Découvrez comment la mise en place d'un mur qualité a permis d'améliorer nettement et très rapidement, la qualité de service et la satisfaction des clients chez Plastic Omnium. Une présentation d'Aurore Xemar au Lean Summit France 2016 visible ici : https://youtu.be/6rWZgzqiH6I. Visionnez des retours d'expérience Lean sur notre chaîne YouTube.

1. Management visuel
pour l’amélioration des
activités de Service
Aurore Xemar, Directeur Qualité
Plastic Omnium - Environnement
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2. Plastic Omnium
Environnement
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3. Partenaire majeur des
collectivités locales
• 386M€ de chiffre d’affaires en 2015
• Plus de 2000 employés répartis sur 16 pays
• Plus de 110 agences de proximité dans le
monde
• Plus de 8000 collectivités locales équipées
• 11 plants
• 1 R&D Center Σ-Sigmatech
PRESENTATION CORPORATE ©PLASTIC OMNIUM

4. Nos métiers
• Equipements pour la gestion des déchets
• Services d’installation, maintenance, lavage
• Solutions matérielles et datamanagement pour la gestion des déchets
• Design urbain et aires de jeux
PRESENTATION CORPORATE ©PLASTIC OMNIUM

5. Le Mur Qualité
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6. 2014 - Le Constat
• Risque pénalités d’1,3% du CA France
• 48% d’incidents clients liés au délai d’exécution du service (demandé dans le
cahier des charges des marchés publics)
Risque de pénalités :
1,3% du CA France

7. 2014 - Le Constat
• 80% d’incidents sur un seul contrat, interventions à la livraison et
à la maintenance
• 80k€ pénalités annuelles
70% Exploitation

8. 2014 - Le Constat
Analyse de la situation
• Pénalités subies en fin de mois, une analyse des causes
d’échecs difficile à posteriori.
• Interventions transmises en FIFO, les agents gèrent un stock
d’ordres de service sans visibilité sur les retards.
• Organisation géographique des tournées confiée aux agents,
sans notion de délais à respecter.

9. Le Mur Qualité, une vision rapide de
l’activité et des difficultés
• Préparation des tournées
• Engagement quotidien
• Accueil des agents et accompagnement
individuel
Le taux de Service, suivi journalier
de la performance de l’équipe
Fev.2015 - Management
visuel de la performance

10. « Actions »
« A3 »
Avr. 2015 - Résolution de
problèmes

11. Qualité décisive dans le
choix du client
• Avantage concurrentiel : contribution au marché de 3M€
et différentiation face aux régies
• Réduction des pénalités de 80% (60 k€ gains)
Penalties
2015 vs 2014

12. Le Mur Qualité
Scène 2 : Le déploiement
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13. 6 €M
2015 - Le Constat
26% liés au « rebut de service » :
 Non « bon du premier coup »
 Jours perdus de lavage

14. Site 5, aug’15
Site 7, aug’15
Site 6, aug’15
Lavage France, aug’15
Site 2, oct’15
Mise en place France, sept’15
Site 3, sept’15
Site 4, sept’15
Site 1, feb’15
Une décision …

15. FOOTER CAN BE PERSONALIZED AS FOLLOW: INSERT / HEADER AND FOOTER
BPC : 73% à 85% (+12%)
Service : 81% à 91% (+10%)
Enjeux et objectifs clairs et partagés
Pilotage quotidien et visuel de l’activité
Accompagnement des agents (retours)
Actions simples, ciblées, suivies
Site 4

