Proposta diretoria recursos humanos anna caroline souza

Insight – Empresa Júnior de Psicologia da UFRJ
www.insight.psicologia.ufrj.br

Proposta para a Gestão 2012
Diretoria de Recursos Humanos

1. Apresentação

Nome: Anna Caroline Batista Souza
Idade: 20 anos
Tempo de EJ: um ano e dois meses
Diretoria/Cargo Atual: Diretoria Administrativo-financeira / Membro
Cargo Pretendido: Diretora de Recursos Humanos
Breve Histórico de Realizações:
Entrei na empresa no Processo Seletivo realizado em 2010/2, quando realizei o Projeto
Trainee Plano de Negócios. Foi uma experiência muito interessante, pois este era um tema
completamente desconhecido pra mim e que me proporcionou o desenvolvimento de uma visão geral
sobre o processo de abertura de uma empresa, conhecimento que encontrei aplicabilidade
posteriormente. Após ser aprovada, fui alojada na Diretoria Administrativo-financeira (Adm-fin). Nesta,
participei dos núcleos de contabilidade e do Núcleo de Empresa Juniores da UFRJ (UFRJr), além de
realizar atividades rotineiras como controle de materiais , de eventos obrigatórios, etc. No início deste
ano, tive o privilégio de orientar o Projeto Trainee Mark-up e, para isso, tive que estudar de forma mais
aprofundada a ferramenta de precificação utilizada pela empresa e também o planejamento financeiro
desta. Ao longo do tempo que estou nessa diretoria, realizei cerca de 12 acompanhamentos, que é o
processo de precificação, elaboração de contrato, termo de orientação e homologação (dependendo da
demanda) realizado por Adm-fin no momento de chegada de projetos na empresa.
Entrei para a UFRJr sendo assessora de fomento, área que coordeno atualmente. O papel da
Coordenação de Fomento neste núcleo é auxiliar os grupos de alunos de diversos cursos que se mostram
interessados a formar novas empresas juniores, dando suporte informacional para a regularização
jurídica e contábil destas. Destaco minha atuação nesse núcleo como uma grande oportunidade de
desenvolver conhecimentos nas áreas citadas anteriormente e de me aproximar do MEJ, pois, além de
trabalharmos com as outras empresas juniores da UFRJ, temos o papel de difundir os valores do
Movimento Empresa Júnior para os alunos interessados.
Participei também dos seguintes projetos: Seleção de alunos para a ONG Eu Penso no
Futuro, Recrutamento & Seleção Didática, Mapeamento de Competências ESPM Jr (que apesar de ter
sido interrompido me proporcionou a aprendizagem através do período de estudos) e Pesquisa de
Cargos e Salários Confiance Medical. Participei também I e II Encontro de Articuladores de Recursos

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Humanos proporcionados pela RioJúnior, ministrando capacitações sobre Recrutamento & Seleção e
Feedback.

2. Por que você está se candidatando a este cargo? Como esta experiência se alinha aos seus objetivos
pessoais e profissionais?
Já conhecia minimamente a psicologia mesmo antes de ingressar na universidade, e, desde o
ensino médio, já desejava conhecer a psicologia organizacional. Hoje, no 6º período, tive contato com
outras áreas de atuação, mas estar em uma empresa, fazendo diferença de forma positiva para os
colaboradores desta, ainda é o meu sonho de carreira. E é por este motivo que a Insight é um passo
extremamente estratégico na minha trajetória profissional. Ser diretora de RH vai me proporcionar a
oportunidade perfeita de aprendizado e de desenvolvimento, tanto nos processos que são próprios desta
diretoria quanto nas competências comportamentais necessárias a este cargo. Quero muito passar pela
experiência de liderar um grupo que se proponha a contribuir para o desenvolvimento de outras pessoas.
É claro que existem várias formas de me aprimorar na área de gestão de pessoas, mas escolhi a Insight
por ser um local onde amo atuar. Acredito que ao longo do ano da gestão, a variável afeto ajude bastante
a lidar com o estresse e com a desmotivação que eventualmente possa se instalar na Diretoria Executiva.

