de crecimiento en mercados
seleccionados como una
demanda estratégica cada
vez más frecuente de la alta
dirección a los equipos de CRE
senior.
Un 46%
El crecimiento neto de las carteras
vuelve a pasar de decreciente a
estable (0,7%) en EE. UU.. Los
31%
Brasil
encuestados
son optimistas con respecto al
crecimiento de las carteras en
Latinoamérica (31,3% en Brasil,
15,6% en México).
considera que la escasez
de una oferta inmobiliaria
adecuada es su principal
desafío. Esta percepción
es más acusada entre los
encuestados asiáticos (14%).
El 10%
afirma que dedicará menosde un 50% de su tiempo (oincluso nada) a los mercadosemergentes; el 34% anticipadedicar no más de un día a lasemana a estos mercados.
El 62%Un 19%
señala la falta de transparencia
en el mercado inmobiliario
como el principal desafío en
la expansión en mercados
emergentes.
Los países emergentes
continúan recibiendo mucha
atención;
un 44%
China
de los encuestados anticipa
un crecimiento neto de las
carteras en
durante los próximos 3 años y
un 38% en; un 20% en Rusia,
un 12% en Turquía y un 8,5%
en Sudáfrica.

Figura 18: Tasas globales de crecimiento de PIB 2013-16 vs 2009-12 (%
crecimiento anual
2013-20162009-2012
9.2
7.6
2.5
2.7
2.0
0.8
-0.3
3.3
0.7
0.1
0.1
8.3
7.2
2.9
4.2
3.5
2.7
1.7
4.8
1.4
1.4
0.8
China
India
África
Brasil
Global
Australia
EE. UU.
Reino Unido
Alemania
Japón
Francia
Las intenciones de las compañías con respecto al crecimiento de las carteras se encuentran
polarizadas. Se anticipa un crecimiento relativamente fuerte en mercados emergentes, en
contraposición a un crecimiento anémico en países desarrollados. Estas tendencias se encuentran
bastante alineadas con las proyecciones de crecimiento del PIB (Fig. 18).
Fuente: IHS Global Insight, 2013
Las menores tasas de
crecimiento económico
están forzando a las
empresas a abordar
el tamaño de sus
carteras en economías
desarrolladas
Durante los próximos tres años se espera un crecimiento marginal de las carteras en EE. UU., en
contraposición a una reducción global en Europa Occidental (Mapa 1). Esto prolongará la tendencia
hacia unas mayores tasas de desocupación en los mercados inmobiliarios de países desarrollados,
las cuales se han ido incrementando como consecuencia de la consolidación y la racionalización
del espacio. En línea con el énfasis en la productividad que se hace en este informe, las empresas
han reducido el tamaño de sus carteras en mercados desarrollados mediante la mejora de las tasas
de utilización, incrementando así la densidad de ocupación y optimizando las carteras en todos los
mercados.
En el actual clima económico mundial, existen importantes oportunidades de generar ventajas
competitivas mediante la creación de plataformas operativas nuevas o mejoradas en mercados
emergentes. Las economías emergentes continúan acaparando la atención; el porcentaje de directivos
de CRE que anticipa un crecimiento de las carteras en estos mercados se mantiene alto (Mapa1),
continuando con la tendencia observada en nuestro informe de 2011. Una diferencia clave es la
aparición de África como foco de crecimiento: por ejemplo, un 8,5% de los encuestados anticipan un
crecimiento en carteras sudafricanas.
Esta tendencia está en línea con nuestra observación de que un 46% de los directivos de CRE
menciona el establecimiento de plataformas operativas para crecer en mercados seleccionados como
una demanda cada vez más frecuente por parte de la alta dirección (Fig 4). También es consistente
con el hecho de que algo menos de una tercera parte de los directivos de CRE piensa que su
organización ha reducido su aversión al riesgo en los últimos tres años. Esta menor aversión al riesgo
es particularmente notable en el continente americano e influye en la actitud hacia los mercados
emergentes, en particular México y Brasil.
Pero seguirán
desarrollándose
activamente
oportunidades selectivas
de crecimiento en los
mercados emergentes

