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ii    ISABELLA CRISTINE NOGUEIRA        QUER QUE EU DESENHE?Um estudo exploratório sobre o processo  de captação e modelag...
iii      Autor (por extenso): Isabella Cristine Nogueira      Título e subtítulo (se houver): Quer que eu desenhe? Um estu...
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xi                                         LISTA DE TABELAS       Tabela 1 - Perspectivas do Processo de Inovação a partir...
xii                      LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASAGEI – SEPLAG : Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação da Secr...
xiiiSumário    1 INTRODUÇÃO ___________________________________________________ 1    2 SERÁ POSSÍVEL DESENHAR? - Revisão d...
11 INTRODUÇÃO              A Administração Pública Brasileira passou por profundas mudanças nosúltimos 20 anos. A redemocr...
2                Um exemplo da incorporação de tais mecanismos pode ser percebidona implantação do Choque de Gestão em Min...
3                 A inovação na gestão pública passou, então, a ser uma das açõesprioritárias de Governo.                 ...
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5               De acordo com o Manual Ciclo da Inovação em Gestão Pública (NCIM.2012), as AGEIs “estão mais próximas dos ...
6              Apresenta-se, então, o seguinte objetivo para o trabalho:              Identificar quais são os requisitos ...
72 SERÁ POSSÍVEL DESENHAR? - Revisão de Literatura     “As organizações existem para capacitar pessoas comuns a fazer cois...
8              A experiência no âmbito do Governo Federal criou parâmetros para aexperiência no âmbito estadual mineiro co...
9               De acordo com Nogueira (2005, p. 42), os projetos estruturadoresconsistem em ações a serem realizadas pela...
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11para a consecução dos objetivos. Para Serra (2007, p.51), do ponto de vista da GpR(Gestão por Resultados), a eficácia é ...
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13posturas mais arrojadas em relação às soluções apresentadas aos cidadãos paramaximizar a utilização dos recursos disponí...
14              Entende-se por modelo de negócios a lógica de criação, entrega ecaptura de valor por parte de uma organiza...
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17              O modelo das 10 dimensões pode ser descrita em quatro blocos aseguir:                    Alinhamento orga...
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21                Além disso, alguns pontos são considerados pelo autor no processo degeração de ideias (2012, p.149)     ...
22              c.       Desejabilidade: desperta o desejo e faz sentido para as pessoas       internas e externas da orga...
23                  Terra(2012) apresenta a definição de cultura como:                              Culturas são normas qu...
24                     Para solução de problemas existem vários mecanismos                      institucionalizados e efi...
25capacidade de promover a inovação, não apenas tecnológica, mas também deprodutos, processos, modelos de gestão e negócio...
26                     promover    a   disseminação    dos   valores   estratégicos   e                     alinhamento da...
27              Terra(2012), aponta que o processo de geração de ideais, aqui sendotratado como captação e modelagem de id...
28                                    Reconhecimento de que diferentes tipos de ideias precisam                          ...
29           Figura 6- Processo de ideação segundo Osterwalder(2011, p. 137) - elaborado pela autora              Como pon...
30                  Necessário reunir              Fase de pesquisa e              A equipe procura                       ...
31possibilidades completamente novas até ser identificada uma alternativa correta(Osterwalder, 2011, p. 161).             ...
32processo estruturado de gestão da inovação podem auxiliar as organizações a obtermelhores resultados a partir de ideias ...
Quer que eu desenhe?
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Quer que eu desenhe?

  1. 1. i Isabella Cristine Nogueira QUER QUE EU DESENHE?Um estudo exploratório sobre o processo de captação e modelagem de ideias inovadoras na SEPLAG-MG Belo Horizonte 2012
  2. 2. ii ISABELLA CRISTINE NOGUEIRA QUER QUE EU DESENHE?Um estudo exploratório sobre o processo de captação e modelagem de Ideias inovadoras na SEPLAG-MG. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Especialização em Administração Pública da Fundação João Pinheiro – Gestão Estratégica, como parte dos requisitos para a obtenção do título de especialista. . Área de Concentração: Gestão Estratégica Orientador: Leonardo Barbosa de Moraes Belo Horizonte 2012
  3. 3. iii Autor (por extenso): Isabella Cristine Nogueira Título e subtítulo (se houver): Quer que eu desenhe? Um estudo exploratório sobre a captação e modelagem de ideias inovadoras na SEPLAG-MG. Natureza, objetivo,nome da instituição: Monografia apresentada como requisito para conclusão do Curso de Especialização em Gestão Estratégica ministrada pela Escola de Governo Paulo Neves de Carvalho. Área de concentração: Gestão Estratégica Aprovado(a) na Banca Examinadora _______________________________________ Leonardo Barbosa de Moraes, Mestre, Escola de Governo Paulo Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro _______________________________________ Nome, titulação,instituição a que pertence Belo Horizonte, data de aprovação
  4. 4. iv FICHA CATALOGRÁFICA NOGUEIRA, Isabella Cristine. ______ Quer que eu desenhe? Um estudo exploratório sobre a captação e modelagem de ideias inovadoras na SEPLAG-MG/. Isabella Cristine Nogueira– Belo Horizonte, 2012. 61f.: il. Monografia (Especialização em Gestão Estratégica) – Escola de Governo Paulo Neves de Carvalho, Fundação João Pinheiro, 2012. Orientador: Leonardo Barbosa de Moraes Referência: f.241-249 1. Gestão Estratégica. 2. Inovação. 3. Gestão da Inovação. I. MORAES, Leonardo Barbosa de. II. Título. CDU 5/6
  5. 5. v DEDICATÓRIA À Deus “Não vos inquieteis, pois, pelo dia amanhã, porque o dia de amanhã cuidará de si mesmo. Basta a cada dia o seu mal.” Mateus, 6:34
  6. 6. vi AGRADECIMENTOSOs agradecimentos são muitos, pois a cada passo da trajetória de nossas vidasdescobrimos que caminhar sozinhos é triste, solitário e entediante.A busca do crescimento pessoal é um conjunto de contribuições reais e imagináriasdas pessoas que estão ao nosso lado na missão de viver e ser feliz.Meu primeiro agradecimento vai para Deus, essa entidade que permeia cada espaçode nossas existências.A minha mãe, por ter uma infinita paciência e me ajudar a cuidar o meu bem maisprecioso;A Sofia, por conviver em sua simplicidade em tantos momentos de ausência emvirtude do estudo;À SEPLAG, na figura do Diogo e Cristina, que me deram a oportunidade de ampliarmeus conhecimentos;Ao pessoal da AGEI-MG, especialmente Flavinha, Pedro, Silvete, Milena e Luana porpresenciarem e estarem ao meu lado em tantos momentos de aflição intelectual;Aos colegas fantásticos da Pós! Foi divertido estar ao lado de vocês;E por fim, ao Professor Leonardo, pelas longas discussões que ampliaram minha visãosobre os assuntos e que com a sua tranquilidade me incentivou a chegar até aqui.Felipe, valeu a companhia. Conseguimos!!Valeu pessoal!!
  7. 7. vii“Aqueles que sonham de dia sonham muitas coisas que fogem a quem sonha somente a noite” Edgar Alan Poe
  8. 8. viii RESUMOO presente trabalho avaliou o processo de gestão da inovação na Assessoria deGestão Estratégica e Inovação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestãocom relação requisitos necessários para a realização do processo de captação emodelagem de ideias inovadoras. A metodologia utilizada foi a aplicação de avaliaçãodiante dos requisitos identificados na literatura para a execução do processo de gestãoda inovação. O estudo conclui que o processo de gestão da inovação na AGEI-SEPLAG apresenta apoio do nível estratégico quanto ao alinhamento estratégico eapoio da área central de inovação do Governo, mas carece de capacitação dosservidores, estruturação do processo de captação e modelagem de ideias eincorporação de ferramentas mais sofisticadas no trabalho.Palavras-Chave: Gestão Estratégica – Inovação – Gestão da Inovação
  9. 9. ix ABSTRACTThis study evaluated the process of innovation management in the Office of StrategicManagement and Innovation of the State Secretariat of Planning and Managementregarding requirements for the realization of process abstraction and modeling ofinnovative ideas. The methodology was reviewed before applying the requirementsidentified in the literature for the implementation of innovation management process.The study concludes that the process of innovation management in AGEI presentsSEPLAG-level support as strategic alignment and strategic support from the CentralGovernments innovation, but lacks training of servers, structuring the process ofcapturing and modeling ideas and incorporation of more sophisticated tools in theworkplace.Keywords:. Strategic Management - Innovation - Innovation Management
  10. 10. x LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Criando capacidade sistêmica de inovação segundo Gibson ,2008 elaboração da própria autora. ................................................................. 16 Figura 2 - Modelo das 10 dimensões da Inovação de Terra(2012).......... 16 Figura 3 Relacionamentos entre estratégia corporativa, de inovação etecnológica por Terra(2012) ............................................................................. 18 Figura 4 Dimensão Pessoas de acordo com Terra (2012, p. 79)............. 19 Figura 5 - Modelo de Gestão da inovação da FDC (2009) – figuraelaborada pela autora ...................................................................................... 25 Figura 6 - Proposta de modelo de inovação para AGEI-SEPLAG(elaboração da autora) ..................................................................................... 36 Figura 7- Processo de ideação segundo Osterwalder(2011, p. 137) -elaborado pela autora ...................................................................................... 29 Figura 8 - Processo de Ideação por Ostewalder (2011) - elaboração daautora ............................................................................................................... 30 Figura 9 Modelo de Inovação para AGEI-SEPLAGErro! Indicador nãodefinido.
