Holocracia

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Introdução à Holocracia - facilitador Marcelo Cardoso Evento realizado em 21jan2012 - Instituto Integral Brasil

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Holocracia

  1. 1. Organizações na vanguarda: Introdução à Holocracia
  2. 2. A Organização Moderna Qual é a realidade atual? Pare & Reflita: Quais são alguns dos desafios “endemicos” nas organizações atualmente? Quando as coisas não acontecem conforme planejado, que atribuições vem na sua mente?
  3. 3. © 2008 HolacracyOne, LLC.© 2008 HolacracyOne, LLC. Enquadrando: O Status Quo • Reuniões dolorosas • Rigidez • Dificuldade de mudança • Burocracia • Medo • “Política” • Falta de iniciativa • Pessoas prejudicando o processo • Paralisia de análise • Sobrecarga • Muita conversa, poucas decisões • Custos externalizados Que desafios são endemicos nas organizações atualmente?
  4. 4. Paradigma emergente © 2008 HolacracyOne, LLC. A vanguarda Paradigma existente Essência da Organização Aprendizagem organizacionalOrganização Caordica Práticas de Engajamento Teoria U Produção enchuta Desenvolvimento de software agil Modelo mental de sistemas vivos Nível de trabalho
  5. 5. O que é Holocracia? • Holocracia é … – … o novo sistema operacional das organizações – … a prática, não apenas um modelo ou teoria
  6. 6. O que é Holocracia? • Inclui métodos para Governança & Operações • Governança: como vamos trabalhar coletivamente – Distribuída em toda a organização – Evolucionária; através do tempo • Operações: fazer acontecer, resolver o trabalho do dia a dia e mês a mês – Organizado entorno do novo paradigma • Estratégia: trata de definir melhor a direção baseada nos propósitos evolucionários.
  7. 7. • A partir de um novo terreno: – Sobre o “Propósito evolucionário” da organização • Não é sobre servir as pessoas; nem todas as pessoas • E a “Condução Dinâmica” para se chegar lá O que é Holocracia?
  8. 8. Como as tarefas serão definidas e atribuidas? Como as tarefas serão definidas e atribuidas?Como decidiremos? Como decidiremos? Como podemos mudar estas respostas? Como podemos mudar estas respostas? Que políticas/diretrizes orientarão nosso trabalho colaborativo? Que políticas/diretrizes orientarão nosso trabalho colaborativo? Quais decisões são necessárias? Quais decisões são necessárias? Quem tomará quais decisões? Quem tomará quais decisões? Que processos seguiremos? Que processos seguiremos? Questões de Governança
  9. 9. Papeis & Responsabilidades • Who are you accountable to? Para quem você responde? • More useful: What are you accountable for? Mais útil: Pelo que você responde? Papel CEO • Contratação de pessoas • Desenho organ. • Garantir a qualidade das métricas • Controle de alocação dos recursos • … Papel Desenvolvimento • Desenvolvimento de produtos com valor • Manutenção de ciclo de desenvolvimento de produtos • Coleta de input dos consumidores • … Papel Vendas • Venda de produtos e serviços • Seguindo os processos estabelecidos pelo gte de desen. negócios • … Papel Vendas • Atualização do website • Manutenção da lista de projetos de marketing • Desenvolvimento de posicionamento mercadológico • … Círculo Geral da Empresa
  10. 10. Atividade • What are you accountable for? Pelo que você responde? • What accountabilities of others do you rely on? De quais responsabilidades dos outros você depende?
  11. 11. Condução Dinâmica De “Prever & Controlar” Para “Sentir & Responder”
  12. 12. Condução organizacional • Somos acostumados a “Prever & Controlar” – Holocracia permite a Condução Dinâmica • Condução Dinâmica: Sentir & Responder – Esteja presente, adquira dados reais, adapte-se – Mantenha o objetivo/meta/intenção em mente, (re)conduzindo continuamente – Não é simplesmente o mesmo que “não prever”!
  13. 13. Princípios para Condução Dinâmica • O objetivo é uma decisão viável (“workable”) – Não a “melhor” decisão, a decisão “perfeita” – mas a mais completa para o momento com as informações que foram acessadas • Foco nas tensões presentes • Qualquer assunto/problema pode ser revisitado a qualquer momento • Adie todas decisões – … até o último momento responsável – … tome pequenas decisões e entregue rápido! – … experimente e adapte • Retorne ao modelo “prever & controlar” … – somente quando necessário – e apenas se não for possível achar uma maneira de conduzir
  14. 14. Integrando Perspetivas
  15. 15. Vamos experimentar – Holocracia em Ação!