Mapa 1 : crecimiento neto del portfolio anticipado durante los próximos 3 años
Mapa 2: Transparencia Global Inmobiliaria 2012
Fuente: Global Real Estate Transparency Index, Jones Lang LaSalle, 2012
30% + Net Portfolio Growth
Negative Net Portfolio Growth (20%-10%)
Rest of
region
Negative Net Portfolio Growth (10%-1%)
Stability (0% Net Growth)
1%-10% Net Portfolio Growth
11%-30% Net Portfolio Growth
Country
Not covered
Highly Transparent
Transparent
Semi-Transparent
Low Transparency
Opaque
PREGUNTA: Durante los próximos tres años, ¿cómo va a evolucionar su cartera en cada una de las siguientes regiones?
Note: Net portfolio growth percentages in this map are obtained by deducting responses anticipating portfolios to decrease from responses anticipating portfolios to increase.
Other possible responses (“remain the same”, “do not know” and “not applicable”) were left out.

Muchos de los mercados
de crecimiento objetivos
presentarán retos
sustanciales en cuanto
a la transparencia y la
posibilidad de prestar un
servicio adecuado
Aunque el establecimiento de plataformas operativas en nuevos mercados es un imperativo
estratégico, prestar un servicio adecuado también es una demanda táctica que, en este contexto,
puede representar un reto significativo debido a la opacidad del mercado. Este problema de
transparencia es bien conocido, un 19% señala específicamente la transparencia del mercado
inmobiliario como el problema (Fig. 19).
Figura 19: Retos percibidos para el establecimiento de plataformas en los
mercados emergentes
PREGUNTA: ¿En su opinión, cuál es el principal desafío para la expansión en mercados
emergentes/en desarrollo?
19%
18%
17%
10%
7%
7%
8%
14%
Transparencia del mercado inmobiliario
Transparencia política
Transparencia económica
Escasez de oferta inmobiliaria adecuada
Falta de prácticas estándar inmobiliarias unificadas
Costes de puesta en marcha
Otros
Ninguno
Resulta revelador comparar el Mapa1 con el Mapa2 extraídos del Índice Global de Transparencia
Inmobiliaria de Jones Lang LaSalle de 2012, el cual muestra los niveles de transparencia del mercado
a nivel mundial. Existe una clara correlación entre los mercados con un fuerte crecimiento de las
carteras y los mercados con bajos niveles de transparencia.
En términos prácticos, los mercados opacos conllevan un mayor tiempo de salida al mercado,
mayores costes y barreras de entrada y complejidad respecto a las rutas de acceso al mismo. Esto
se ve reflejado en el hecho de que algunos directivos de CRE señalen como retos en los mercados
emergentes la limitada oferta inmobiliaria o la ausencia de prácticas estándar de mercado. Los equipos
de CRE deben fomentar el crecimiento, pero el resto de la empresa puede contar con poca información
sobre los aspectos prácticos de la expansión en un mercado emergente opaco.

Figura 20: Tiempo que la función de CRE dedicará probablemente a mercados
emergentes durante los tres próximos años
Establecer soluciones
inmobiliarias en
mercados emergentes
presenta un riesgo
considerable para la
reputación de la función
de CRE
El tiempo y los costes implicados en el desarrollo de soluciones inmobiliarias en muchos de estos
mercados seleccionados de crecimiento son considerables. Por lo general, esto no concierne a la alta
dirección, pero sin una gestión efectiva de las expectativas de las partes interesadas, el estatus de
los equipos de CRE puede verse amenazado. La posibilidad de no cumplir con las expectativas de la
alta dirección es considerable y un mal servicio puede llegar a dañar la reputación y consideración de
un equipo. Este riesgo se ve intensificado por el hecho de que pocos equipos de CRE parecen estar
planeando dedicar tiempo a esta prioridad estratégica. Parece que tan solo el 19% tiene intención de
dedicar la mitad de su tiempo a establecerse en mercados emergentes (Fig. 20). Existe la sensación
de que la envergadura de la tarea y su complejidad pueden estar siendo subestimadas, y esto puede
generar mayor presión sobre la capacidad y habilidades actuales del equipo, reduciendo aún más la
posibilidad de que el equipo de CRE cumpla con su creciente agenda.
PREGUNTA: ¿Qué parte de su tiempo como profesional de CRE cree que dedicará a los
mercados en desarrollo/emergentes durante los tres próximos años?
19%
34%
28%
14%
5%
Nada
Mínimo (hasta un 20%)
Moderado (20-50%)
La mayor parte (50-80%)
Prioridad (>80%)