  11. 11. xi LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Perspectivas do Processo de Inovação a partir dos modelos deGibson, Terra e Arruda. (tabela elaborada pela autora) .............................................. 38 Tabela 2 Metodologias para capturar informações e ideias de acordo com Terra(2012, p. 142) - tabela elaborada pela autora. ............................................................ 28 Tabela 3 - Resultados da Avaliação da AGEI-SEPLAG ..................................... 53
  12. 12. xii LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASAGEI – SEPLAG : Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação da Secretaria deEstado de Planejamento e GestãoNCIM: Núcleo Central de Inovação e Modernização InstitucionalSEPLAG – MG: Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Estado de MinasGeraisSUGES: Subsecretaria de Gestão Estratégica
  13. 13. xiiiSumário 1 INTRODUÇÃO ___________________________________________________ 1 2 SERÁ POSSÍVEL DESENHAR? - Revisão de Literatura ____________________ 7 3 - COMO POSSO DESENHAR? - Metodologia __________________________ 33 4 - SERÁ POSSÍVEL DESENHAR? – Apresentação e análise de dados ________ 46 5 - QUER QUE EU DESENHE? - Conclusões _____________________________ 55 Referências Bibliográficas _________________________________________ 56 Anexo I – Identidade Organizacional da Secretaria de Estado de Planejamento eGestão _____________________________________________________________ 58 Anexo II - Mapa Estratégico da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão___________________________________________________________________ 60 Anexo III – Estrutura Organizacional da SEPLAG – MG __________________ 61
  14. 14. 11 INTRODUÇÃO A Administração Pública Brasileira passou por profundas mudanças nosúltimos 20 anos. A redemocratização do país em 1984, a montanha russa inflacionáriado final dos anos 80 e início dos anos 90 e por fim a estabilização monetária a partirde 1994. A partir da estabilização econômica após o Plano Real e a eleição deFernando Henrique Cardoso em 1994, iniciaram um série de reformas que impactaramdiretamente as estruturas da Administração Pública brasileira. A emenda 19 e asmudanças constitucionais criaram o ambiente necessário para que a AdministraçãoPública brasileira incorporasse gradativamente ferramentas de gestão antes utilizadasde forma mais frequente pela Administração de empresas privadas. O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), publicadoem 1995, trouxe as principais diretrizes para o início do processo de reforma, quesegundo Fernando Henrique Cardoso, o então Presidente da República, tratava-se doinstrumento para enfrentar o desafio histórico em que se defrontava o país: ”articularum novo modelo de desenvolvimento” em que o Estado exercesse “sua açãoreguladora, no quadro de uma economia de mercado, bem como serviços básicos quepresta e as políticas de cunho social que precisa implementar”. (Visentini, 2006, 57) Como principais características do período pode-se identificar comoapontado por Abrucio (2007,71): Em primeiro lugar, a maior mudança realizada foi, paradoxalmente, a continuação e o aperfeiçoamento da civil service reform, por mais que o discurso do Plano Diretor da Reforma do Estado se baseasse numa visão (erroneamente) etapista — com a reforma gerencial vindo depois da burocrática. Houve uma grande reorganização administrativa do governo federal, com destaque para a melhoria substancial das informações da administração pública — antes desorganizadas ou inexistentes — e o fortalecimento das carreiras de Estado. Um número importante de concursos foi realizado e a capacitação feita pela Enap, revitalizada. Em suma, o ideal meritocrático contido no chamado modelo weberiano não foi abandonado pelo Mare; ao contrário, foi aperfeiçoado. Uma segunda ordem de mudanças diz respeito à área legal, especialmente no campo da reforma constitucional, com as Emendas nos 19 e 20. Medidas que implicaram tetos para o gasto com funcionalismo, alterações no caráter rígido e equivocado do Regime Jurídico Único e introdução do princípio da eficiência entre os pilares do direito administrativo. Tais mudanças constituíram peças essenciais na criação de uma ordem jurídica que estabeleceu parâmetros de restrição orçamentária e de otimização das políticas.(Abrucio, 2007, 71)
  15. 15. 2 Um exemplo da incorporação de tais mecanismos pode ser percebidona implantação do Choque de Gestão em Minas Gerais. De acordo com Vilhena(2006), “O choque de gestão é um conjuntointegrado de políticas de gestão pública orientado para o desenvolvimento”,constituindo-se: “Primeiramente, constitui adequação institucional voltada para o desenvolvimento. Não é a adequação institucional pela forma (buscando a necessária implantação de padrões, tais como, por exemplo, da burocracia ortodoxa ou de concepções autodenominadas “pós-burocráticas”), tampouco a adoção de um corolário desenvolvimentista sem chão implementador. Segundo, e complementarmente, foi concebido a partir de uma perspectiva integradora de políticas. Estes atributos são originais tanto em perspectiva histórica nacional como internacional.” Vilhena (2006, p.29) A implantação do Choque de Gestão iniciou-se em 2006 e desencadeouuma série de mudanças estruturais na Administração Pública mineira, passando pelafase do Estado para Resultados com o fortalecimento dos mecanismos demonitoramento e controle das ações governamentais, chegando em 2011 na transiçãode governo com a Gestão para Cidadania, na qual apresenta como meta priorizar asações do Governo sob o ponto de vista do cidadão. Ao longo dessa trajetória, novos projetos foram iniciados e modificarampermanentemente a forma de se trabalhar com a Gestão em Minas Gerais. Um dessesprojetos foi o Descomplicar, Projeto Estruturador1, iniciado em 2006. O Descomplicartinha como objetivo em 2006, desenvolver inovações que melhorassem o ambiente denegócios em Minas Gerais promovendo o desenvolvimento. As ações apresentavamcaracterísticas fortes de integração de sistemas e processos para melhor atendimentode empreendedores e empresários. O projeto evoluiu e em 2011 tornou-se Descomplicar-Minas Inova,incorporando além dos objetivos de integração de sistemas e processos, a promoçãoda inovação na gestão pública.1 “De acordo com o PPAG (2004, p.22), projeto estruturador é uma iniciativa que:• Transforma a visão de futuro em resultados concretos que sinalizam amudança desejada.• Tem efeito multiplicador do desenvolvimento econômico e social, em virtudede sua capacidade de gerar outras iniciativas privadas ou públicas.^ • Mobiliza e articula recursos públicos, privados ou em parceria.- Produz a percepção da sociedade de que quem governa tem uma visão defuturo que sendo construída, mediante ações concretas.• Que se organiza como um projeto, ou seja: objetivo mensurável, ações,metas, prazos, custos, resultados esperados, elementos que permitem um gerenciamento intensivo. (PPAG, 2004, p.22)” (Nogueira, 2005, p.42)
  16. 16. 3 A inovação na gestão pública passou, então, a ser uma das açõesprioritárias de Governo. Uma das primeiras ações implementadas pela equipe do projeto foi apublicação da Política de Inovação na Gestão Pública por meio da ResoluçãoSEPLAG nº 53/2012, a qual definiu que Inovação na Gestão Pública no Estado deMinas como: “(...) o desenvolvimento de iniciativas, alinhadas à estratégia governamental, que agregam valor público às atividades dos órgãos, autarquias e fundações do Poder Executivo Estadual, excetuada a inovação tecnológica promovida no ambiente privado empresarial.” MG, Caderno 1 do Poder Executivo, pag. 2.A Resolução 53/12 definiu ainda os objetivos da Política de Inovação, sendo: “I- incentivar a criação de uma cultura de inovação da gestão pública e sensibilizar a Administração Pública para a importância da geração e compartilhamento de conhecimentos e informações; II- definir o conceito e promover a cultura de inovação da gestão publica a ser adotada pela Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual; III- estabelecer diretrizes e orientar a Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual em suas propostas ideias, ações e projetos inovadores, alinhados à estratégia governamental; IV- determinar os ambientes de inovação da gestão pública, os atores e suas responsabilidades, com vistas à geração de ideias, à aprendizagem e à interação entre os atores; e V- apresentar a operacionalização da Política de Inovação na Gestão Pública do Estado de Minas Gerais e estabelecer metodologia para fortalecer os processos de formulação, implementação e avaliação de iniciativas governamentais inovadoras.” IOF-MG, pag,2 Conforme apresentado, a Política de Inovação visa cria um ambienteadequado para a viabilização de um processo de inovação sistemático no âmbito doPoder Executivo Estadual. A operacionalização tem dois aspectos a serem citados. O primeiro éque a operacionalização da política será realizada a partir de metodologia definidapela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG-MG) no NúcleoCentral de Inovação e Modernização Institucional, tratado nesse trabalho como NCIM.E em segundo lugar, que a execução das ações de captação e elaboração dos pré-projetos são responsabilidade das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação -AGEIs2. Como exposto por Valle (2012): 2 Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação: unidades de assessoria aos Gabinetes do Secretáriosde Estado, criadas para auxiliar nos processos de gestão para resultados, gestão de projetos e processos emodernização institucional.