3. Faça uma breve descrição das principais responsabilidades e competências comportamentais
necessárias para o cargo pretendido.
A Diretoria de RH é responsável por pensar no desenvolvimento e bom relacionamento de
todos os membros da empresa, logo, ter visão sistêmica é a primeira necessidade. Além disso, é
necessário criatividade e um olhar empreendedor para pensar em estratégias motivacionais, e produção
de um ambiente onde os membros possam aprimorar suas competências e habilidades beneficiando
assim, seus objetivos pessoais e a Insight por conseqüência.
Além das citadas acima, penso que são necessárias também competências como
responsabilidade e organização para que as atividades da diretoria sejam cumpridas no prazo; liderança
para conduzir a equipe da diretoria e, ao mesmo tempo, capacidade de construir idéias de modo
colaborativo, para que todos os membros tenham a mesma oportunidade de expor suas ideias;
capacidade de dar e receber feedback, para que possamos aumentar a qualidade das nossas práticas e
processos, assim como sensibilidade e habilidade no trato.

4. Aponte suas principais forças e fraquezas para assumir o cargo pretendido:
FORÇAS
Objetividade; visão crítica; mediadora; iniciativa; boa comunicação.

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FRAQUEZAS
Mau aproveitamento do tempo; ansiedade; dificuldade de lidar com o inesperado; detalhista;
desorganização.

5. Como você pretende superar as fraquezas listadas acima?
Mau aproveitamento do tempo e desorganização tem grande relação com o número
exacerbado de tarefas que tenho realizado ultimamente. Porém isso será trabalhado melhor na questão
posterior. Acredito que ansiedade pode ser minimizada com um bom planejamento. Quanto à
dificuldade de lidar com o inesperado, encaro a Insight como uma excelente chance. Sei que no cargo de
diretoria terei que lidar com muitos imprevistos, e desejo isso. Penso nessas situações como
oportunidades de desenvolver criatividade e empreendedorismo. Ser detalhista pode ser trabalhado
coletivamente, desenvolvendo paciência e tolerância, e nesse sentido penso que a Diretoria Executiva
como um todo e a equipe do RH me acrescentarão muito. Gostaria de ressaltar que quando pensei em
concorrer ao cargo de diretoria, temi por todas elas, porque tinha consciência de que necessitaria superá-
las. E foi tal pensamento que posteriormente me motivou.

6. Qual o seu planejamento pessoal para dedicação ao cargo?
No ano de 2011, estive envolvida com diversas atividades, principalmente no segundo
semestre. Isso fez com que eu atrasasse alguns prazos e me envolvesse em menos projetos do que eu
gostaria. Entretanto, quando decidi concorrer à diretoria, decidi também por priorizar a Insight. Isso
quer dizer que, se eleita, todas as outras atividades que eu vier a realizar estarão em segundo plano. Isso
quer dizer na prática que, se necessário, pegarei o mínimo de matérias permitidas. Só as obrigatórias se
necessário. E procurarei um estágio com a menos carga horária possível. Se puder ser em algum núcleo
de pesquisa ou monitoria, darei preferência a essas atividades.

7. Como você avalia a gestão de 2011 para a Insight? Além de uma avaliação geral, desenvolva uma
análise de cada diretoria com ênfase na pretendida, levantando suas forças e fraquezas.
Considero a gestão de 2011 como um primeiro passo efetivo em direção ao
empreendedorismo. Projetos como Arena Psi, ONG Dialogando e a possibilidade de realizar um serviço
pago de cartografia corroboram tal afirmativa. Pude perceber que neste ano a transparência foi algo
muito valorizado, e isso pôde ser evidenciado através da retirada confidencialidade das negociações.
Esta foi uma das várias mudanças no regimento da empresa, o que demonstra uma postura crítica e de
inovação por parte da Diretoria Executiva atual. Outra inovação foi a abertura para que os alunos e
professores do Instituto de Psicologia (IP) pudessem votar para a Diretoria Executiva da Insight. Tal