Este informe resume las conclusiones a nivel global de la segunda Encuesta Global sobre el Área Inmobiliaria Corporativa de Jones
Lang LaSalle. La fase de recopilación de información concluyó en diciembre de 2012.
El nivel de respuesta fue sorprendente. Mediante una combinación de trabajo de campo telefónico y a través de Internet, recibimos 636
respuestas por parte de directivos de CRE repartidos en 39 países.
Esto representa un incremento del 24% en las respuestas en comparación con nuestra encuesta de 2011 e ilustra, por una parte, la
creciente madurez de los equipos de CRE y, por otra, la importancia asignada al futuro de esta función.
El conjunto de encuestados también refleja una amplia muestra de la comunidad empresarial que incluye tanto compañías de tamaño
medio como grandes organizaciones multinacionales. La base de muestreo utilizada en este informe cubre 545 compañías que dan
trabajo a más de 1.000 personas a nivel global.
Como se desprende de las cifras, las respuestas a nuestra encuesta presentan una distribución equilibrada y reflejan las opiniones de
los responsables de la función de CRE obtenidas de un amplio abanico de sectores, áreas geográficas y entornos operativos, además
de empresas de diferentes tamaños.
Jones Lang LaSalle contó con el apoyo de la firma experta en encuestas de mercado Kadence International para la recopilación, compilación y segmentación
de la abundante cantidad de datos obtenidos.
La rigurosidad y la diversidad de nuestra muestra nos confieren una importante capacidad analítica y nos permite interpretar los resultados desde una amplia
variedad de ángulos.
Respuestas por región de los encuestados
(solamente empresas con más de 1000 empleados)
Respuestas por sector
Acerca de la encuesta
Asia Pacífico
155 Europa, Oriente
Medio y África
216
Continente
americano
174
gobierno
otros33%
8% productos
de consumo
8%
energía
8%
servicios
profesionales
12%
Servicios bancarios y
financieros24%
tecnología, medios y
telecomunicaciones28%
producción e
industria
17%

Respuestas por departamento de los encuestados
Respuestas por tamaño de la organización (número de empleados)
10%
5.001-10.000
31%
10.001-50.000
18%
1.000-5.000
25%
Más de 100.000
16%
50.001-100.000
55%
Departamento
específico de CRE
15%
dirección corporativa
o general
10% finanzas
9%
administración y
servicios compartidos
1% IT
1% HR
1% Cadena de
Suministro y logistica
6% otros