  17. 17. 4 “A Metodologia de Inovação na Gestão Pública do Estado de Minas Gerais foi elaborada pelo Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional – NCIM, com vistas à introdução de métodos de gestão da inovação, otimização de canais já existentes na organização e ao estímulo a um ciclo de inovação governamental que potencialize resultados, alinhados à estratégia do Governo de Minas, expressa no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI). A Metodologia de Inovação na Gestão Pública do Estado de Minas desafia-se, por meio de algumas fases, a: (i) fomentar e concentrar ideias inovadoras ou replicáveis na organização; (ii) estruturar essas ideias na forma de pré-projetos; (iii) validar a consistência dos pré- projetos; (iv) transformar os pré-projetos em propostas de projetos que, à luz dos critérios de inovação, são (v) priorizados e (vi) direcionados, na forma de projetos, para habitats de inovação que deem o devido suporte, desenvolvimento e respostas às demandas da sociedade.” A metodologia de inovação foi explicitada no Manual denominado Cicloda inovação na Gestão Pública Estadual (NCIM, 2012) e tem as fases apresentadasabaixo: 1) Captação de Ideias, composta pelas etapas de: a. Pesquisa de Ideias b. Sistematização das Ideias c. Estruturação em Pré-projeto d. Validação do Pré-projeto e. Envio das Propostas para o NCIM 2) Avaliação e Seleção, compostas pelas etapas de : a. Avaliação das Propostas de Projeto b. Seleção das Propostas de Projeto 3) Proposição Orçamentária, compostas pelas etapas de : a. Elaboração da Proposta Orçamentária b. Validação da Proposta Orçamentária 4) Pactuação, compostas pelas etapas de: a. Destinação para os Habitats b. Pactuação para o próximo ano O ciclo de inovação apresenta a sistemática prevista para a promoçãoda Inovação no âmbito dos órgãos e entidades do Poder Executivo e define papéisdistintos para o NCIM e as AGEIs. Em relação à definição de papéis na execução dessas fases, ficoudefinido que as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação - AGEIs executariam afase 1 – Captação de Ideias até o envio para o NCIM. As fases seguintes sãoexecutadas pelo Núcleo até a pactuação dos projetos na unidade de origem.
  18. 18. 5 De acordo com o Manual Ciclo da Inovação em Gestão Pública (NCIM.2012), as AGEIs “estão mais próximas dos servidores de seus órgãos, aqueles queconhecem as oportunidades de melhorias e as demandas dos cidadãos e por issoexercem um papel singular na metodologia de inovação: levantar ideias relevantes etransformá-las em propostas de projetos.”. Além disso, entre as atribuições das AGEIs estava “instituir, emconjunto com a Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental, instrumentos emecanismos capazes de assegurar a constante inovação da SEPLAG, das entidadesa ela vinculadas e da Intendência da Cidade Administrativa, bem como amodernização e normatização do seu arranjo institucional”. (grifo da autora).DECRETO 45794, DE 02/12/2011 É importante salientar que as Assessorias de Gestão Estratégica eInovação foram criadas a partir da Lei Delegada 180/2011 como estruturas de apoioaos Gabinetes dos Secretários com a função de dar suporte aos processos de gestãoestratégica, pactuação de resultados, gestão de projetos e processos estratégicos einovação institucional. Os processos de gestão de resultados e gestão de projetos foramincorporados de forma mais rápida, pois já existiam áreas centrais na estrutura daSEPLAG-MG as quais já tinham conhecimento estruturado sobre o assunto. Noentanto, a função de inovação ainda carecia de estrutura de conhecimento paracapacitação das Assessorias para o exercício dessa função no âmbito dasSecretarias. Tendo em vista as atribuições definidas na legislação para que asAssessorias de Gestão Estratégica e Inovação exercerem o papel de suportar osprocessos de inovação das Secretarias e a construção de estrutura para a realizaçãode sua função, é claro o desafio de se apresentar o que é necessário para se obter osucesso no processo de inovação. Sendo assim, entende-se ser critico o papel da AGEI para o sucesso dociclo de inovação. As Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação são responsáveispela captação e modelagem das Ideias que futuramente possam vir a ser projetosinovadores. Dessa forma, percebe-se a importância das organizações seinstrumentalizarem para dar conta do processo de captação e modelagem de ideias noâmbito da administração pública e os requisitos necessários para atender ao novoprocesso a ser criado.
  19. 19. 6 Apresenta-se, então, o seguinte objetivo para o trabalho: Identificar quais são os requisitos necessários que a Assessoria deGestão Estratégica e Inovação deve obter para realizar o processo de captação emodelagem de ideias inovadoras na Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. E como objetivo intermediário do trabalho: - Apresentar um diagnóstico da situação atual da AGEI-SEPLAG emrelação aos requisitos para a execução do processo de captação e modelagem deideias inovadoras. A hipótese desse trabalho é que, em virtude de sua recente criação e aincorporação recente das metodologias de inovação na Administração Pública mineira,a AGEI-SEPLAG apresenta um nível baixo de recursos para a execução do processode captação Para corroborar a hipótese apresentada, o referencial teórico versarásobre três propostas de processos de inovação em empresas, evidenciando osrequisitos para implementação do processo de inovação em uma organização. Serãolevantadas as características do processo de captação e modelagem de ideias, bemcomo os requisitos necessários para o funcionamento do processo. Em seguida, o trabalho apresentará baseado nos modelos doreferencial teórico, a metodologia de análise dos requisitos para o processo deinovação no âmbito da Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação, bem como odiagnostico da unidade. A partir dos resultados, o trabalho será finalizado com as principaisconclusões e apontamentos em relação ao processo de inovação presente na AGEI –SEPLAG.
  20. 20. 72 SERÁ POSSÍVEL DESENHAR? - Revisão de Literatura “As organizações existem para capacitar pessoas comuns a fazer coisas extraordinárias”. Levitt, Theodore O capítulo de revisão de literatura apresentará os principais conceitosutilizados para a elaboração dos instrumentos de pesquisa e para apontar oscaminhos percorridos até a incorporação do conceito de inovação no setor públicodando ênfase para a experiência recente do Governo do Estado de Minas Gerais.2.1 A Reforma do Estado e os desafios da inovação para o Setor Público O processo de Reforma do Estado realizado na década de 90 eimplementado nos últimos 20 anos no âmbito do Governo Federal e maisrecentemente nos âmbito estadual e municipal decorre do desafio do equacionar asfinanças públicas e prover de forma mais satisfatória as demandas crescentes dasociedade. A ampliação de direitos decorrente da Constituição de 88, levou a União,Estados e Municípios a buscar soluções mais eficientes nas entregas para o cidadão. De acordo com Abrucio (2007), o processo de reforma do Estadoiniciado durante o primeiro mandato de Fernando Henrique Cardoso e capitaneado porBresser-Pereira teve impacto significativo na incorporação de práticas mais gerenciaisna Administração Pública. O Plano de Reforma do Estado apresentou a necessidadede profissionalização dos gestores públicos, mudanças na legislação e retirada demecanismos ineficientes incorporados na Constituição de 1988 e construção de umaagenda de modernização da gestão pública. Além disso, houve uma mudança cultural com inserção de Ideias do quefoi chamado Administração Pública Gerencial. Abrucio (2007,72) esclarece que: “Bresser se apoiou numa ideia mobilizadora: a de uma administração voltada para resultados, ou modelo gerencial, como era chamado à época. A despeito de muitas mudanças institucionais requeridas para se chegar a este paradigma não terem sido feitas, houve um “choque cultural”. Os conceitos subjacentes a esta visão foram espalhados por todo o país e, observando as ações de vários governos subnacionais, percebe-se facilmente a influência destas Ideias na atuação de gestores públicos e numa série de inovações governamentais nos últimos anos.” Abrucio, 2007, p. 72
  21. 21. 8 A experiência no âmbito do Governo Federal criou parâmetros para aexperiência no âmbito estadual mineiro com a implementação do chamado “Choquede Gestão”. De acordo Anastasia in Vilhena (2006, p.11), o Choque de Gestãoatendia a vários propósitos: ser saneador, capacitador e norteador. Além disso: “é choque porque deve provocar constatações abruptas em relação a um estado de coisas inaceitável — a situação fiscal e a falta de rumo; deve render efeitos instantâneos e provocar o rompimento de paradigmas na busca de resultados.” Ainda de acordo com Anastasia in Vilhena (2006, p.13) “O ideal de um aparato público funcionando com plena eficiência, apresentando resultados positivos e, por consequência, sendo reconhecido como adequado pela respectiva comunidade é a meta de todo administrador bem intencionado.” Em um amplo projeto de melhoria institucional, o Choque de Gestãocaracterizou-se por realizar mudanças em várias áreas nas organizações públicasestaduais. É criada, então, a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, a fim dese tornar o órgão gestor do projeto. De acordo com Vilhena(2006): “Neste contexto, assume destaque a criação do órgão que seria responsável pela condução do projeto: a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Até então, a estrutura administrativa do Poder Executivo de Minas Gerais apresentava duas Secretarias de Estado, incumbidas das questões referentes ao processo de gestão pública: a Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenação Geral e a Secretaria de Estado de Recursos Humanos e Administração, a par da Secretaria de Estado de Fazenda, responsável pela receita e pela gestão do Tesouro estadual. Com o firme propósito de se instituir um órgão central de gestão forte e titular dos meios necessários à plena execução do Projeto Choque de Gestão, a criação da mencionada Secretaria, cuja sigla, SEPLAG, tornou-se bem conhecida, foi o primeiro passo na implantação das ações do Projeto. A partir de sua instituição, as demais providências foram acionadas. Na concepção desta nova Secretaria de Estado, figurava a necessidade de se concentrar, sob um único comando, todas as ações relativas ao Projeto, ou seja, os instrumentos vinculados ao planejamento: orçamentos anual e plurianual planificação de médio e longo prazos, coordenação geral das ações governamentais, bem como os instrumentos vinculados à gestão em sentido estrito: recursos humanos, governança eletrônica, logística.” Além da mudança institucional, outra alteração significativa no âmbitoda administração pública estadual, foi a constituição da Carteira de ProjetosEstruturadores, caracterizados pelo monitoramento intensivo e priorização derecursos.