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demanda foi externa à empresa, e apesar de todas as discussões que fizemos, ainda estamos aguardando
as conseqüências desta decisão. Ocorreu também a abertura para a participação de alunos do IP nos
projetos. Entretanto, tal fato também tem como causa um problema enfrentado pela empresa neste ano: a
desmotivação dos membros para se inscreverem em projetos.
A Diretoria de RH enfrentou muitas dificuldades para fechar equipes e para selecionar
gerentes durante o ano. Neste momento, cabem alguns questionamentos: sendo o objetivo principal de
uma consultoria fazer projetos, se os membros não se sentem motivados para isso, qual é a motivação
para que permaneçam na empresa? Sendo a gestão interna apenas uma estratégia para a melhoria dos
nossos serviços externos, por que os membros se satisfazem apenas em suas atividades de diretoria?
Penso que tais questões devem ser trabalhadas com a empresa no próximo ano para que não tenhamos
novos problemas gerados pela questão da desmotivação. Contudo, este transtorno gerou um ótimo fruto.
Acredito que a mudança na seleção interna e a conseqüente criação do Banco de Talentos tenha sido
uma saída excepcional. A seleção da forma que era feita anteriormente não era muito eficaz. Os
membros passavam sempre pela mesma entrevista, com as mesmas perguntas, por diversas vezes. Neste
contexto acho difícil acreditar que não houvessem respostas prontas e discursos engessados. O feedback
também foi uma questão para toda a empresa neste ano. Apesar de este ser um case de sucesso, tal
prática ainda não está efetivamente difundida na empresa. Por muitas vezes vi atitudes
descompromissadas passarem impunes, mostrando que a Norma de Desligamento não funciona como
deveria. Muitos feedbacks como os que resultam do Processo Seletivo Interno e das Avaliações de
Desempenho dos projetos também não aconteceram. Esta diretoria teve problemas também em relação
à Avaliação de Desempenho Semestral, que não tem ocorrido a alguns semestres e à ausência de
treinamentos.
Penso que entre as mais prejudicadas com a falta de treinamentos está a Diretoria de
Projetos, responsável pela negociação e acompanhamento dos nossos projetos. Sinto que esta esteve em
muitos momentos despreparada para convencer nossos clientes de que os serviços eram necessários para
suas empresas e de que nossos preços eram inferiores ao mercado. E absorvida pelo ritmo de
negociações, tal diretoria também não conseguiu dar suporte às equipes no processo de
acompanhamento, fazendo com que os gerentes de projetos se sentissem sozinhos e despreparados para
assumirem tal posto. Entretanto, Projetos demonstrou estatisticamente que a gestão deste ano está mais
eficiente, pois o número de negociações de serviços pagos foi bem superior ao de 2010, o que explica o
aumento do Fluxo de Caixa da empresa em relação ao ano anterior. Também tem sido mais sensível às
demandas dos clientes, fazendo com que muitos projetos empreendedores fossem negociados.
A Diretoria Administrativo-financeira passou por um ano de grandes mudanças. Ressalto
como uma das mais significativas a decisão de passar a precificação dos serviços para a Diretoria de

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Projetos. Tal alteração vai facilitar a negociação com o cliente, fazendo com que a proposta seja enviada
em menos tempo. Houve também a reformulação das ferramentas de Planejamento Financeiro e da
própria precificação. Entretanto, tais mudanças demandaram mais tempo do que o necessário, fazendo
com que a diretoria atrasasse em muito os prazos para apresentação destas ferramentas e para entregas
de preços à Projetos também. Outra deficiência dessa diretoria foi conseguir organizar o ambiente da
Insight da forma mais adequada, pois hoje se percebe que o espaço é mal utilizado.
A Diretoria de Marketing foi outra que teve uma grande realização neste ano. Por muito
tempo ficamos engessados com as idéias de que os alunos e professores do Instituto não eram receptivos
à empresa. Entretanto, nada era feito para verificar tais suposições. Visando alterar essa situação tal
diretoria está aplicando a Pesquisa de Imagem. Penso que essa pesquisa trará muitos frutos no próximo
ano. Também houve investimento em padronização para melhoria da identidade visual da empresa,
melhoria dos murais do IP e da Insight, criação de e-mails institucionais e de um calendário que nos
oriente em relação aos eventos internos e do MEJ como um todo, entre outras.
Por último, mas de forma alguma menos importante, destaco a presidência desta gestão!
Penso que se não fosse a postura empreendedora e crítica desta diretoria, algumas das grandes
reformulações da empresa não teriam sido feitas. Penso que o primeiro grande passo foi admitir que tal
diretoria não conseguiria desempenhar todas as tarefas que se propunha a fazer, e, desta forma,
transformar o núcleo interno na Vice-Presidência. Nesse ano houve uma imensa aproximação com o
MEJ se comparado aos anos anteriores. Isso parte da compreensão de que a Insight é um pequeno ponto
neste imenso movimento, e o reconhecimento que podemos ganhar muito investindo em aproximação
com ele. A aproximação com os professores também se constitui como uma grande evolução desta
gestão. Entretanto não fizemos muitas evoluções na área de Parcerias & Patrocínios. Já a Vice-
Presidência investiu maciçamente em qualidade. Os Padrões de Execução receberam muito
investimento de energia de toda a empresa. Infelizmente os acompanhamentos do Planejamento
Estratégico Participativo não receberam a mesma atenção. Muitos dos membros da empresa não sabem
quais são os planos de ação de suas próprias diretorias. Entretanto, vale ressaltar que tal diretoria não é a
“dona” da qualidade e do planejamento estratégico; ela simplesmente administra esses processos. E para
que sejam alcançados os resultados é necessário o engajamento de todos os membros da empresa.

