Apresentação dos trabalhos de conclusão de curso dos alunos do MBA Executivo Internacional da FIA. Desde 2005 é o único curso de origem brasileira classificado entre os melhores do mundo pelo Executive MBA Ranking do Financial Times de Londres.

1. Inovação em busca de competitividade e geração de valor
04/11/2011
ISBN 9788599809020
www.fia.com.br/profuturo

2. Processo de Gestão de Projetos
de Inovação: O Caso Braskem
Autor: Mônica Cristina Evangelista
Orientador: Profª Nildes Pitombo

3. Agenda
Introdução
Pergunta de pesquisa
Objetivos
Referencial teórico
Metodologia
Principais resultados
Considerações finais

4. Introdução
Atingir excelência operacional - reinventar para a excelência em inovação;
Otimizar a organização para produzir em massa - Criar produtos, serviços, estratégias e
modelos de negócios radicalmente novos, que tragam valor para o cliente.
Visão estreita do que é inovação: desenvolvimento de novos produtos ou de pesquisa
tradicional e desenvolvimento.
As empresas tendem a inovar ao longo das mesmas dimensões. As inovações são muito
restritas e outras oportunidades não são aproveitadas, deixando as empresas
vulneráveis frente a concorrentes com perspectivas mais amplas.
Para que as empresas tenham sucesso a partir da inovação, se faz necessária uma abordagem
estruturada para permitir a transformação da empresa em um “ambiente adequado para a
inovação”.
É nesse contexto que se faz necessário que as empresas tenham um processo de gestão da
inovação eficiente e disseminada em toda a organização.
O estudo de caso deste trabalho, foi baseado em uma empresa do setor petroquímico que
tem inovação como prioridade e parte de sua estratégia, e conta com um processo de
inovação bastante estruturado e robusto que foi construído respeitando os princípios citados
na literatura, mas também as fortalezas e fraquezas dos processos antes existentes nas
diferentes empresas que foram integradas e a experiência das pessoas.

5. Pergunta de pesquisa
Como ocorre o processo de inovação de uma empresa
petroquímica?

6. Objetivos
Objetivo principal:
investigar o processo de inovação Braskem.
Objetivos específicos:
Analisar, à luz da literatura, o processo de inovação da
empresa.
Avaliar os processos atuais de gestão de inovação com foco
em gestão de projetos complexos de desenvolvimento de
mercado

7. Referencial Teórico
Schumpeter fez a distinção entre:
invenção – descoberta de um princípio que enriquece o conhecimento e que não
possui, por si só, o aspecto econômico e
inovação – criação de uma função de produção nova através do emprego de
recursos inéditos em busca do lucro.
Tipos de inovação:
incrementais: melhorias que ocorrem de forma relativamente contínua em
qualquer empresa e podem ser invenções ou melhorias propostas de
colaboradores mais ligados as operações da empresa e
radicais: eventos descontínuos resultado de pesquisa deliberada e com efeitos
mais aprofundados e dramáticos, como a criação de novos mercados.
Existem autores (Mohanbir Sawhney, 2006), que abordam a inovação de uma
maneira mais ampla do que desenvolvimento de produto e inovação tecnológica e
trabalham com o conceito de “inovação empresarial”.

8. Referencial Teórico
“Inovação empresarial” é a criação de novo valor substancial para os clientes
através da criatividade da empresa, mudando uma ou mais dimensões do
negócio.
O radar da inovação Benchmarking do radar de inovação de concorrentes de um
grande banco da America Latina
Fonte (Mohanbir Sawhney, 2006)

9. Referencial Teórico
Para ter sucesso na busca de inovações é largamente recomendado que
seja estabilizado um processo formal de inovação, com técnicas e
ferramentas adequadas a uma gestão de projeto.
Modelo de Sistema Total de Gestão da Inovação
Fonte: (Schnorr, 2008)

10. Referencial Teórico
Gestão de idéias
Processo estruturado para o tratamento de idéias
Idéias nascem de uma oportunidade ou visão e são enriquecidas por equipes
multifuncionais para a construção de conceitos de valor
Fragmento Desenvolvimento Conceito Robusto
de Idéia de Conceito
Ideação
Indivíduo Envolvimento de Time de Projeto
Especialistas