  22. 22. 9 De acordo com Nogueira (2005, p. 42), os projetos estruturadoresconsistem em ações a serem realizadas pela administração pública estadual, de formaa realizar a visão de futuro, as opções estratégicas e os objetivos prioritários. Valle (2012,p.4) apresenta que foram concebidos 31 ProjetosEstruturadores para serem trabalhados no período de 2004 a 2007, e 57 para asegunda fase de governo (2007 a 2010), no período que foi denominado “Estado paraResultados” (segunda geração do “Choque de Gestão”), que combinaram equilíbriofiscal com gestão eficiente, melhorando a qualidade das políticas públicas do Estado. A partir de 2011, foi iniciada a terceira geração do Choque de Gestãointitulada “Gestão para Cidadania”, o qual segundo Valle(2012,5) se apoia na gestãoparticipativa, dando maior permeabilidade às demandas da população, a gestãoregionalizada, e o alinhamento entre a estratégia governamental e as necessidades eparticularidades regionais. Os projetos estruturadores passaram a ser chamarProgramas Estruturadores. Entre os programas estruturadores, foi continuado o programaDescomplicar-Minas Inova cujo objetivo é implementar práticas de gestão inovadoraafim de buscar soluções mais adequadas do cidadão e entre os projetos que estãocontidos nele está o Inovação na Gestão Pública com o foco de promover a inovaçãonos órgãos e entidades da Administração Pública Estadual. O projeto estruturador Inovação na Gestão Pública tem como objetivodesenvolver soluções inovadoras na prestação de serviços públicos, com participaçãoda sociedade, a fim de tornar Minas Gerais referência na prestação desses serviços.Foi concebido prevendo dois subprojetos sendo a incubadora de projetos e projetosinovadores. O primeiro tem como objetivo desenvolver projetos com baixa maturidadepara posterior execução pelos órgãos responsáveis. Já os projetos inovadores,apresentam-se como a implementação de intervenções em processos e tecnologia afim de atender de forma mais qualificada o cidadão. O modelo concebido pelo NCIM atribui às AGEI’s o papel de captação emodelagem das ideias para elaboração dos pré-projetos a serem encaminhados paraa unidade central de inovação (NCIM). De acordo com Valle(2012): “(...), uma das grandes superações do governo de Minas nos próximos anos será incitar a capacidade criativa de seus servidores e da sociedade, em geral, por meio de uma gestão inovadora, estimulada pela contínua criação de conhecimento. Aliado a isso, promover a cultura de inovação, por meio do fomento à geração e implementação de iniciativas, processos, produtos ou serviços
  23. 23. 10 inovadores, resultando no aperfeiçoamento da gestão governamental e na qualificação da prestação de serviços públicos à sociedade.” Valle, 2012, p.8 A inovação no setor público vem ao encontro da necessidade deencontrar soluções diferenciadas para atendimento ao cidadão, uma vez que as novastecnologias e modelos de gestão podem ser utilizados para melhorar a eficiência eeficácia das políticas publicas.2.2 A inovação na Gestão Pública A temática de inovação no setor público foi alavancada a partir daimplantação da gestão por resultados, uma vez que tendo como parâmetros osresultados a serem alcançados, foi criada a pressão necessária para busca de novassoluções. Entre as definições de gestão por resultados, Serra (2007, p.36)apresenta a Gestão para Resultados como um marco conceitual cuja função é a defacilitar às organizações públicas a direção efetiva e integrada de seu processo decriação de valor público, a fim de otimizá-lo, assegurando a máxima eficácia, eficiênciae efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de governo e amelhora contínua de suas instituições. Por essa definição pode se perceber que um dos pontos principaisapontados pelo autor é a criação de valor público a fim de obter a máxima eficácia,eficiência e efetividade de desempenho. Em relação à criação de valor público, omesmo autor apresenta valor público como a consequência da ação do Estado, tendocomo papel a criação de condições para o desenvolvimento, bem estar social,produção de serviços e oferta de infraestrutura. Já para Muers(2012,p1), o valorpúblico refere-se ao valor criado pelo Estado através de serviços, leis, regulação eoutras ações3. A partir, dessas definições pode perceber que o Estado tem como papelessencial realizar entregas para sociedade em termos de serviços, leis, regulação einfraestrutura, ocupando então o espaço como provedor de serviços, regulador enormatizador. Em outro ponto, o autor apresenta quais são os objetivos daimplantação da gestão por resultados, sendo ampliar a eficácia, eficiência e aefetividade das políticas públicas. Por eficácia, entende-se como conseguir alcançaros objetivos e eficiência entende-se como a maximização de utilização dos recursos 3 “El valor público se refiere al valor creado por el Estado a través de servicios, leyes, regulacionesy otras acciones.”.
  24. 24. 11para a consecução dos objetivos. Para Serra (2007, p.51), do ponto de vista da GpR(Gestão por Resultados), a eficácia é uma condição necessária porém insuficiente,dada a importância que está adquirindo a procura da eficiência, ou seja, aconsideração pelos custos. A discussão sobre o conceito de gestão por resultados é necessária emvirtude de terem sido as iniciativas realizadas para o alcance de resultados e a buscapela eficiência e eficácia que criaram o ambiente adequado para as discussões sobreinovação no setor público. A inovação entrou na pauta da Agenda de Gestão Públicacomo o caminho na busca de prover melhores serviços de forma mais eficiente eeficaz. A inovação tem espaço nesse contexto em virtude se prestar a ser abusca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novosprodutos, novos processos e novas técnicas organizacionais (Dosi in Rossi, 2009, p.13) que no contexto da gestão pública volta-se para realizar a melhor entrega deserviços, leis, regulação e infraestrutura para o cidadão. Para Cançado (2012), inovação na área pública é a criação de ideias esua implementação por parte do Governo, com a participação dos vários atoresenvolvidos naquele serviço ou política pública, que geram resultados positivos para ogrupo de cidadãos beneficiados por determinada ação. Para Farrah (2005, p.42): Se o conceito de inovação, principalmente em sua aplicação no setor privado, envolve elaboração de novos produtos e alterações em processos produtivos, o que podemos dizer da inovação no setor público? Na verdade, nesse setor, inovação também diz respeito a produtos e processos, embora em um sentido diferente. Os produtos da ação estatal referem-se às políticas e aos programas governamentais, ao passo que os processos dizem respeito ao modo como tais políticas e programas são formulados e implementados. Nesse trabalho, o enfoque será dado aos processos de formulação daspolíticas públicas tendo em vista a atuação da AGEI no processo de inovação. Segundo contribuição de Polignano (2011) apud Valle(2012, p.7), “para o próprio setor público, uma importante contribuição do governo é incentivar órgãos e organizações públicas a absorverem da iniciativa privada a cultura por resultado, em que o principal indicador público é a satisfação do usuário do serviço. Sendo importantes, tanto a satisfação explícita (sentimento manifestado e verbalizado pelo usuário), quanto a satisfação tácita (quantificada pela evolução de métricas sociais).” A partir da visão de Valle (2012, p.8):
  25. 25. 12 “uma das grandes superações do governo de Minas nos próximos anos será incitar a capacidade criativa de seus servidores e da sociedade, em geral, por meio de uma gestão inovadora, estimulada pela contínua criação de conhecimento. Aliado a isso, promover a cultura de inovação, por meio do fomento à geração e implementação de iniciativas, processos, produtos ou serviços inovadores, resultando no aperfeiçoamento da gestão governamental e na qualificação da prestação de serviços públicos à sociedade.” Diante disso, percebe-se que a inovação no setor público traz doisdesafios apontados pelos autores: ter como foco a satisfação ou a melhoria daqualidade de vida do cidadão, ou seja, manter essa diretriz para os processos deinovação no cidadão e criar condições para que os servidores públicos, como atoresdesse processo, sejam capazes de captar as reais necessidades desses cidadãos eelaborar soluções adequadas para o alcance dos objetivos elencados. Para Farrah (2005, p.43), “a adoção contínua de novos modos de agirfocados na eficiência é a marca de um governo inovador. O quadro se completa com abusca de qualidade no atendimento ao cidadão. A partir disso, o desafio dos governosé se adaptar com flexibilidade aos diferentes perfis e às distintas necessidades doscidadãos, vistos também como clientes dos serviços públicos.” Nesse contexto, a missão do projeto Inovação em Gestão Pública daSEPLAG-MG vai ao encontro desse conceito na medida em que se propõe a oferecerao Estado de Minas Gerais um ambiente de inovação capaz de receber propostas deprojetos inovadores, com alto grau de transversalidade e maturá-los em projetosrobustos, focados em resultados para a sociedade e que contribuam para o plenoexercício da cidadania (NCIM, 2011, p.4). Para Terra(2012, p. 7), as organizações devem: “Elevar a ambição com relação à inovação, (...), como processo de contínua diferenciação no mercado e mesmo entrada em mercados totalmente novos não significa fazer melhor do mesmo (inovação incremental), significa, ao contrário, adotar posturas estratégicas diferenciadas, incorporar modelos mentais mais arrojados e abertos, e, principalmente, apoiar visivelmente e com recursos de tempo e financeiros os intraempreendedores da organização.” Terra, 2011, p.7 Já Farrah (2005) aponta que falar sobre inovação na gestão públicabrasileira implica considerar a conexão entre uma orientação para a eficiência,presente no conceito de inovação, e uma perspectiva democrática, focada naampliação de direitos sociais. Contextualizando os apontamentos dos autores para a gestão pública,pode-se entender que as organizações públicas deveriam ser mais ambiciosas emrelação à inovação a fim de além de melhorar os processos já existentes, adotar