8. Avalie a sua participação e conhecimento sobre o MEJ.
Considero meu engajamento com o MEJ como uma das minhas forças. Isso porque
efetivamente acredito nos valores do movimento e na transformação social que ele pode produzir.
Acredito que as empresas juniores podem dar origem a uma geração de profissionais diferenciados, que

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não estejam preocupados somente com a reprodução do que já existe no mercado; empreendedores, com
visão crítica desenvolvida, preocupados com desenvolvimento coletivo e sustentável.
Fui somente a um evento MEJ, não por falta de interesse, mas por falta de recursos. Neste
ano alguns problemas pessoais também me impediram de participar mais. Entretanto, o movimento não
se resume a eventos. Participei de treinamentos proporcionados pela federação, e tenho atuado no
fomento da UFRJr, uma excelente forma de propagar os valores de empreendedorismo e de
desenvolvimento colaborativo. Se eleita, pretendo me aproximar ainda mais, participando de algumas
reuniões de conselho. No caso contrário, pretendo tentar um cargo de assessoria na RioJúnior.

9. Estabeleça planos de ação ou diretrizes frente às seguintes situações:
a) O Caixa da Insight no ano de 2011 tem se mantido na faixa de R$ 5000 a R$ 7000 reais,
tendo em vista as despesas fixas da Insight, quais seriam as suas prioridades no caso:

a. Do caixa se manter estável
No início de cada gestão, a nova Diretoria Executiva discute sobre os investimentos e as
prioridades dos custos variáveis da Insight. No caso de o cenário permanecer estável, a empresa
continuaria com as práticas atuais de compra de materiais de escritório, arcando com os custos fixos
(registro de atas, registro do estatuto, contadora e RioJúnior) e investiríamos em pagamento de
reembolso para os membros.

b. Do caixa apresentar um aumento de pelo menos 50%
No caso de cenário otimista, além do que já foi citado anteriormente, analisaríamos a
possibilidade de algum investimento na infra-estrutura da Insight ser feito, como netbook e projetor, por
exemplo. Penso que poderíamos contemplar melhor os gastos com depreciação (reposição de armários,
cadeiras, peças para computador, etc.) e, enquanto diretora de Recursos Humanos pleitearia junto a
Diretoria Executiva a possibilidade de investirmos em treinamentos pagos.

c. Do caixa apresentar um declínio superior a 50%
Nesse caso, a empresa arcaria apenas com os custos fixos. É provável que a reposição de
material de escritório fosse interrompida (o que poderia acarretar em menos cartolina para fazermos
cartões de aniversário na diretoria, por exemplo). Mais do que isso, seria necessário adotarmos a
estratégia de prospecção de guerrilha. Entretanto, por experiências, podemos perceber que a empresa
não está preparada para este tipo de postura. Logo, a Diretoria de Recursos Humanos atuaria de forma
estratégica, investindo em treinamentos, que teriam que ser alcançados através de parcerias.

