Retour d’expérience Lean dans les services : succès et échecs par Eric Prevot de Socla Watts

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1
LEAN OFFICE
WATTS – SOCLA
PRESENTATION D’APPLICATIONS
par Eric Prevot, Director Continuous Improvement
Journée Lean dans les Services et les Fonctions Support
de l’Institut Lean France - 8 juillet 2015

2
Notre Division

3
Le Lean chez Socla
Une expérience classique :
Beaucoup de Kaizens
‘Opération’
et de bons résultats

4
WATTS - SOCLA
Lean Office au siège de Sorgues
Prioritized
Le premier
exercice
Lean Office
chez
WATTS - SOCLA

Continuous Improvement Operating System 5
Definition du Problème / Objectifs
Kaizen Area: Event Start Date: 1st July 2013
Event Type: Event Finish Date: 2nd July 2013
SDP/KPI Link: Event Location: Sorgues - France
Event Objectives
Event Boundaries
Beginning Process
End Process
Team
Business Unit Location Event Role
Watts France France Team Facilitator
Watts France France Data Engineering
Watts France France Flow Manager
Watts France France Logistic Manager
Watts France France Production Manager
Watts France France Logistic Technician
Watts France France Team Member
Watts Socla France Team Member
Name
Patricia Blanc
Yves Marie Bar
Valerie Perez
Sebastien Cirillo
Conituous Improvement Director
Team leader inbound / Shipping areas
Gregory Auchaire
Sonia Sanchez
Sophie Roy
Nicolas Mesnil
Didier Frech
Data Engineering
Flow Manager
Logistic Manager
Production Manager
Customer Service Manager
Transactional Process Improvement
Problem Statement
Order reception
Shipping of products in stock
KPI - OTD
Schedulling Team leader
Team leader prepartion orders
IT Director
KAIZEN EVENT BLAST OBJECTIVES
Excluded
Monuments
Production process
Participant's Functional Expertise
Sorgues - Customer Delivery Lead times & Delivery rate
Philippe Bonnard
Logistic Technician
Eric Prevot
On Time Delivery63% forthe firstshipping
OTIF isnot measured
Deliveryleadtime theorical :7 days / Real 8-9 days+ 1 day order
recording
Hiccup onFridayis notexplained
Increase OTD over85%
Respect7 days leadtime forDIY (includingrecordingorder)
Reduce Leadtime from7 daysto 4 daysfor WHOLESALORS
LevelledorsuppresshiccuponFriday
Setup and drawa standardprocessfordata processing
2013
Situation de crise pour notre centre
de Distribution de Sorgues
Mécontentement des CLIENTS sur
la fiabilité des livraisons
Les délais de livraison .
Les Commerciaux se
‘prennent des baffes à chaque visite’ !
Estimation : OTIF 35%
Plus de directeur de site

Continuous Improvement Operating System
KPI Distributeurs 2013 OBJ Obj
Kaizen
Taux de Service
(/1er colis expédié)
OTD
55%
(D)
85% 90%
Taux de Service
(/Cde complète)
OTIF
35% ??% 85%
Penalités de retard 50 K€ 0 0
Lead Time
(Cde>Livraison)
9-10j 7j 4j in full
6
Comprendre le Problème
Les données
Chute
Reguliere
en 2013
Reprise en groupe
des données
Est-ce que l’on
parle bien des
mêmes choses ?

Le Process global
Départements
Temps
IN
OUT
Etapes
Decisions
Stock
Gaspillages
le Flux d’information Global

Le flux d’Information Global
Le Process global
Départements
Temps
2 points d’entrée
Etapes Process = 38
7 relais
21 Points de decision
30 Process Wastes (Rose Post-it)
5 departments impliqués
IN
OUT
1er jour

Détailler le Process
SAISIE COMMANDES
Process Issues
• Order D-1 registrered at D
• EDI Automatic order collection is performed during night and corrected once a day
• With EDI customers can force short deliveries (even < 3 days)
• Manual order recording is performed during morning at D+1
• No Acknowledgement to customer fir EDI orders
• All manual orders are printed and scanned for archives
• Some orders are recording under 7 days delivery time (usual standard)
1j perdu
pour saisie
commandes