11. Referencial Teórico
Gestão de Projetos
Abordagem Stage-Gate
Diagrama geral do modelo Stage-Gate
Fonte: adaptado de Cooper (MATA, 2008)

12. Referencial Teórico
Processo de Inovação da IDEO – “Design Thinking”
É uma metodologia de desenvolvimento de
projetos para solução de problemas centrado nas
necessidades humanas e baseado na observação,
na experimentação, na colaboração
multidisciplinar e principalmente na perspectiva
de transformação da sociedade para um futuro
sustentável e consciente.
O processo de inovação pode ser visto mais como
um sistema de espaços que se sobrepõem do que
uma sequência de passos desordenados:
Inspiração: o problema ou oportunidade que
motiva a busca por soluções;
Idealização: o processo de gerar, desenvolver e
testar idéias;
Implementação: o caminho que vai do estúdio de
design ao mercado

13. Referencial Teórico
Gestão de Portfólio
Matriz de “Formas de Crescer
Fonte: (Brown, 2010)
Impactos da ausência de gestão do portfólio de projetos
Fonte: (MATA, 2008)

14. Metodologia
Estudo de Caso
Entrevistas por pauta;
Observação;
Análise documental
Análise de conteúdo
Grade aberta
Grade fechada
Grade mista

15. Metodologia
As perguntas para pauta das entrevistas foram as seguintes:
1. Qual a importância do Programa de Inovação Braskem para a Unidade de Negócio de Polímeros?
2. Qual é a importância da área de Desenvolvimento de Mercado para a Braskem?
3. Você considera que a estrutura organizacional de Desenvolvimento de Mercado é adequada?
4. O que você considera pontos fortes do Processo de Inovação Braskem?
5. O que você considera oportunidades de melhorias para o Processo de Inovação Braskem?
6. Você considera que o Processo de Inovação Braskem leva em consideração, de forma estruturada,
as necessidades dos clientes para o desenvolvimento de um novo produto, aplicação ou mercado?
7. Qual você acredita ser a forma ideal de envolver os clientes nos projetos?
8. Você considera eficiente o Processo de Gestão de Portfólio utilizado atualmente?
Entrevistados:
1. Diretor de Inovação e Tecnologia Polímeros;
2. Diretor de um dos negócios da Braskem;
3. Diretor de planejamento estratégico da Braskem;
4. Coordenador Processo de Inovação Braskem;
5. Coordenador de projetos de Desenvolvimento de Produto
6. Coordenador de projetos de Pesquisa
7. Coordenador de projetos de Desenvolvimento de Mercado

16. Estudo de caso: Indústria Petroquímica Brasileira
INTEGRAÇÃO COMPETITIVA
NAFTA VALOR ADICIONADO
CONDENSADO COMPETITIVIDADE
GÁS
EXTRAÇÃO 1ª GERAÇÃO 2ª GERAÇÃO 3ª GERAÇÃO
Matérias-Primas Petroquímicos Resinas Conversores
Básicos Termoplásticas Plásticos
Liderança de Competitividade de Autonomia
Mercado Custos Tecnológica
Maior Produtora de Integração com Escala Know-How
Resina das Américas

17. Inovação e Tecnologia
Lançamento de US$ 509 MM em RANPV* de
projetos de inovação
Mais de R$ 330 milhões em ativos
240 pesquisadores
Mais de 420 patentes depositadas
7 plantas piloto
12% da receita com a venda de resinas em 2010
foi obtida com produtos lançados nos últimos 3
anos
*Valor Presente Líquido Ajustado ao Risco

18. O Processo de Inovação Braskem
Gestão Performance da
Cultura
Inovação
Inovadora
Gerenciamento Gerenciamento
de Idéias de Projetos
Ameaças
Produtos e
Oportunidades
GI Serviços
para os clientes
Novas
Viabilidade
Tecnologias
Adequação
Atratividade
Organização Estendida
Gestão de
parcerias