  16. 16. Reuniões de Governança & TDI • Rodada de Check-in • Preocupações Administrativas • Construção de Agenda • Itens específicos da Agenda – Item #1 – Item #2 • Rodada de fechamento Processo de Tomada de Decisão Integradora: 1. Apresentação da Proposta 2. Perguntas de esclarecimento 3. Rodada de Reação 4. Alterações e Esclarecimentos 5. Rodada de objeções 6. Integração (se necessário) Retorne a Rodada de Objeções Outputs: • Papeis & Responsabilidades • Políticas & Requisitos • Outras Restrições Orientadoras
  17. 17. • Processo de resolução da proposta – Apresentação da Proposta – Perguntas de esclarecimento – Rodada de Reação – Alterações e Esclarecimentos – Rodada de objeções – Integração (se necessário) • Altere a proposta integrando perspectivas • Retorne a Rodada de objeções TDI - Tomada de Decisão Integrativa
  18. 18. Vamos experimentar – Holocracia em ação! • Cenário ... – Recentemente implementamos um departamento de treinamento – Nosso primeiro workshop aberto foi realizado na semana passada – Após um planejamento, conseguimos realizá-lo – Porém, os resultados não foram os que você gostaria – Agora temos a oportunidade de refletir & aprender • O que foi que aconteceu para o resultado ser menos que o ideal? – O que você poderia propor olhando para o futuro?
  19. 19. Reuniões de Governança • Governança define como vamos trabalhar juntos – Refina políticas e processos – Delega responsabilidade (accountability) & autoridade – Define autoridade e adiciona requisitos para autoridade – Integra perspectivas e nova aprendizagem • Foco é em padrões e estrutura (o “DNA”) – Não se trata de endereçar interesses/casos específicos – Informações específicas são usadas para informar; coletadas como feedbacks – Trata-se de papeis e não de pessoas • Por meio da governança, as tensões se canalizam em aprendizados organizacionais, criando fluidez na organização. – Ambos reativos & generativos (generative)
  20. 20. Governança na Holocracia • Segundo a Holocracia a Governança é: – Distribuída em toda organização, em todos os círculos – Evolucionária; através do tempo, revisado com frequência – Focado no presente; no que é necessário agora – Baseada nos propósitos evolucionários da organização • Todos círculos organizam Reuniões de Governança – Para evoluir em como o trabalho é realizado, no nível padrão (at a pattern level) – Output: papeis, responsabilidades, autoridades, políticas e diretrizes • Todos os membros dos círculos são convidados a participar – Inclusive os representantes dos outros círculos
  21. 21. Não se trata de Consenso! • Não contempla sentimentos pessoais ou ser “contra” ou “a favor” de nada • Contempla as perspectivas dos papéis, não das pessoas individualmente • Ninguém “veta” decisões; todos apenas estão lá para agregar e integrar • As decisões não são “produzidas”, – Elas emergem naturalmente – é um processo de escuta.
  22. 22. Sabedoria da Condução Dinâmica • Foco em ação-investigação • Permite consciência sobre o momento presente em toda organização • Constrói a organização consciente • Nos alinhe com o que é o “requisito” • Exige de nos um desapego gradual dos velhos hábitos de trabalhar e gerenciar • Permite responsabilidade individual pela evolução da organização
  23. 23. • A serviço de objetivo maior do impulso evolucionário se manifestando como “organização” • O objetivo final não é atingir as necessidades do ego (dos stakeholders) • Egos tornam-se sensores da organização • Facilitando a organização a “despertar” para encontrar e perseguir “seu” chamado • Apaixonado por não ser apaixonado • Resignificando: comportamentos úteis se tornam limitantes Facilitação em Holocracia
  24. 24. • Sustentar espaço para a voz da organização • Convidando as pessoas tomarem conta de si próprios • Honrar o ego sem se apegar a ele • Nos ajuda a não nos atrapalhar • Estimula coragem para • Concentrar-se nos processos • Calar a voz do ego • Agir com compaixão • E sabedoria para reconhecer sua verdadeira contribuição Facilitação além do Pessoal
  25. 25. Almoço
  26. 26. Aplicação da Auto-organização • Organização construída por círculos auto-governados – Cada círculo tem seu escopo de governança – E seu propósito ou intenção para perseguir • Círculos são organizados conforme a holarquia de escopo – Holarquia = Hierarquia Natural de totalidade progressiva (Increasing Wholeness) – Os círculos mais abrangentes englobam os sub-círculos – Ambos se representam mutualmente por meio da dupla conexão • Auto-organização não significa auto-direção – O círculo mais abrangente define o escopo & propósito dos seus sub- circulos – Sub-ciruclos se auto-organizam para atingir seu propósito