PLANIFICATION des COMMANDES
Process Issues
• Effort to get the best delivery rate per product
create :
• Multiple control loop to check products
availability
• Waitings
• High load and efforts to manage Friday hiccup
• No visibility on conditions to complete one order
• Data processing twice a day to give time to
warehouse to move products in picking cases !
• Incomplete orders are shipped if 98% of Qty is
available … not 98% of lines
Etape 1
X3
Etape 2 L4
ATTENTE
STRESS
A-coup Vendredi
Verif ++ dispo produits

PREPARATION des COMMANDES > REGROUPEMENT & EXPE
Process Issues
• Bad balancing between preparation
and L4 workshops
• Orders cut in part are regrouped but
with a VERY LONG Lead Time
(~24h : 2 working days)
• Working Information flow is PUSHED
• 6 different preparation areas
• NO clear STD
ATTENTES
PROCESS INUTILES
DEPLACEMENTS

Recherche des GASPILLAGES dans les process
PROBLEMES
VA / Non VA
? GASPILLAGES

Traitement des Problèmes
Causes racines et Priorisation
13
Lister tous les Problèmes pour
définir les priorités par secteur
5 « Pourquoi » sur les
Problèmes Clés
Test rapide
des hypothèses pour
confirmer les problèmes
ex. : Pourquoi les commandes
ne sont pas saisies à J

Pic du Vendredi
14
Activité du centre de distribution (lignes/jour)
Le site subissait les fortes variations de
préparation de commandes, avec pour
conséquence :
• Lissage possible mais très lourd et
complexe
• En cours ++
• Lead time rallongé
Même avec une démarche de lissage,
le niveau d’OTIF était très bas
Forte variation
Pic chaque Vendredi
Creux chaque Jeudi
Origine :
Le système considère le week-
end comme un jour de travail
pour les transports !!

Les RUPTURES du Chantier
Identified Issue Process Change When?
1 jr avant enregistrement des
commandes
Saisie en direct (toutes les
heures par Fax)
Juillet
A-coup du vendredi du au mauvais
parametrage ERP
Correction manuelle des jours
d’expédition de lundi à jeudi
July
La planification n’est possible que
sur 3 tranches horaires par jour >
pour laisser le temps aux
magasiniers de réapprovisionner les
stocks
Suppression du conflict par
parametrage > plannif possible
toute la journée
Oct.
Le long Lead Time de preparation
(env 24h) est dû à la preparation de
commandes trop tôt ( pour occupier
les gens et préserver la productivité)
Cadencer les ordres de
préparation à la capacité du
service
(passage de lots d’une journée
à 2 hr !)
Juillet
Wk28
4 changements
identifiés
….
Plan d’action
très rapide

Améliorations
Définition du Futur State du Flux d’information
Avec un Flux d’information simplifié et
l’élimination des gaspillages >> Le Lead time
de 4 jours pour les distributeurs est atteignable
Cdes saisies au
Jour J
Plannif X3/L4
Max ½ J
Picking +
emballage
Max ½ J
Consolidati
on palettes
Max ½ J
Attente
transport
Max ½ J
Transport vers
le Client
STD 2 J

Améliorations
Standardisation des process PLANNIFICATION
Pour compenser les Pics du
vendredi
1 standard different par jour pour lisser
Haut niveau de gaspillage
Job d’expert
Meme Standard pour tous les jours
Plus de Vendredi à lisser
AVANT: APRES

Améliorations
Management Visuel : Quai de constitution des commandes
Trop de
preparations lances
trop top
Forcer la
preparation pour
occuper les
operateurs
Parfois les 400
emplacements de
palettes ne suffisent
pas !!
Distribution des OF de
preparation en JAT
Gestion de la zone en
management visuel avec 3
modes de reaction
En peu de temps la zone
orange n’est plus utilisee
En un an la zone est
divisée par 4
AVANT:
APRES