  26. 26. 13posturas mais arrojadas em relação às soluções apresentadas aos cidadãos paramaximizar a utilização dos recursos disponíveis de tempo, orçamento e inteligência deseus gestores.2.3. Modelos de Gestão da Inovação nas organizações Os conceitos de inovação a serem tratados nesse trabalho são focadosno processo de gestão da inovação organizacional. Nesse contexto, as inovaçõestecnológicas não serão tratadas como foco principal, sendo utilizado esse conceito nainovação dos processos, produtos ou serviços públicos. O Manual de Oslo (1997, p.61), apresenta que a inovaçãoorganizacional inclui:  introdução de estruturas organizacionais significativamente alteradas;  implantação de técnicas de gerenciamento avançado;  implantação de orientações estratégicas novas ou substancialmente alteradas. O mesmo manual (Manual de Oslo, 1997, p.23) pontua que em umdado período, as atividades de inovação de uma empresa podem ser de três tipos:  bem-sucedidas em sua intenção de implantar um produto ou processo novo ou tecnologicamente aprimorado;  abortadas antes da implantação de um produto ou processo novo ou tecnologicamente aprimorado, seja porque a ideia e o know-how são vendidos ou de outra forma trocados com outra empresa, seja porque o mercado mudou;  correntes — atividades que estão em andamento, mas ainda não chegaram à fase de implantação. Para Terra (2012, p. 27), as organizações não precisamnecessariamente desenvolver uma nova tecnologia extremamente radical e nemmesmo passar por uma inovação tecnológica. O que têm diferenciado as empresas éa capacidade de inovar em seus modelos de negócio. A inovação no modelo denegócios passa a estar embutida em vários elementos da cadeia de valor do negócio,como por exemplo na relação com os fornecedores, parceiros, clientes e no contextodas organizações públicas, com os cidadãos. A inovação em modelos de negócio édifícil de ser reproduzida e pode vir a transformar sistematicamente todo um negócio emodelo de organização ou criar uma nova empresa ou negócio.
  27. 27. 14 Entende-se por modelo de negócios a lógica de criação, entrega ecaptura de valor por parte de uma organização (Osterwalder, 2012). O modelo denegócios é um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturasorganizacionais dos processos e sistemas. De acordo com Osterwalder (2012, p. 16-17), um modelo de negócios pode ser melhor descrito por nove componente básicos:  Segmentos de clientes(cidadãos): uma organização serve a um ou diversos segmentos de clientes  Proposta de valor: busca resolver os problemas do cliente e satisfazer suas necessidades, com propostas de valor;  Canais: as propostas de valor são levadas aos clientes por Canais de comunicação, distribuição e vendas;  Relacionamento com clientes: o relacionamento com clientes é estabelecido e mantido com cada segmento de clientes;  Fontes de Receita: resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes;  Recursos principais: são elementos ativos para oferecer e entregar os elementos previamente descritos;  Atividades-chave  Parcerias principais: atividades que são terceirizadas e alguns recursos adquiridos fora da empresa  Estrutura de Custo: resultante do modelo de negócios. Já para Gibson (2008, p. 105), a inovação é tratada no âmbito domodelo empresarial envolvendo a criação de novos tipos de negócios ou um aumentoda variedade estratégica do setor atual, expressivo o bastante para agregar alto valorao cliente. Nesse caso, a definição de Gibson pode ser tratada no contexto dasorganizações públicas como a criação de novas soluções em termos de serviçospúblicos a fim de agregar valor ao cidadão. Por fim, tem-se a definição de inovação organizacional apresentada porFerreira e Sousa (2008, p.4): O conceito de inovação organizacional pode definir-se como um método organizacional prática de negócios da empresa, na organização do trabalho ou relações externas desde que estes tenham sido utilizados pela primeira vez pela empresa. A Inovação organizacional aplica-se ao desenvolvimento de novas tecnologias para a criação de novos produtos e serviços, à forma em que a organização atua num mercado em constante mudança, servindo igualmente como forma competitiva, com vários benefícios
  28. 28. 15 para a empresa, como por exemplo a satisfação de clientes e empregados. Este tipo de inovação visa de um modo geral melhorar o desempenho de uma empresa reduzindo os custos administrativos ou custos de transação e ao mesmo tempo estimulando o local de trabalho (logo há um aumento também na produtividade do trabalho). A partir da visão dos autores apresentados, pode-se entender que ainovação organizacional é método ou processo de criação de soluções e agregação devalor para o cliente (cidadão) a partir da busca de alterações em estruturas oumodelos de negócios. Além de recepcionar o conceito de inovação, a organização precisa seorganizar para realizar a inovação e para isso é importante ter como referênciapossíveis modelos de institucionalização da inovação. Gibson (2008, p.223-225) afirma que não existe uma única forma de seorganizar uma empresa em termos de inovação, mas uma estrutura prática podeorientar o desenvolvimento, instalação e sustentação da capacidade de inovaçãosistêmica no contexto do próprio negócio. A estrutura proposta por ele é definida a partir de quatro componentesinterdependentes que se alimentam mutuamente e precisam estar reunidos para que ainovação seja institucionalizada. Sendo: 1. “Liderança e organização: os lideres da empresa e da organização alinhados ao redor de uma visão comum da inovação – e uma compreensão compartilhada dos objetivos da empresa que podem ser alcançados por meio da inovação; 2. Pessoas e capacidades: abordagem disciplinada para criar capacidades de inovação no âmbito da organização; 3. Processos e ferramentas: abordagem sistêmica e ferramentas de suporte que possibilitem a geração de ideias e de canais de administração do portfólio; 4. Cultura e valores: cultura aberta e colaborativos, e incentivos que premiem o desafio ao status quo.” (Gibson, 2008, p. 224) A proposta de Gibson (2008) pode ser representada pela seguintefigura:
  29. 29. 16 Figura 1 Criando capacidade sistêmica de inovação segundo Gibson , 2008 elaboração da própria autora. Terra (2012) propõe um modelo integrado de inovação baseado em 10dimensões, no qual procura apresentar uma perspectiva abrangente e permitirreflexões sobre o que pode ser melhorado ou adaptado de forma dinâmica para asorganizações Figura 2 - Modelo das 10 dimensões da Inovação de Terra(2012)
  30. 30. 17 O modelo das 10 dimensões pode ser descrita em quatro blocos aseguir:  Alinhamento organizacional: 1. Estratégia e objetivos da inovação: nessa dimensão, o autor apontaque em um modelo de gestão da inovação, é necessário que os objetivos de inovaçãoestejam alinhados ao planejamento estratégico da empresa. Assim como tenha umconjunto de bons indicadores de inovação intimamente ligados ao posicionamento e aestratégia. Para Terra(2012), para evitar que a inovação seja frequentementepostergada, é fundamental que a alta administração estabeleça mecanismosgerenciais que tornem as discussões estratégicas mais tangíveis. A estrutura egovernança devem seguir um entendimento profundo da história, cultura eposicionamento estratégico. Assim como, deve estar contida nos documentos queregistram o posicionamento estratégico da organização, tais como sua identidadeorganizacional e o mapa estratégico. Para tornar a estratégia de inovação mais tangível, os projetosinovadores apresentam-se como resultados de um grande esforço para superarincertezas, aprender com o próprio mercado, corrigir rapidamente e reorganizar obusiness plan (plano de negócios). De acordo com Terra(2012, p.38), o foco da estratégia de inovação temum escopo muito ligado ao mercado, às necessidades dos clientes e aoposicionamento da empresa quanto à inovação. Do ponto de vista do autor, aestratégia corporativa, de inovação e tecnológica se alimentam continuam no sentidode criar a estrutura conceitual e prática necessária para a criação de ambientesinovadores, conforme a figura abaixo representa.