Equipo de Investigación Corporativa Global de Jones Lang LaSalle
Christian Beaudoin
Director de Research Corporativo, América
christian.beaudoin@am.jll.com
+1 312 228 2020
Ubicado en Chicago, Christian Lee es responsable para el Corporate Research Programme de Jones Lang LaSalle
en la región de las Américas. Con más de doce años de experiencia diversa en inmobiliario comercial (incluyendo
research, diseño, desarrollo y construcción), concentra en la estrategia corporativa de las tendencias que se enfrentan
las compañías grandes y sus crecimiento potencial global.
Tom Carroll
Director de Research Corporativo, Europa, Medio Oriente y África
tom.carroll@eu.jll.com
+44 0 20 3147 1207
Tom posee experiencia internacional con la consultoría de research y el apoyo estratégico a nuestros clientes corpo-
rativos, incluyendo Deutsche Bank, Microsoft, AstraZeneca, UBS y Credit Suisse. Ha desarrollado un número de libros
blancos en varios temas, también, tal como sobre el diseño organizativo del inmobiliario comercial o sobre la disponibi-
lidad de los activos sobrantes y la estrategia del mercado emergente.
Anne Thoraval
Director de Research Corporativo, Asia-Pacifico
anne.thoraval@ap.jll.com
+65 9616 1656
Ubicado en Singapur, con más de una década de experiencia en el research estratégico en Europa y Asia, Anne es
responsable para el Corporate Research Programme de Jones Lang LaSalle en la región APAC. Gestiona, también, la
plataforma global de Corporate Research.
Holly Yang
Director Regional de Research Corporativo, Asia-Pacifico
holly.yang@ap.jll.com
+65 6494 3844
Ubicado en Singapur, Holly lleva más de diez años como el encargado del equipo de especialistas en marketing, re-
search y estrategia en la región Asia-Pacifico. Con más de 25 años de experiencia en la investigación de las tendencias
corporativas globales, ha pasado más de once años trabajando en el inmobiliario comercial.
Dr Lee Elliott (Lead Author)
Director de Research Corporativo, Europa, Medio Oriente y África
lee.elliott@eu.jll.com
+44 0 20 3147 1206
Ubicado en Londres, con más de una década de experiencia en el research inmobiliario, Lee es responsable para el
Corporate Research Programme de Jones Lang LaSalle en la región EMEA. Encabeza, también, la percepción de los
mercados de inquilinos y las tendencias de inmobiliario comercial en un nivel global.

Acerca de Jones Lang LaSalle
Jones Lang LaSalle (NYSE: JLL) es una compañía de servicios financieros y profesionales
especializada en el sector inmobiliario. La empresa ofrece servicios integrados a través de equipos de
expertos en todo el mundo a clientes que buscan potenciar el valor de sus operaciones a través de
la propiedad, el alquiler o la inversión en inmuebles.Con unos ingresos mundiales de 3.900 millones
de dólares, Jones Lang LaSalle opera en 70 países a través de una red de 1.000 oficinas en todo el
mundo. En representación de sus clientes, la firma ofrece servicios de subcontratación de gestión
inmobiliaria y de inversiones para una cartera de inmuebles en gestión de 241 millones de metros
cuadrados. En 2012 completó 63.000 millones de dólares en ventas, adquisiciones y financiación
de transacciones. Su negocio de gestión de inversiones, LaSalle Investment Management, cuenta
con 47.700 millones de dólares en activos gestionados. Para más información, visite http://www.
joneslanglasalle.es
Acerca de Corporate Solutions
El equipo de Corporate Solutions de Jones Lang LaSalle, líder en consultoría inmobiliaria, asesora a
las empresas en la mejora y optimización de sus costes, eficiencia y productividad de su cartera de
inmuebles a nivel nacional, regional y global, creando alianzas para gestionar y ejecutar una amplia
gama de servicios inmobiliarios para clientes Corporativos. La capacidad de prestar estos servicios
ayuda a las empresas a mejorar el rendimiento de su negocio, especialmente cuando recurren a
la externalización de la actividad inmobiliaria como una forma de gestionar los gastos y mejorar la
rentabilidad.
Agradecimientos
Jones Lang LaSalle desea agradecer la colaboración de los profesionales del sector inmobiliario
que participaron en esta encuesta, así como de Kadence International, nuestro colaborador de
investigación en este proyecto.
Agradecemos cualquier comentario sobre los resultados publicados que nos ayude a mejorar futuras
ediciones y hacerlas más útiles para nuestros lectores. Si desea enviar comentarios o participar en
futuras encuestas, comuníquese mediante e-mail con: insightteam@am.jll.com.
Visite www.jll.com /globalCREtrends para explorar las tendencias globales con
más detalle. Vea cómo los ejecutivos de CRE de su región respondieron y compare
sus respuestas con los resultados globales de la encuesta. Informes adicionales para
países y sectores específicos se publicarán en esta web a lo largo del año.
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