Travailler ensemble
L’Equipe
Thanks a lot to the whole team and for their positive attitude
….. really visible on faces

TPI Amelioration Taux de service
Apres une Année
Before Kaizen
Problem statement :
> OTIF : 35% +  50k€ of delivery penalties
Important risk with customers, with an important number
of claim phone calls > No business relationship
> Leadtime : 7 days theorical but 9/10 in real
> Even with order recording flow is regular, delevery flow
is irregular with important variations and create a Friday
hiccup
> Heavy conveyor invests scheduled to reduce bottleneck
on shipping area
Target :
> OTIF improvement from 35% to 85%,
in order to come back to a normal
relationship with customers
> Reduce leadtime
- from 9/10 to 4 days on
wholesalers market
- from 9/10 to 7 days on DIY market
> Level/suppress Friday hiccup
> Minisize invests
COMMWIP
ISSUES
Kaizen – main issues
Main root
cause
Issue 1 : orders recording is made at D+1 & there is no standards to record, added to EDI issues
Issue 2 : ERP issues create a hiccup due to natives bad parameters
Issue 3 : important WIP on shipping area, due to an important WIP generated by orders preparation management system (L4 ) Cahos
Improvements
Issue 1 : IT developpements were ordered to solve Friday hiccup. While
developpements, process was manual
Issue 2 : while Kaizen, customers service took the lead to record orders at
D day. Standards and controls came just after
Issue 3 : orders preparation batch size has been leveled and synchronized
in order to reduce orders WIP in orders preparation.
Visual management on shipping area give alert of unlevelled flow .
It also generates reactions scenarios to go back as quickly as possible at a
levelled situation
 After 1 year, OTIF is over target, and
relationships between WIF and customers are
going from claims to business. Sales now are
talking about business and not about claims
 Leadtime drop to 5 days and plant is still
fighting for 1 day more
 Penalties has decrease from 50k€ to 2k€
 Invests is 0€
Results
Kaizen
1 year
OTIF Improvement
2 months
Résultats
Kaizen
1 année
Amélioration OTIF
2 mois
35%
85%
En traitant essentiellement
le flux d’information
OTIF :
35% > 85% stable
Lead time distributeurs:
9 jours > 4 jours

22
WATTS - SOCLA
Lean Office au siege de Chalon/Saone
Prioritized
KAIZEN :
Traitement retards de
paiement fournisseurs

Définition du Problème et Objectifs
Le Probleme :
La mise en place du Lean (lots plus
petits et commandes plus fréquentes) a
eu un impact sur le nombre de factures
fournisseurs à traiter
Pour les gérer 2 intérimaires ont été
embauchés
Taux de service pour les fournisseurs
payé à temps est de 73%
Certains fournisseurs menacent de ne
plus livrer si la situation ne change pas
Kaizen Objectifs :
Réduire les gaspillages pour réduire
la part intérimaires (-25% / 20 k€)
Améliorer rapidement le taux de
service des paiements à 90% pour
éviter les problems avec les
fournisseurs
Left to right :
Carine Gros (Accounting)
Lucie Desrayaud (Supplier Invoices
Processing)
Fanny Reboulet (Supplier Invoices
Processing)
Gaëlle De Candolle (Finance
Manager)
Armelle Aaserød ( Lean Project
Manager)

Comprendre
Détailler le Problème : les Données
24
Taux de service paiement
des fournisseurs
Target : 90%
Beaucoup de
dossiers en cours
et
Beaucoup d’actions
à faire !
2 semaines ½ de retard pour traiter les
factures fournisseurs

Vitesse d’archivage des
factures:
1 facture toutes les 2 min. à
cause d’une mauvaise
reconnaissance de caractère
 Beaucoup de retouches !
24 % du temps passé à chercher
une information pas directment
disponible
Comprendre
Détailler le Problème : les Données

Détailler le Problème
PARETO des causes de retouche des factures fournisseurs
Principales raisons de retouche :
- Erreurs de prix
- Erreur de reference (ref
fournisseur pas la meme que celle
de Socla)
- Quantité saisie incorrecte