  31. 31. 18 Figura 3 Relacionamentos entre estratégia corporativa, de inovação e tecnológica por Terra(2012) 2. Modelo organizacional e governança para a inovação: nessadimensão, Terra(2012) apresenta a importância de se identificar a dinâmicaorganizacional, quanto a flexibilidade ou rigidez com que são tratados as questões naorganização, além de apresentar o papel das discussões liderança em relação ainovação como essencial para tornar mais tangíveis os seus objetivos em relação aoassunto;  Suporte e recursos organizacionais 3. Recursos Financeiros evidenciam a necessidade de alocaçãoadequada, considerando as diversas variáveis que caracterizam os projetos deinovação, tais como potencial, coerência estratégica, riscos, atores envolvidos,conhecimentos e competências desenvolvidas nos projetos de inovação. Além dealertar para a priorização de recursos financeiros adequados e exclusivos para osprojetos de inovação, a fim de evitar uma concorrência por recursos financeiros entreas iniciativas de inovação e as entregas usuais da organização. 4. Pessoas: nessa dimensão Terra(2012) apresenta o papel daspessoas no contexto de uma organização inovadora e aponta as características e asrelações entre as categorias de pessoas internas e externas e as ações em nívelindividual e coletivo, como apresentado na figura abaixo:
  32. 32. 19 Figura 4 Dimensão Pessoas de acordo com Terra (2012, p. 79) Terra (2012, p.78) afirma que a maioria das pessoas pode produzir einovar muito mais do que acredita ser capaz de fazer e muitas vezes as organizaçõesse deparam com a subutilização da capacidade de aprendizado e criativa de seuscolaborares. Em relação aos aspectos apontados na figura acima, pode-se perceberque no âmbito da relação entre a contribuição individual internamente àsorganizações, apresentam-se os desafios de se criar as melhores condições de gerarcontribuições efetivas para o processo de inovação. De acordo com o autor, o querealmente funciona para estimular as contribuições individuais internas é propiciaroportunidades e incentivar indivíduos a buscar novas experiências, testar hipóteses e,principalmente, estabelecer novas formas de dialogo, sobretudo com pessoas deoutras formações, tipos de experiência e cultura. Além disso, criar mecanismos dealocação de tempo para aprendizado e geração de ideias conciliando tempos deprofundos caos e outros de tranquilidade para elaboração de suas ideias. De acordocom o autor, inovação e confiança precisam caminhar de mãos dadas; os inovadoresprecisam acordar todos os dias dispostos a observar mais, tentar novamente e sesubmeter a alguns riscos pessoais em termos de tempo investido, imagem eautoestima. Em relação à contribuição individual vindo externamente à organização,demonstra como as organizações fazem trocas com os ambientes no contexto dainovação e como ela busca atrair pessoas para contribuir para seus projetos. Nesse caso, pode-se contextualizar essa relação de pessoas com osetor público, na medida em que consegue tratar e considerar as diversascontribuições dos cidadãos captados pelos canais de comunicação presentes nasorganizações públicas.
  33. 33. 20 Em relação às pessoas internas trabalhando de forma coletiva, pode-seentender como apresentado pelo autor que o objetivo está em gerar e enriquecerideias e insights de maneira contínua, colaborativa e sistemática. Terra (2012, p.87)apresenta que, embora, a criatividade individual seja importante, necessária ealtamente desejável, no ambiente corporativo ganha relevância a combinação demúltiplas fonte criativas. Nesse ponto, essa intersecção entre as contribuição coletivainterna mantém como foco principal como a organização pode criar contextos internosque permitam que a criatividade individual possa ser direcionada para os objetivos dainovação corporativa e, principalmente estimulem a criação coletiva. 5. Gestão do Conhecimento e infraestrutura tecnológica: se a inovaçãopode ser vista como a combinação de conhecimentos complementares com aplicaçãoprática para as organizações, a gestão do conhecimento se insere como umacontribuição importante, na medida em que apresenta um modelo para captação eutilização dos conhecimentos dos colaboradores no contexto organizacional. Por essadimensão, o autor (Terra, 2012) apresenta a utilização das ferramentas e tecnologias aserviço do processo de inovação no sentido de criar o processo de utilização eficaz doconhecimento gerado nas organizações.  Processos de Inovação 6. Geração de ideias e insights (fuzzy front-end) Quando trata-se do processo de inovação em si, Terra (2012) entendeque as atividades na organização são compostas por dois momentos: a geração deideias e insights governadas pela busca ampla de possibilidades para encontrarsoluções que gerem valor para os clientes (cidadãos). Assim como o processo deimplementação, a ser tratado no próximo tópico. O processo de geração de ideias pretende criar mecanismos paracaptar ideias para solucionar problemas os quais a organização se depara e para isso,utiliza as mais diversas ferramentas para capturar informações e ideias. Podendo serdesde caixas de sugestões, programas de ideias, inteligência competitiva emonitoramento tecnológico. Sendo que se entende por inteligência competitiva oprocesso sistemático por meio do qual a organização captura, analisa, protege edissemina conhecimentos estratégicos sobre os ambientes competitivo eorganizacional, de forma a apoiar a tomada de decisão estratégica de curto, médio elongo prazo. E por monitoramento tecnológico, o exercício de produzir visões defuturo, antecipar oportunidades e potenciais ameaças, indicar tendências e prioridadespor meio do acompanhamento e mapeamento de tecnologias.
  34. 34. 21 Além disso, alguns pontos são considerados pelo autor no processo degeração de ideias (2012, p.149)  “Para se ter boas Ideias é preciso ter muitas Ideias;  As pessoas em todos os níveis hierárquicos podem contribuir com as boas Ideias;  Pessoas que têm suas ideias implementadas se identificam mais com seu trabalho;  Mais importante que premiar é avaliar com rapidez e transparência as Ideias dos funcionários;  Às vezes, as grandes Ideias e projetos começam como pequenos projetos. 7. Processos e estruturas para a implementação no modelodesenvolvido por Terra(2012), apresenta como as ideias inovadores geradas podemser, então, transformadas em realizações. Nesse caso, são tratados os métodos,técnicas e formas de organização dos processos de implementação das ideias. Osprocessos e estruturas para implementação devem definir como e quais as ideiasdeverão ser priorizadas a partir das diretrizes estratégicas. Além disso, a estrutura deimplementação deve contar com metodologias estruturadas de gestão dos projetos egestão de riscos a fim de trazer para a realidade as ideias previamente captadas. Alémdisso, o autor apresenta que outro desafio em relação a implementação de ideias podeser identificado na integração dos diversos departamentos ou áreas para a execuçãodos projetos. O autor caracteriza quais os requisitos para que os projetos de inovaçãopossam ter sucesso na organização, sendo: Quanto aos dois processos em conjunto, Terra (2012) diz que oprocesso de design ocorre, basicamente, alternando etapas chamadas de“divergência” e “convergência”. Na primeira, todas as atividades são voltadas paracobrir o maior espectro possível de conhecimento, evitando ao máximo ospreconceitos e tenda organização possui. Por isso, ela é chamada de divergente. Nasegunda, as atividade conduzem à convergência em torno de um conceito que ofereçaas melhores soluções para que o produto final apresente as seguintes características: a. Praticabilidade: é funcionalmente possível em um futuro próximo; b. Viabilidade: apresenta potencial para um modelo de negocio sustentável
  35. 35. 22 c. Desejabilidade: desperta o desejo e faz sentido para as pessoas internas e externas da organização” (Terra, 2012, p. 147)  Comportamentos e Modelo Mental 8. Mensuração e recompensas são tratadas como pontos essenciaispara a avaliação dos esforços de inovação dentro de uma organização, a partir davisão de Terra(2012), por meio da mensuração da inovação e avaliação dedesempenho, reconhecimento e mesmo recompensa de funcionários associados àsiniciativas de inovação da empresa. De acordo com o autor, os resultados de inovaçãosão fortemente influenciados tanto por indicadores definidos e acompanhados pelaalta administração como pelos mecanismos de recompensa e reconhecimento que,dependendo da implementação, podem estimular ou bloquear certos tipos decomportamento, ideias e inovações. Em relação aos indicadores ou métricas de inovação, deve-seconsiderar que diferentes tipos de inovação demandam diferentes tipos de métricas,desde o retorno econômico da implementação de ideias inovadoras até auferirresultados intangíveis e nem sempre claramente quantificáveis da inovação. Já os mecanismos de reconhecimento e recompensa, “são formas deincentivar a participação mais engajada dos funcionários nos esforços e iniciativas deinovação ou, de maneira ampla e ambiciosa, em como fortalecer dos valores deinovação da empresa”. Nesse caso, há que se diferenciar os mecanismos de incentivocom objetivos de promover a motivação dos funcionários. Trazendo os conceitos demotivação extrínseca e intrínseca como referenciais de reconhecimento e recompensapossam melhorar essa motivação. Aqui esclarece-se que motivação extrínseca éentendida como uma combinação de recompensas e punições para induzir umcomportamento desejado. Enquanto motivação intrínseca é entendida como ointeresse pelo trabalho desenvolvido que pode se configurar pela satisfação e desafiodo trabalho em si e não por pressões externas. 9. Cultura organizacional para Terra(2012) “representada, em parte, porsua missão e valores deve ser ancorada e construída por meio de atos simbólicos eações da alta administração que valorizam e destacam fatos, notícias e pessoas queexemplificam os valores perseguidos.” A função da cultura organizacional e do0svalores remete-se a importantes referências para interpretações dos fatos einformações e da ação individual dos colaboradores de uma organização.