  27. 27. Exemplo: Estrutura Circular Círculo do Departamento de Desenvolvimento Circulo da Equipe Círculo de Operações Circulo do Conselho Círculo da Equipe Circulo da Equipe Círculo de Vendas Círculo Geral da Empresa
  28. 28. Da Hierarquia para Holarquia Desenvolvedores Desenvolvedores CEO VP, Desenvolvimento VP, Operações Líder Líder … VP, Vendas Admin Vendedor
  29. 29. Círculo Geral da Empresa Círculo do Departamento de Desenvolvimento Círculo de Operações Círculo da Equipe Círculo da Equipe Círculo de Vendas Desenvolvedores Desenvolvedores CEO VP, Desenvolvimento VP, Operações Líder Líder … VP, Vendas Admin Vendedor Da Hierarquia para Holarquia
  30. 30. Dupla conexão • Círculos são conectados pro meio da dupla conexão – 2 pessoas trabalham em dois círculos conectados • O círculo mais abrangente aponta indica a “conexão principal / lead link” – Traz suas necessidades para a condução do sub círculo – Gera os resultados necessários nos sub círculos • O sub-círculo indica um “representante da conexão / rep link” para – Buscar um ambiente propício para o sub-círculo – Proporcionar feedback para a condução do círculo mais abrangente
  31. 31. Dupla conexão - exemplo Círculo Geral da Empresa Círculo do Departamento de Desenvolvimento Círculo de Operações Círculo da Equipe Círculo da Equipe Círculo de Vendas Desenvolvedores Desenvolvedores CEO VP, Desenvolvimento VP, Operações Líder Líder … VP, Vendas Admin Vendedor
  32. 32. Prática de reuniões Q1 Q2 Reuniões de Governança Reuniões operacionais: diário stand-up, táticas semanais, ad-hoc assunto especial Reuniões Estratégicas
  33. 33. Reuniões de Estratégia • Para revisar & ajustar a Direção Estratégica definida como: – Um tema estratégico que orienta a todos – Uma ou mais iniciativas estratégicas para se focar • Input para a reunião: objetivo do círculo & realidade atual • Resultado da reunião: atualização da direção estratégica – Não restringida a um prazo específico; é vigente até ser alterada • Contrário à governança, aqui o processo não é sagrado – Use qualquer processo que funcione dado o contexto do círculo – Ou use o processo Holocrático conforme sua documentação, ou somente ad-hoc – A Conexão principal (lead link) facilitará a reunião & chegará no resultado via TDI – Mude ou detalhe mais este processo via governança
  34. 34. Agenda da Reunião de Governança • Rodada de Check-in • Preocupações administrativas • Estabelecimento de Agenda • Itens específicos da Agenda – Item #1 – Item #2, etc. • Rodada de Fechamento “Não estou me sentindo bem.” “Temos até 17 hrs.” “Tenho uma proposta sobre o desenho gráphico.” “Seria bom terminar as discussões mais rápido.”
  35. 35. Reuniões de Governança • Governança define como vamos trabalhar juntos – Refina políticas e processos – Delega responsabilidade (accountability) & autoridade – Define autoridade e adiciona requisitos para autoridade – Integra perspectivas e nova aprendizagem • Foco é em padrões e estrutura (o “DNA”) – Não se trata de endereçar interesses/casos específicos – Informações específicas são usadas para informar; coletadas como feedbacks – Trata-se de papeis e não de pessoas • Por meio da governança, as tensões se canalizam em aprendizados organizacionais, criando fluidez na organização. – Ambos reativos & generativos (generative)
  36. 36. Eleições Integrativas • Vários papeis chave são necessários em cada círculo – Representante da Conexão para o círculo mais abrangente – Secretário para fazer a ata & ser guardião das políticas – Facilitador para organizar a reunião & manter foco no processo • Eleição acontece após compartilhamento das informações e integração – Como sempre, todas as perspectivas chave devem ser integradas – Como sempre, a decisão pode ser revisitada a qualquer momento • Processo de eleição deve buscar quem melhor se adequa a cada papel – Não é sobre popularidade; e sim sobre os motivos reais e melhor aderência
  37. 37. Reuniões Operacionais • Círculos se encontram para conduzir o negócio – Reuniões stand up diários (quando prático) – Reuniões táticas semanais – Ad-hoc Reuniões sobre assuntos especiais • Todas tem um foco operacional – Relacionado com o negócio da organização