19. PIB – Programa de Inovação Braskem
Gestão de Projetos
Metodologia de Gerenciamento de Projetos “Stage Gate”
Atividades padronizadas, Aprova, retorna, suspende,
visando gerenciar risco cancela o projeto
Etapas Refina e reti/ratifica Gates Aprova recursos para próxima
adequação, atratividade e fase
viabilidade
0 1 2 3 4 5
Características do sistema:
Incertezas / Riscos
•Objetivos claros
Despesas •Planejamento
Redução de riscos •Comunicação clara
e incertezas
•Gestão de recursos
•Integração entre áreas
•Flexibilidade
•Transparência
•Velocidade
Tempo

20. PIB – Programa de Inovação Braskem
PIB é Comunicação Interna e Externa
Os projetos são formados por times multidisciplinares, nos quais participam integrantes de
todas as áreas da Braskem, além de parcerias com clientes, licenciadores de tecnologias e
universidades a fim de adquirir competências, acelerar resultados e dividir riscos /
investimentos
Time
Outros Multidisciplinar Clientes
Times chaves
Industrial
Comercial
Produto
Coordenador
do Projeto
Marketing
Parceiros Fornecedores
Externos chaves

21. Principais Resultados
1. Qual a importância do Programa de Inovação Braskem (PIB) para a
Unidade de Negócio de Polímeros?
Uniformização Comunicação
Disciplina
de práticas eficaz
Processo Demonstração
reconhecido de valor ao Priorização de
pela acionista projetos
organização
Alinhamento Alinhamento
com as com a visão Servir ao
estratégias dos 2020 da Cliente
negócios Braskem

22. Principais Resultados
4. O que você considera pontos fortes do Processo de Inovação Braskem?
Uniformização Comunicação Priorização de
Disciplina
de práticas eficaz projetos
Processo Alinhamento
reconhecido Demonstração com as Servir ao
pela de valor ao estratégias dos Cliente
organização acionista negócios
Alinhamento
Favorece a Ferramenta de
com a visão
meritocracia gestão para as Indicadores
2020 da
lideranças
Braskem
Times Facilita a
multidisciplinares Comitês
incorporação de
dos projetos multidisciplinares
outras empresas

23. Principais Resultados
5.O que você considera oportunidades de melhorias para o Processo de
Inovação Braskem?
Excessiva Empresariamento Formação de
busca das dos
coordenadores
metas coordenadores
Maior rigor dos Pouca
Gestão de evolução do
comitês riscos processo
Gestão de Falta gestão do Propriedade
mudanças portfólio de Intelectual.
estruturada idéias
Pouca
Gestão do flexibilidade do Post audit
conhecimento processo

24. Principais Resultados
2.Qual é a importância da área de Desenvolvimento de Mercado para a
Braskem?
“ ..., a oportunidade de crescimento para a
Braskem é via desenvolvimento de mercado”
É a principal fonte de crescimento de “...Temos que ter foco nisso que é criação de
demanda, sem precisar brigar com o
mercado; importado...”
“São projetos que tem um desafio muito
Fortalece o crescimento da Braskem maior que desenvolvimento de produto, eles
precisam de muitos alinhamentos externos...
principalmente por ser a única petroquímica end users, por isso precisam de um
tratamento especial”
brasileira; “... a medida que as soluções vão evoluindo e
os sucedâneos vão evoluindo temos que
Diversificação/ balanço do pipeline de estar continuamente revisando o nosso
portfólio para continuarmos competitivos,
projetos (Market Pull x Technology Push); batendo neles... No sucedâneo temos que
pensar mais na cadeia como um todo, em
Projetos mais complexos e desafiadores; processo de produto pensamos mais no
processamento do cliente... desenvolvimento
de mercado é um processo mais longo que
temos que pensar no comportamento da
cadeia.”