16. La Réunion, les petits ruisseaux
font les grandes rivières ….
La Réunion, après la visite du responsable d’exploitation sur le site 1 fin juin.
« Méthodes utilisée pour
améliorer le CNQ :
- Mise en place du PARETO afin d'analyser les grandes familles de pertes :
absents, bacs pleins, mauvaise saisie du client, …
- Tournée organisée sur les collectes par ville et quartier (poubelles vides)
- Appels vers tous les administrés pour prévenir du passage de l'agent
(poubelle vide et disponible) »
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17. Le Mur Qualité
Scène 3 : Déploiement de la résolution de
problèmes et du A3
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18. Formation A3
Mode de fonctionnement
• 3 mois pour résoudre un problème
• 3 séances de coaching par groupes de 8-10
2015
• 19 résolutions actives ou closes
• 29 Managers français et internationaux formés
à la résolution de problèmes par A3
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19. Le Mur Qualité
Scène 4 : L’amélioration durable des
résultats … l’exemple du Service Lavage
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20. A3 - Lavage
Service historiquement
déficitaire.
Un problème complexe :
 Des contrats disséminés
 Forte saisonnalité de la demande

21. Application de la résolution par A3
 Clarifie la situation : Taux de Service de 36%,
 Structure l’analyse : jours perdus,
disponibilité
 Confirme les causes : 38% pannes et délais
de réparation
 Suivi du plan d’actions
 Confirmation de l’impact par les résultats
Titre: Améliorer la marge du service lavage A3 colonnes Titre: Améliorer la marge du service lavage A3 colonnes
Pilote A3 : Anne BOUILLET Coach A3:Evelyne Magnaval Pilote A3 : Anne BOUILLET Coach A3 : 0
Clarifier le contexte : Mettre en œuvre les contre-mesures :
PERTE 2014 : 600 k€ pour 1500 k€ de facturation aux régions (perte 82% bacs + 18% colonnes)
Perte de confiance des régions / perte d'activités
Strategie
Qualité Coût Délai
Comprendre la situation actuelle / analyser les causes : + + -
+ - -
2014 : 1 camion en propre + 1 location remplacé en juin par 2nd camion en propre + + +
2015 : 2 camions en propriété, suractivité => +1 en location + - -
Marchés dispatchés sur la France (+ Londres) => Déplacement et frais associés + + +
Saisonalité de la demande (avant l'été) + + +
Prix marché à fiabiliser pas assez de retour Commerce Action plan
Taux utilisation 43%
jours ouvrables 489
Jours facturés 210
Quoi? Qui? Quand? Statut
Révision des chassis / grue / compacteur / machinerie YR Terminé
Mise en place du préventif de 1er Niveau => Mise en application YR Terminé
Mise en place d'Audit par le management de proximité YR Terminé
Création d'un campus de formation lavage YR/SS En cours
Définition du qui fait quoi ? Entre les régions et le service lavage SS En cours signature
Développement d'un 3ème camion standard et qualifié YR En cours
Créer un réseau de garage fournisseur de proximité pour tout nouveau contrat YR Terminé
Confirmer les résultats
Taux Utilisation
Domaine
Taux utilisation
Taux utilisation Camion = maintenance, révision
Taux utilisation
Taux utilisation
Taux utilisation
Coût Camion surdimensionné
Coût
Coût
Coût / jour Bilan Service lavage
Définir les objectifs :
1800 € / jour en 2015 Taux utilisation = 15 jours par camion / mois
Trouver les causes racine :
Faire un 5 pourquoi?
Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi?
Pourquoi Nb jours Trop de temps à résoudre Véhicule équipé avec module non standardFabriqué en Hollande Coût développement
de pannes élevés une panne (compacteur + grue) pour le 26T Non développé en interne
Temps d'approvisionnement Pas de stock disponible
des pièces
Temps de transfert vers Lyon ou Pas de réseau local de Standardiser (leçons, points ouverts)
garage "agréé" dépannage
Quantité de pannes Mise en service du 32 T Retard livraison fabricant Développement : Gestion
sans test sur le terrain multifournisseur (chassis, grue, laveuse)
Manque d'entretien des camions Manque de formation des Pas de standard formalisé
chauffeurs
Manque de temps attribué
dans la journée de travail
les révisions véhicules Priorité donnée au business
ne sont pas tenues
Management à distance des Pas de management de
chauffeurs proximité lavage
30/06/15
31/05/15
31/12/15
OUI
Créer d'un réseau de garage performant à proximité de nos contrats OUI
30/04/15
30/06/15
Ecrire les processus de maintenance - CAMPUS de formation OUI (décembre)
Définir qui fait quoi? Entre le service lavage et les régions OUI
Former les managers de proximité au processus de maintenance - création d'audit de maintenance
Détail des options Adopté ?
simplification des camions et utilisation de modules standards sur le marché (grue, laveuse…) OUI
Développement
Qualification camion avant départ sur le terrain
Piloter fabricant
engagement délai
Cause
Camion 32 T = 480 000 €
Management de proximité
Calcul taux d'utilisation
Méthode
Personnel en déplacement
Camion = pannes
Taux utilisation = 43%
Taux utilisation = 43%
Taux utilisation = 43%
Effets observés (faits) Test / méthode utilisés pour confirmer la cause Cause confirmée?Causes possibles
Dispatching des marchés / 2 camions sur territoire
Transfert
Taux utilisation = 43%
Taux utilisation = 43%
Analyse camion de la concurrence / Besoin marché
5 % SUR 57% / NON
OUI = 25 à 30 % coût
En attente sur Point Service
MO = Non dispo chauffeurs (absentéisme, formation, …)
Calcul taux d'utilisation
% coût Déplacement / Coût Exploit
9% SUR 57% / OUI
12% SUR 57% / OUI
20% SUR 57% / OUI
NON Sécurisation Panne
Calcul taux d'utilisation
30/06/15
30/04/15
Lavage de nuit Collecte de nuit % coût heures de nuit / Coût Exploitation NON < 1%
OUI > 10%
Calcul taux d'utilisation
Calcul taux d'utilisation
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
2014 2015 (+> octobre)
Taux de service
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2013 2014 2015
Analyse Colonnes (€ / jour)
Coût Refacturation Prix marché
1 CHAUFFEUR
NORD
1 CHAUFFEUR
SUD210; 43%
97; 20%
56; 12%
46; 9%
58; 12%
6; 1%
15; 3%
1; 0%
Taux d'utilisation 2014
Facturation région (hors transfert)
Pannes
Maintenance / entretien / Démarrage camion
En attente sur Point Service
Transfert
Non dispo chauffeur
Formation
Démo
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Evolution Taux d'utilisation camion
OBJECTIF
-2 200
-1 200
-200
800
1 800
R2014 Cumul juin 15 Cumul août 15 E15
RESULTAT SERVICE LAVAGE
COUT FACTURATION RESEAU RESULTAT SERVICE OBJECTIF
A3 - Lavage