  36. 36. 23 Terra(2012) apresenta a definição de cultura como: Culturas são normas que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado. Podem, portanto, ser vistas como sistemas de controle capazes de atingir grande eficácia, na medida em que levam a um alto grau de conformação, ao mesmo tempo em que conferem elevada sensação de autonomia, ao contrário de sistemas formais de controle que criam uma permanente sensação de restrição externa. O autor aponta algumas características de ambientes organizacionais,cultura e comportamentos favoráveis à inovação sendo estímulo à criatividade, criaçãode ambientes mais informais de trabalho, ambientes físicos com aparência criativa e arelação com muita ou pouca pressão de tempo para a execução dos projetos. 10. Colaboração interna e externa: Entre as 10 dimensõesapresentadas por Terra (2012) em seu modelo, a dimensão que trata da colaboraçãointerna e externa aponta diretrizes para a construção de relacionamentos maisflexíveis e ordenados no contexto interno do organização, bem como empresas epessoas no ambiente externo da organização. Em relação à colaboração interna, Terra (2012) alerta que “inovar exigeconflito e confronto de perspectivas e ideias diferentes. È preciso que diferentes áreasda empresa com diferentes backgrounds4 interajam entre si, embora essa não seja, narealidade, uma tendência natural.” As características dos ambientes que facilitam a colaboração internaapresentadas por Terra (2012) são as seguintes:  Existem poucos símbolos de status na empresa (áreas ou salas para diretoria ou chefia);  Os layouts permitem não só a interação profissional, mas também a troca de informação, compartilhamento de ideais e a interação informacional entre pessoas (uso de espaços abertos, cafés, salas de diversão, etc.);  O ambiente de trabalho disponibiliza vários objetos que estimulam o aprendizado, a criatividade e a inovação (livros, jornais, objetos, arte e outros);  A liderança estimula a interação entre pessoas, áreas e unidades de negócio; 4 Referências anteriores, antecedentes, experiências.
  37. 37. 24  Para solução de problemas existem vários mecanismos institucionalizados e eficientes para que as diversas áreas e geografias da empresa colaborem;  Existem comunidades /grupos de discussão e de aprendizagem, inclusive com a participação de pessoas de áreas distintas. Já em relação a colaboração externa, o autor caracteriza os ambientesque a facilita da seguinte forma:  A empresa estimula ou cria oportunidades para que seus profissionais aprendam por meio de contatos e interações com pessoas de fora da organização;  Existem fóruns e mecanismos regulares de interação com o ambiente externo da empresa;  Há contato pessoal e ativo com clientes por parte dos vários níveis da organização;  A empresa conta com alianças e parceiras formais com fornecedores e/ou canais de distribuição e comercialização;  A empresa estabelece convênios e parcerias formais com universidades e/ou instituições de pesquisa, desenvolvimento e inovação;  A empresa realiza projetos em parceria com outras organizações, do mesmo ou de outro setor, promovendo o intercâmbio de conhecimentos e aprendizagem colaborativa.  As alianças e parcerias não se restringem ao desenvolvimento de produtos, abrangendo várias áreas da organização. Em relação a colaboração externa, Terra (2012) considera que oconhecimento, know-how, mercados e tecnologias eram muito mais fáceis de serprotegidos há uma década, mas, atualmente, a obtenção de novas habilidades,recursos e conhecimento pode ser facilmente incorporada por pequenas e grandesorganizações podem determinar sua liderança. Além do modelo de Gibson (2008) e Terra(2012), pode-se avaliar aindao modelo descrito por Arruda, Rossi e Savaget (2009) no artigo Criando Condiçõespara Inovar no qual os autores afirmam que estudos realizados pelo Núcleo deCompetitividade da Fundação Dom Cabral reforçam que a única variável competitivacapaz de explicar, de modo consistente, o crescimento de uma economia é sua
  38. 38. 25capacidade de promover a inovação, não apenas tecnológica, mas também deprodutos, processos, modelos de gestão e negócios. De acordo com FDC (2009), o modelo surgiu da observação demelhores práticas e do relacionamento com empresas inovadoras que operam noBrasil. O modelo apresenta um processo integrado de gestão da inovação, baseadonas decisões estratégicas da organização. Incorpora, ainda, uma visão sistêmica,promovendo a integração das diversas áreas da empresa e dos níveis estratégicos,tático e operacional. Nessa proposta, os elementos essenciais para o processo deinovação são: estratégia e decisão da organização; cultura de inovação; processos decurto, médio e longo prazo; e indicadores de desempenho, que são inter-relacionados: Figura 5 - Modelo de Gestão da inovação da FDC (2009) – figura elaborada pela autora Nessa proposta, os elementos essenciais para o processo de inovaçãosão: estratégia e decisão da organização; cultura de inovação; processos de curto,médio e longo prazo; e indicadores de desempenho, que são inter-relacionados e sãoabaixo descritas:  Estratégia e decisão da organização: por essa perspectiva, os autores, argumentam a empresa é um sistema de aprendizado dinâmico, que exige atuação integrada, estruturada com base no conhecimento. Segundo eles, é preciso um planejamento estratégico de inovação, com a definição clara de metas, planos, objetivos, investimentos e indicadores de desempenho. Além disso, destacam o papel fundamental da liderança na criação de um ambiente favorável e integrador, cabendo a alta direção
  39. 39. 26 promover a disseminação dos valores estratégicos e alinhamento da estratégia e processos corporativos com os objetivos de inovação.  Cultura de inovação: os autores apontam que “é fundamental que a cultura e o clima organizacional sejam favoráveis à busca da inovação e à manifestação criativa. Trata-se de um sistema em que a rotina da empresa se inspira na cultura e, ao mesmo tempo, estabelece suas características e diretrizes. É importante destacar que uma cultura é enraizada apenas quando há consenso e intensidade nas práticas organizacionais.”  Processos de curto, médio e longo prazo: por esse prisma, o modelo apresentado por Arruda(2009), apresenta a reflexão sobre a importância de processos estruturadores para tratar as ideias que são levantadas. A estrutura de inovação torna-se um ponto critico para boa execução das ações de inovação. Para o curto-prazo, os autores exemplificam os processos de inovação como melhoria contínua e revisão dos sistemas operacionais. Outro exemplo apresentado pelos autores são as plataformas de inovação são as plataformas de inovação, nas quais a organização agrega conhecimento e competências, internas e externas, na busca de soluções integradas que resultem em produtos, processos, serviços. E como exemplo para o longo prazo, apontam a criação novos modelos de negocio, inovação de valor e incubadoras tecnológicas e mercadológicas.  Indicadores de desempenho: Para os autores, tão importante quanto o investimento em inovação é a avaliação do retorno obtido com os processos inovadores. Os indicadores permitem estabelecer metas quantitativas para medir e analisar o desempenho na inovação e, a qualquer momento, a empresa pode dinamizar o processo, redefinindo ações e metas para melhoria contínua.2.4 Captação e Modelagem de Ideias Inovadoras O processo de captação e modelagem de ideias inovadoras já foianteriormente tratado na descrição dos processos de inovação. Nessa parte dotrabalho, será dada maior ênfase na apresentação das principais ferramentasutilizadas para a realização da captação e modelagem de ideias inovadoras.
  40. 40. 27 Terra(2012), aponta que o processo de geração de ideais, aqui sendotratado como captação e modelagem de ideias, é um processo divergente, ou seja,são atividades empresariais que promovem uma busca ampla de possibilidades paraencontrar soluções que gerem valor aos clientes. Para ter espaço esse pensamentodivergente, as equipes que trabalham em processo de gestão da inovação devemestar aptas a: aceitar novas ideias, procurar muitas ideias, estimular combinações,adiar julgamentos e buscar combinações de ideias. Em processos completos de inovação, o processo divergente alinha-seao processo convergente no qual é necessário julgar a viabilidade das ideiaslevantadas, verificar seu alinhamento com a estratégia da empresa e a capacidade deexecução dos projetos pela empresa. No caso da AGEI-SEPLAG, tendo em vista as atribuições explicitas pelaPolitica de Inovação, o processo está definido da captação das ideias até a elaboraçãodo pré-projeto e envio ao NCIM para estudos de viabilidade e encaminhamento paraincubadora de projetos. É importante apresentar o alerta de Terra(2012) sobre o processo decaptação de ideias. Na prática (e também na teoria) para gerar (grandes) ideias é preciso prestar muita atenção e investir tempo, esforço e recurso nas fases que antecedem o surgimento de ideias: a aquisição e o compartilhamento de informação e conhecimento e a definição dos problemas e/ou das necessidades que precisam ser endereçados ou resolvidos por meio de novos produtos ou serviços. (Terra, 2012, p. 135) De acordo com Terra (2012) e Osterwalder(2011) existem diversasferramentas que podem auxiliar no processo de captação e modelagem de ideias. Umas das mais usuais ferramentas de captação de ideias é caixa desugestões e programa de ideias. Terra(2012, p.132) aponta que os resultados práticosdas caixas de sugestões normalmente são irrelevantes ou no máximo incrementais epara isso, o autor esclarece que é importante diferenciar as caixas de sugestões dosprogramas corporativos de gestão de ideias. Para ele os programas de geração deideias podem envolver entre outras coisas:  “Direcionamento constante quanto a oportunidades e desafios do negócio.  Esforços sistemáticos para aumentar o potencial cognitivo dos colaboradores.  Várias metodologias para construção de conceitos, recebimento de inputs do ambiente externo da empresa (pessoas, dados, etc.)