25. Principais Resultados
3.Você considera que a estrutura organizacional de Desenvolvimento de
Mercado (DM) é adequada?
A estrutura atual tem vantagens e “O cliente enxerga a gente não como alguém
desvantagens: que vai lá esporadicamente, mas alguém que
faz parte do negócio. Para o mercado é
O fato do modelo atual estar ligado a área
melhor estarmos junto com a área de
comercial, tem vantagens pelo time estar no aplicação.”
dia a dia do negócio e maior proximidade do
mercado. “A estrutura tem que estar próxima ao
negócio e ao mercado, acho que teria mais
sinergia se fosse um área única olhando para
O modelo atual tende a perder o foco em todos os negócios, olhando de forma
desenvolvimento de mercado por desapaixonada, qual é a resina que tem
interferências da rotina de engenharia de maior vocação e qual traz maior resultado
para a Braskem e para o cliente, por outro
aplicação.
lado, desta forma cada equipe é desafiada a
buscar o maior valor para o seu negócio,
Algumas vezes não é imparcial, buscando você pode acabar não olhando para todos os
os melhores projetos para o negócio e não negócios se a área fosse centralizada, isso é
pendular, no momento atual vale a pena olhar
para a Unidade de Negócio.
integrado, mas em outros vale a pena olhar
Necessidade de rever o processo e separado.”
estratégia da área para rever a estrutura.

26. Principais Resultados
A estrutura atual tem vantagens e “O cliente enxerga a gente não como alguém
desvantagens: que vai lá esporadicamente, mas alguém que
faz parte do negócio. Para o mercado é
O fato do modelo atual estar ligado a área
melhor estarmos junto com a área de
comercial, tem vantagens pelo time estar no aplicação.”
dia a dia do negócio e maior proximidade do
mercado. “A estrutura tem que estar próxima ao
negócio e ao mercado, acho que teria mais
sinergia se fosse um área única olhando para
O modelo atual tende a perder o foco em todos os negócios, olhando de forma
desenvolvimento de mercado por desapaixonada, qual é a resina que tem
interferências da rotina de engenharia de maior vocação e qual traz maior resultado
para a Braskem e para o cliente, por outro
aplicação.
lado, desta forma cada equipe é desafiada a
buscar o maior valor para o seu negócio,
Algumas vezes não é imparcial, buscando você pode acabar não olhando para todos os
os melhores projetos para o negócio e não negócios se a área fosse centralizada, isso é
pendular, no momento atual vale a pena olhar
para a Unidade de Negócio.
integrado, mas em outros vale a pena olhar
Necessidade de rever o processo e separado.”
estratégia da área para rever a estrutura.

27. Principais Resultados
6.Você considera que o Processo de Inovação Braskem leva em
consideração, de forma estruturada, as necessidades dos clientes para o
desenvolvimento de um novo produto, aplicação ou mercado?
“O Visio vai fortalecer a posição do cliente,
Existe programa estruturado para levantar vai fortalecer o Market Pull.”
as necessidades dos clientes. “Levando em conta que temos road maps por
segmento de mercado, benchmarking de
Programa para proposta de valor ao produto e tendências, estamos com os ativos
de inovação bastante alinhados ao mercado.”
cliente – Visio.
“Quando você faz o projeto precisa levantar e
Existe uma ferramenta - Formulário para valorizar que outros ganhos o projeto trás
para o cliente, superando as expectativas
requisitos no PIB. (gastos de energia, sustentabilidade,etc).”
Superar expectativas dos clientes.
“Na média a gente leva pouco em
Depende da experiência do time do consideração as necessidades dos clientes, a
gente pergunta pouco, a gente parte de
projeto. premissas e começa desenhar as soluções
em cima das nossas premissas que nem
. sempre se confirmam ao final do projeto (se
era isso que o cliente queria).”

28. Principais Resultados
7.Qual você acredita ser a forma ideal de envolver os clientes nos projetos?
“Através de parceria, fazer o cliente se sentir
Envolvimento do dia a dia parte do time.”
Parceria “Ouvindo as necessidades dos clientes e
tendências, entender o que queremos
Programa Visio trabalhar em comum com o cliente desde o
começo, alinhado ao Visio e colocar em
Diferenciar comprometimento x parceria prática.”
comercial “Na análise de risco precisa ficar claro se o
comprometimento do cliente existe, às vezes
Conhecimento e proximidade do mercado porque o cliente é parceiro comercial a gente
acha que o cliente está comprometido com
Alinhamento dos interesses da Braskem determinado projeto, precisa ter evidências
do comprometimento do cliente com o projeto
com os interesses dos clientes. específico.”