  38. 38. Os Fundamentos das Operações • Para realizar o trabalho precisamos saber: – Que resultados queremos atingir (projetos)? – Qual é o próximo passo concreto a tomar (próximas ações)? – Estes são os elementos básicos para operações • Também precisamos o sistema confíavel para – Facilitar acompanhamento e gerenciamento dos projetos & ações – Englobar condução dinâmica para equipes e indivíduos – Holocracia oferece sistema padrão & documentação/formulários para reuniões • Pedra fundamental: Reuniões Táticas semanais – Objetivo: sincronizar a equipe e remover as restrições – Resultado comum: próximos ações (e as vezes projetos)
  39. 39. Agenda da Reunião Tática • Check-in • Rodada Relâmpago – No que você planeja trabalhar esta semana? – 60 segundos ou menos por pessoa, sem discussão • Revisão das métricas – Minimize a discussão; apenas compartilhe os dados • Assuntos específicos – Construa a agenda durante processo; o que é relevante agora? – Mova rapidamente; deixe os grandes assuntos para outros fóruns – Assuntos resolvidos via discussão & identificação de próximos passos – Para tomar decisões não utilize o processo de tomada de decisão integrativa • Fechamento
  40. 40. Revisitando Condução Dinâmica Espaço para Ação Individual
  41. 41. Ação Individual • Tome qualquer ação que for necessária – Até mesmo fora das políticas & processos existentes • Esteja preparado para “recuperar o equilíbrio” • Leve a necessidade de ação para o círculo – Para ajudar o círculo a aprender e se adaptar – Isso direciona propostas nas reuniões de governança
  42. 42. 4 maneiras de endereçar qualquer tensão Tensão Fazer alguma coisa Trabalhar de maneira diferente Mudar nosso curso Mudar nosso contexto Reunião Tática Reunião de Governança Reunião de Estratégia Rep Conexão para o Círculo mais abrangente
  43. 43. Do Objetivo para Ação • Intenção / Propósito  Dado pelo Círculo mais abrangente • Direção Estratégica  Ajustado nas Reuniões de Estratégia • Papeis, Responsabilidades, Autoridades e Políticas  Estruturados nas Reuniões de Governança • Projetos  Gerenciados nas Reuniões Táticas • Ações  Dinamicamente trazidos à tona e executados
  44. 44. Em resumo, Holocracia… • Aplica Condução Dinâmica • Suporta auto-organização por meio de … – Papeis & Responsabilidades – Organização em Círculos – Dupla Conexão • Proporciona Auto-Governança explicita – Usando Tomada de Decisão Integrativa • Remove Restrições para melhorar as Operações – Com Reuniões Táticas e Ação Individual
  45. 45. Atividade • Em pares, descreva: – O que é holocracia? – Por que praticá-la? • … em 5 minutos … • Como ouvinte, faça de conta que tudo isso é novo para você – Faça perguntas, busque esclarecimentos … – Observe o que funciona para você e o que não • Você será avisado o momento de trocar
  46. 46. Holocracia: Veículo para Maturidade Diálogo em grupos pequenos: procurando por “impulsionadores” da maturidade no processo holocratico
  47. 47. Implementando Holocracia Desafios & Perguntas
  48. 48. Wrap-Up & Encerramento • Que tópicos nós cobrimos ... • Quais são os principais aprendizados e/ou insights? • Como pode utilizar este método? • No verdadeiro espírito da Holocracia … – … Vamos encerrar com a rodada de encerramento!
  49. 49. Obrigado!
  50. 50. Recursos Adicionais • Articles & audio recordings directly about Holacracy™: www.holacracy.org • On Operational Practices Compatible with Holacracy™: – Getting Things Done, by David Allen (on personal organizational practices) – The Machine That Changed the World, by Womack & others (on Lean Manufacturing) – Lean Software Development, by Mary Poppendieck – Agile Estimating and Planning, by Mike Cohn • On Type Models that Support Holacracy™: – Understanding Yourself & Others: An Introduction to Interaction Styles, by Linda Berens – Understanding Yourself & Others: An Introduction to the 4 Temperments, by Linda Berens – The 16 Personality Types, by Linda Berens & Dario Nardi – Advanced Material: • An Introduction to the Personality Type Code, by Linda Berens & Dario Nardi • 8 Keys to Self-Leadership, by Dario Nardi • On Developmental Models that Support Holacracy™: – Articles by Susanne Cook-Greuter: www.cook-greuter.com – Leadership Agility, by Bill Joiner & Stephen Josephs • On Other Models & Background Materials Informing Holacracy™: – Seeing Systems and Leading Systems, by Barry Oshry – Death by Meeting, by Patrick Lencioni – Requisite Organization, by Elliott Jaques – Sociocracy: The Organization of Decision-Making, by Gerard Endenburg – Integral Theory; for an introduction, see A Brief History of Everything by Ken Wilber – Andrew Cohen’s teachings of Evolutionary Enlightenment: www.andrewcohen.org – The Fifth Discipline, by Peter Senge

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