  41. 41. 28  Reconhecimento de que diferentes tipos de ideias precisam de diferentes processos de avaliação, enriquecimento, tempo de maturação, etc.  Mecanismos de colaboração para enriquecimento de ideias.  Mecanismos de gestão que permitem visualizar o ciclo de vida de uma ideia.  Governança superatenta e motivadora dos vários níveis da organização.  Vários mecanismos de reconhecimento que contemplem os vários atores envolvidos no processo de inovação.  Uso de software para gerenciar e classificar as ideias e seu ciclo de vida.” Além dos programas corporativos de ideias, existem diversasferramentas como a inteligência competitiva e monitoramento tecnológico, ideação,design thinking, a criação de protótipos e o pensamento visual, entre outras. A inteligência competitiva e o monitoramento tecnológico não tem comoo propósito principal a geração de ideias, mas prover os gestores da empresa cominformações de qualidade a fim de supri-los de informação sobre o ambiente no qualestão inseridos. Terra(2012, p. 142) apresenta algumas das principais metodologiaspara capturar informações e ideias: Tabela 1 Metodologias para capturar informações e ideias de acordo com Terra (2012, p. 142) - tabelaelaborada pela autora.Inteligência Competitiva Monitoramento Tecnológico  Utilização de roadmaps tecnológicos  Metodologias e ferramentas de busca  Construção de cenários tecnológicos e informação digital de negócios e previsão tecnológica  Metodologias de cenários  Criação de redes de inteligência  Análise de tendências sociais, tecnológica interna e externa culturais e visuais  Mapeamento de parceiros  Estímulo à formação de redes tecnológicos informais e comunidades de práticas  Auditoria tecnológica internas e externas  Uso de experts externos (antenas) mundiais e internos A ideação é um processo criativo para gerar um grande número deideias e isolar as melhores (Osterwalder, 2011, p. 136). De acordo com o autor elapossui duas fases principais: geração de ideias, onde a quantidade é o que importa, asíntese, na qual as ideias são discutidas, combinadas e reduzidas a uma pequenonúmero de opções viáveis.
  42. 42. 29 Figura 6- Processo de ideação segundo Osterwalder(2011, p. 137) - elaborado pela autora Como pontos de partida do processo de ideação, o autor apresentaduas técnicas: epicentros de inovação e perguntas “e se”. Osterwalder (2011, p. 138) aponta quatro epicentros de inovaçãopossíveis de iniciar a ideação:  A partir dos recursos: se originam a partir da infraestrutura existente de uma organização ou parceiro;  A partir da oferta: criação de novas propostas de valor que afetam áreas internas do negócio;  A partir dos clientes (cidadãos): são baseadas nas necessidades do cliente (cidadão), no acesso facilitado ou no aumento da conveniência;  A partir das finanças (equilíbrio orçamentário-financeiro): são baseadas nas restrições financeiras ou estrutura de custos. As perguntas “e se” se remetem a desafiar equipes e organizações asaírem da zona de conforto das soluções já conhecidas. E de acordo comOstewalder(2011, p. 140), as perguntas “e se” auxiliam na quebra das amarras dosmodelos atuais e tem como objetivo provocar e desafiar o pensamento das pessoasresponsáveis pelas soluções inovadoras nas organizações. Elas são pontos departida, provocações. A ideação se configura como um processo, no qual parte da captaçãode forma irrestrita de possíveis soluções até a concepção de protótipos. Segue abaixo a proposta de Osterwalder (2011, p. 142) de processo deideação.
  43. 43. 30 Necessário reunir Fase de pesquisa e A equipe procura A equipe deve A lista de ideias equipe estudo sobre as gerar o maior definir critérios deve ser reduzida divesificada com questões número de ideias para reduzir o a três a cinco que termos de propostas para possíveis sem número de ideias podem ser experiiência, solução e análise censura. a uma quantidade simuladas. Critério de Seleção idade, tempo de de outras gerenciável. empresa, experiências "Prototipando" Composição da representação da unidade de negócio, Expansão Imersão conhecimento do Equipe cliente/cidadão, e capacidade profissional Figura 7 - Processo de Ideação por Ostewalder (2011) - elaboração da autora O design thinking (DT) é, segundo Bonini apud Terra (2011, p. 151) édar forma a um contexto em vez de toma-lo como ele é. O DT concebe realidade queainda não existem com a criação de “futuros desejados”. Segundo o autor: O design thinking foca o desenvolvimento de soluções estéticas com novas funcionalidades, novas experiências, valor e, principalmente, significado para os consumidores (cidadãos). Para isso, é de fundamental importância que a organização inicie o processo de inovação com o consumidor (cidadão), obtendo suas impressões sobre produtos, serviços e processos, decifrando em conjunto os “futuros desejados” na forma de soluções. Para isso, o método utiliza- se de prototipagens dos conceitos gerados e testes com o usuário final, mesmo em fases prematuras. O processo deixa de ser funil e passa a ser uma espiral, na qual essas fases evoluem até que o todo se torne viável. Segundo Brown (2008) apud Bonini(2011, p.10), o processo de designthinking gira em torno de três fases fundamentais: inspiração, ideação eimplementação. Durante essas fases, os problemas são questionados, as ideiasgeradas e as respostas obtidas. Elas não são lineares, pois podem ocorrersimultaneamente e se repetir para construir as ideias ao longo do continuum dainovação. A fase de inspiração começa na identificação do problema real que aempresa/organização enfrenta. Na fase de ideação, ideias e conceitos são gerados eprototipados com o objetivo de gerar inovações sobre os problemas identificados naetapa de inspiração. E por fim, na fase de implementação, após as soluções estarembem definidas e serem inspiradas nas necessidades do usuário (foco de toda aanálise), leva-se ao mercado a implementação da solução. A prototipagem foi abordada tanto na ideação quanto no design thinkinge se constitui um processo de questionamento que ajuda as equipes a ter uma melhornoção do que falta na sua compreensão inicial de uma situação, trazendo
  44. 44. 31possibilidades completamente novas até ser identificada uma alternativa correta(Osterwalder, 2011, p. 161). Um protótipo pode tomar forma de um desenho simples, um conceitocompletamente descrito ou uma planilha que simula aspectos financeiros de um novonegócio (Osterwalder, 2011, p. 161). O objetivo ao se construir um protótipo é explorardiferentes direções nas quais porventura podem se encontradas as soluçõesinovadoras. Osterwalder(2011, p. 165) descreve da seguinte forma um protótipo: O protótipo de um modelo de negócios é um raciocínio que chamamos(...) de “atitude de design”. É uma dedicação sem concessões a descobrir novos e melhores modelos, fazendo o rascunho de muitos protótipos – tanto brutos quanto mais detalhados – representando muitas opções estratégicas. Não se trata de explorar apenas ideias novas, talvez absurdas ou até mesmo impossíveis, adicionando ou removendo elementos de cada protótipo. Por fim, o pensamento visual é a utilização de ferramentas visuais comofiguras, rascunhos, diagramas e notas adesivas para construir e discutir significados. Para Osterwalder(2011, p. 148), desenhar um modelo o transforma emum objeto e uma âncora conceitual para a qual a discussão sempre pode retornar.Isso auxilia no deslocamento do discurso abstrato para o concreto e melhora aqualidade do debate. O pensamento visual aprimora os questionamentos estratégicos,tornando o abstrato concreto, iluminando as relações entre os elementos esimplificando o que era complexo (Osterwalder, 2011, p. 148). O pensamento visual pode ser utilizado por meio do uso de notas auto-adesivas e elaborando rascunhos em forma de desenhos. As vantagens da utilizaçãode notas ou desenhos para a captação e modelagem de ideias podem seridentificadas na utilização de ponto de referência coletivo, tornando ideias individuaismais tangíveis e mais simples de serem discutidas em grupo. Além disso, pode auxiliarna criação de linguagem visual compartilhada, fornecendo um vocabulário e umagramática que ajudam as pessoas a se compreender melhor. E ainda pode contribuir acriação de uma compreensão compartilhada das questões e de suas possíveissoluções auxiliando pessoas de diferentes partes de uma organização a compreenderprofundamente o todo. Nesse item foram apresentadas algumas técnicas e ferramentas quepodem auxiliar no processo de captação e modelagem de ideias que integrados a um
  45. 45. 32processo estruturado de gestão da inovação podem auxiliar as organizações a obtermelhores resultados a partir de ideias inovadoras. O próximo capitulo apresentará os parâmetros metodológicos doestudo.

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