Analyser le Problème
CARTOGRAPHIE PROCESS
Analyse
Principaux problems identifiés :
- Programme de reconnaissance de caractère ne fonctionne pas comme attendu >>
RETOUCHES
- Information pas facilement accessible >> RETOUCHES pour ajouter les compléments
- DEPLACEMENTS vers scan et imprimante
- Besoin de RECHERCHER des informations avec plusieurs écrans AS400
- PERTE de TEMPS pour la saisie des factures de Valpes (meme systeme AS400)

Analyser le Problème
CARTOGRAPHIE PROCESS : Gemba & Brainstorming
28
1h30 d’observation de différentes
personnes à la saisie des factures
> l’équipe note tous les gaspillages
observés
OBSERVATION
En Equipe
IDENTIFIER
GASPILLAGES
RECHERCHE
SOLUTIONS
PLANS D’ACTION

Améliorer
Résultats AVANT / APRES
29
AVANT: APRES
0.5 factures / min
Traitée avec la reconnaissance
de caractère
0.8 factures/ min
Productivité d’archivage :
+60 % en 15J
2 ½ semaines
de retard pour traiter
les factures
Plus aucun retard
en 2 mois
3 spécialistes
pour traiter le flux
Polyvalence
des 3 personnes
en 2 mois

1
2
3
4
Au moins 4 écrans et beaucoup de
clics de souris pour trouver la
bonne info.
Un seul écran montre
toutes les infos
AVANT: APRES :
En 1 mois
Améliorer
Résultats AVANT / APRES

Exemples
de réussite 2014
Le chantier présenté par le Contrôle de gestion

Socla : un exemple de réussite 2014 – Kaizen fournisseurs
Retard de saisie
=
Retard de règlement
=
Blocage des livraisons
de marchandises

En lien avec l’IT:
- Optimisation du logiciel de
reconnaissance des factures (gain de
productivité de 60 %)
- Intégration automatique des factures
Valpes (3000 factures par an)
En lien avec les achats:
- Diminution du nb de factures
- Limitation du nb de retouches
- Mise à jour des tarifs
fournisseurs = moins de
factures bloquées pour prix
Au sein du service:
- Mise à jour du standard de
formation
- Changement d’organisation du
pôle fournisseurs
Socla : un exemple de réussite 2014 – Kaizen fournisseurs
=
March.
France
=
Frais
généraux
=
March.
Etranger
=
Factures traitées au fur et à mesure de
leur arrivée quelle que soit la catégorie
En conclusion :
- Retard rattrapé
- Développement d’une culture lean
- Importance de travailler ensemble

Depuis 2 ans
35
35
Bilan Lean Office
SOCLA
6 chantiers
3 ADV
1 Finances
1 RH
WIF-Sorgues
8 chantiers
1 Conditionnement
2 Appro
4 ADV (PDCA)
1 Réorganisation
VALPES
1 chantier
ADV

36
36
BILAN Lean Office
Les services demandent notre support (flux tiré !)
 RH : formation 2 fois plus rapide / 2 fois plus efficace des intérimaires
 Supply Chain
 Process facturation
 Process commande fournisseurs
 Process réception
 Admin des Ventes
 Process saisie commandes (3 régions à 2)
 Gestion des Produits
 Process fiches Articles / Prix / ….
 Production
 Réorganisation des services
A Suivre ….

Rôle du
service
Informatique
Quelques APPRENTISSAGES
Travailler ensemble:
Comprendre
ce que font
les autres services
Savoir repérer
les High runners
pour les opérations
standard
Accepter qu’un bureau est
un poste de travail
> Utiliser les outils LeanFocus Client
interne/Externe
Le bonheur est
dans le détail !
….

Management Visuel > Sortir l’information de l’Ordinateur
LEAN OFFICE VALPES
39
Commandes
Reclamations
clients
Problèmes
Indicateurs
a traiter par heure
Polyvalence
Fiches transporteurs

SOCLA : RETARDS PAIEMENTS CLIENTS
40
Causes
Process
Procédures

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