22. +12%
Service
A3 - Lavage

23. Le Mur Qualité
Scène 4 : L’amélioration durable des
résultats … l’exemple du Service
Maintenance sur les sites 3 et 4
Copyright Institut Lean France 2016 Page 23

24. Août - le constat
Taux d ’échec
de 18%
Site 3
Site 4
Site X
Site Y

25. Sept - Challenge Mur Qualité
Point Service
Enjeux et objectifs : Taux de réussite (primo exécution) de 80% à 92%
Pilotage quotidien et visuel de l’activité
Accompagnement des agents (retours)
Rapport des causes d’échecs (Pareto)
RFT

26. RAPPEL DE LA GESTION DES TOURNEES
FOOTER CAN BE PERSONALIZED AS FOLLOW: INSERT / HEADER AND FOOTER
Oct - Nov : Résolution par A3

27. FOOTER CAN BE PERSONALIZED AS FOLLOW: INSERT / HEADER AND FOOTER
 38% DES CAS D'ECHECS, SONT DUS A DES BACS NON DISPONIBLES
ALORS QUE NOUS POSSEDONS LES COORDONNEES TELEPHONIQUES
 4 AGENTS ONT UN TAUX D’ECHEC SUPERIEUR A 15%
Oct - Nov : Résolution par A3