29. Principais Resultados
8.Você considera eficiente o Processo de Gestão de Portfólio utilizado
atualmente?
O portfólio está alinhado as prioridades dos .“Os lideres estão muito mais a bordo do que
segmentos de negócio. antigamente neste quesito e os projetos muito
mais alinhados com as estratégias de
Processo correto, porém necessita de maior negócio”
freqüência. “A revisão da priorização estou mais
confortável, está mais consistente. A revisão
Falta de gestão de recursos.
de premissas está mais alinhada com a
Priorização apenas por NPV não é adequada. expectativa e estratégia do negócio, mas isso
não quer dizer que estamos com um
Precisa ser gerido dependendo da dinâmica e processo melhor.”
do cenário de cada negócio e da visão de cada .“Precisamos fazer benchmark com outras
líder de negócio. empresas para saber como é a distribuição
dos projetos nos portfólios dos concorrentes.”
Falta benchmark para avaliação do balanço da
“No conceito no PIB não deve ser utilizado
inovação incremental x radical portfólio de uma lista, mas sim várias lentes, se não fica
pobre, qualquer ranking ...fica pobre. Olhar o
projetos.
conjunto, não por negócio”

30. Considerações Finais
O Programa de Inovação Braskem (PIB) é um processo que está no estado da arte comparado
com os processos vistos na literatura.
Existe uma série de pontos fortes do PIB que foram levantados pelos entrevistados da Braskem
e validados na literatura como boas práticas na gestão da inovação, como por exemplo:
alinhamento com as estratégias de negócio, times multidisciplinares, comitês multidisciplinares
com a participação da liderança, gestão de indicadores, demonstração e entrega de valor ao
acionista, reconhecimento do PIB por toda a organização, disciplina, comunicação, ferramenta
para gestão e padronização de práticas.
Como todo o processo é continuo, ainda existem oportunidades de melhorias através de
evoluções do processo que garantam que andem na mesma velocidade do crescimento da
Braskem e dinamismo do mercado, os principais pontos de melhoria são: foco excessivo no
cumprimento das metas correndo o risco de perda de oportunidade ou perda de foco nos
projetos que realmente são importantes ao negócio, investir mais no desenvolvimento e
formação dos gestores de projetos, aprimorar a análise e plano de mitigação dos riscos dos
projetos, flexibilizar o PIB para permitir que o surgimento de inovações mais significativas,
conforme citado na literatura, intensificar as questões de propriedades intelectual, no sentido
de proteger mais e melhor as inovações geradas pela empresa, melhorar a gestão de
conhecimento na Braskem como um todo.

31. Considerações Finais
Os projetos de desenvolvimento de mercado permitem a aplicação de vários tipos de
inovação, conforme discutido no referencial teórico, outras dimensões de inovação podem
trazer maior valor para a empresa, é recomendável aplicar a técnica do radar para estes
projetos, além de colocá-los na matriz de “formas de crescer” para uma avaliação do
portfólio e a partir daí definir a estratégia da área de desenvolvimento de mercado.
Já o processo de gestão de portfólio existe e a priorização dos projetos está alinhada a
estratégia de negócio, porém o processo pode evoluir através das reuniões de gestão de
portfólio mais freqüentes e com o processo mais estruturado, através da avaliação do
portfólio de projetos a partir de várias lentes (NPV, RANPV, tipo e grau de inovação,
segmento de mercado, cliente parceiro e não somente Valor Presente Líquido (NPV). Além
disso, é interessante incluir a matriz de “formas de crescer”, desenvolvida pela IDEO e
discutida no referencial teórico, na avaliação do portfólio.

32. Considerações Finais
Limitações da pesquisa:
A maior parte das teses e artigos sobre inovação ainda são muito focados em
desenvolvimento de produto o que dificultou uma análise mais focada nos processos de
gestão de projetos de desenvolvimento de mercado em um primeiro momento, porém com
o artigo (Mohanbir Sawhney, 2006) e o livro (Brown, 2010) foi possível uma análise de boa
qualidade no meu ponto de vista.
Sugestões de novos estudos:
Aprofundar a interação entre o processo “state gate” e o “design thinking”.
As metodologias podem ser utilizadas em conjunto ou se existem conflitos entre elas?
Benchmarking com os processos de inovação de outras empresas inovadoras e comparar
com o Programa de Inovação Braskem.

33. Muito Obrigado!
Mônica Cristina Evangelista
Monica.evangelista@braskem.com.br