28. FOOTER CAN BE PERSONALIZED AS FOLLOW: INSERT / HEADER AND FOOTER
Oct - Nov : Résolution par A3
BACSNON DISPOINIBLEMALGRE
CONTACTTELEPHONIQUE
QUALITE
PRISEDE
RDV?
RDVSONT
ILS PRIS? OUBLI DE
L’USAGER?
N° TEL
ERRONE INTERLOCUTEUR
NON CONCERNE
DISPARITE
SELON
AGENTS

29.  Construction d’un standard (véhicule, tournée, caisse à outil)
 Accompagnement mensuel des agents sur le terrain
 Prise de RDV dédiée, formation à la prise de rdv et au vocable
 Mise à jour des informations manquantes ou erronées remontées par les
agents : tél, codes d’accès, …
FOOTER CAN BE PERSONALIZED AS FOLLOW: INSERT / HEADER AND FOOTER
Nov - Déc : actions suite à l’A3

30. • Accompagnement individuel des chauffeurs : taux d'échecs
individuels de 34% à 4,5%.
• Les prises de RDV par un agent dédié : taux d'échecs de 13,4% à
7,3% sur la période de test.
• Le nombre d'interventions réalisé quotidiennement est passé de
14,9 à 16,3 (équivalent 1 ETP).
• A la demande des agents la pratique est pérennisée.
FOOTER CAN BE PERSONALIZED AS FOLLOW: INSERT / HEADER AND FOOTER
Les résultats

31. Objectif atteint : taux de
réussite de 93% en 5 MOIS !
FOOTER CAN BE PERSONALIZED AS FOLLOW: INSERT / HEADER AND FOOTER
RFT

32. Le Mur Qualité
Scène 5 : 2016, l’histoire continue
Copyright Institut Lean France 2016 Page 33

33. Site 8
Site 12
Site 10
Site 9
Site 11
Site 4 - Conteneurs Enterrés
2016
• 6 nouveaux Murs Qualité
• 2 à 3 sessions de formation / coaching au A3

34. Le Mur Qualité
Bilan après 6 mois
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35. Après 6 mois …
• 165 k€ d’économies sur ces 6 premiers mois pour un investissement total de 900 euros de banettes
plexiglas !
• Des clients satisfaits par cette dynamique et notre capacité à nous remettre en question
• La preuve visuelle di suivi qualité dans les réponses aux appels d’offres
• Des agents qui soutiennent la démarche
Copyright Institut Lean France 2016 Page 36
+2,8% en
6 mois
% Réussite France

36. Ce que nous a enseigné cette
expérience …
Développement du leadership et des compétences
techniques de nos ENCADRANTS
L’encadrant de proximité au cœur de l’organisation :
• Sortir de l’émotionnel, l’évaluation factuelle des problèmes et des
hommes,
• Compréhension fine des phénomènes qui conduisent aux coûts de
non-qualité ou à la pénalité
• L’identification des facteurs clés de succès de leur activité
Et de nos DIRIGEANTS
• Le développement des hommes et l’amélioration continue sont des
outils de performance et constituent un réel avantage concurrentiel
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37. « Le Mur et le A3 sont d’excellents outils de managements. Sur le
site 4, nous réalisons désormais des réunions mensuelles pour
présenter les résultats auprès des équipes et les actions correctives
qui sont mises en place par chacun pour faire progresser le taux de
service. Nous sommes satisfaits car le mois de mars est le premier
de l’année où les objectifs sont dépassés.
Des difficultés peuvent être rencontrées dans la construction des
critères permettant de mesurer la productivité et la performance,
mais en partageant avec les équipes on trouve vite les critères
adaptés »
Charline Monin – Directrice des Operations TEMACO
Copyright Institut Lean France 2016 Page 38

38. Copyright Institut Lean France 2016 Page 39
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