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10. Exponha sua proposta de Melhoria/Desenvolvimento para a diretoria que está se candidatando.
Primeiramente, gostaria de dizer que pretendo focar no desenvolvimento dos membros,
através de feedbacks constantes, treinamentos e um acompanhamento mais efetivo. Acredito também,
que para o alcance da nossa visão, o empreendedorismo deva ser fomentado e que, no Processo Seletivo
Interno, tal característica deveria ser mais trabalhada.
 Alteração do nome da Diretoria para Gestão de Pessoas
Chiavenato no prefácio do seu livro “Gestão de Pessoas” (1999) explana sobre a
predominância da utilização do termo “Recursos Humanos”, que se deu até a década de 90 e a posterior
sofisticação deste por “Gestão de Pessoas” numa tentativa de personalização e de visualização das
pessoas como seres humanos, e não somente recursos, no ambiente organizacional. A partir disto me
questiono: se na Insight o ideal de desenvolvimento dos colaboradores é tão valorizado, a ponto de criar
a inscrição em projetos a partir de interesses individuais, por que o nome da diretoria é Recursos
Humanos ao invés de Gestão de Pessoas? Penso que na primeira oportunidade que tivermos de
reformular o estatuto esse nome deva ser alterado.
 Processo Seletivo Interno (PSI)
 Inscrição através de carta de intenção
Acredito que a forma ideal de inscrição deveria ser através de uma breve carta de intenção.
Desta forma, poderíamos ver as motivações dos candidatos para entrar na empresa e ainda alinharíamos
a inscrição do PSI à seleção interna. Esta etapa não seria por si só eliminatória. Todos os candidatos
deveriam ter a chance de ir para a Dinâmica de Grupo e, neste momento, a partir de ambos os
resultados, decidiríamos quem iria para a etapa de entrevistas.
 Mudança na metodologia das entrevistas
No processo de entrevistas, acredito que o pensamento “o comportamento passado ajuda a
prever comportamento futuro” não deva ser seguido cegamente, pois elimina o contexto e inviabiliza a
possibilidade de mudança do indivíduo. Não proponho que questões comportamentais sejam abolidas
por completo; mas que poderíamos nos limitar a investigar competências não observadas nas dinâmicas,
e incluir, além de aspectos citados na carta de intenção, interesses do indivíduo, motivação,
conhecimento prévio sobre a Insight, se já participou de eventos de empreendedorismo, se tem ou já
teve projetos pessoais fora do padrão escola / faculdade / emprego, etc. Caso o candidato tenha
participado de algum projeto como membro temporário, comprometimento e desempenho neste
deveriam ser levados em consideração.
 Ferramenta para concatenar observações dos candidatos

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É impensável que na hora de avaliar o candidato a equipe do PSI tenha várias observações
soltas. Proponho a criação de uma planilha no Docs (ou uma de Excel no dropbox, na impossibilidade
desse) onde as observações dos candidatos sejam agrupadas, incluindo todas as etapas do processo
citadas anteriormente. Tal ferramenta poderia partir de uma adaptação do modelo utilizado pela equipe
do Projeto de Recrutamento & Seleção Didática.
 Alterações nas capacitações do Trainee
No Trainee, o vídeo sobre MEJ e empreendedorismo seria apresentado logo no primeiro
dia, para que os candidatos que não se identificassem ainda tivessem a chance de evadir.
Posteriormente, penso que deveríamos resumir ao máximo as capacitações sobre as diretorias, pois os
membros ainda terão a semana da sua diretoria e a Reciclagem. As capacitações sobre serviços seriam
sucintas e deveriam ter um foco diferente: não adianta ensinar em uma semana todos as serviços da
Insight de forma minuciosa. Logo, o trainee deveria aprender a vender a Insight. Deveria entender qual a
importância do serviço para uma empresa, como este lhe agregaria valor. Poderia haver capacitações
sobre prospecção com simulações se necessário. Deveria haver também pelo menos um momento de
Roda de Discussão sobre “Empreender em Psicologia”.
 Ferramenta para observação do orientador e da equipe PSI
Sendo o orientador a única pessoa da empresa que efetivamente acompanhou a elaboração
do projeto, este deveria ser instruído para que pudesse se posicionar acerca de quem deve entrar ou não
na empresa. As observações do orientador seriam digitadas em uma planilha no Docs (ou uma de Excel
no dropbox, na impossibilidade desse), juntamente com as observações da equipe. Dessa forma, haveria
apenas uma fonte de dados a qual esses deveriam se remeter, e posteriormente, o feedback do processo
seletivo poderia ser dado em forma de uma conversa informal sobre tais observações, onde o papel do
fornecedor seria suscitar os principais pontos positivos e os pontos a serem desenvolvidos pelo
candidato.
 O Projeto Social
A etapa do Projeto Social foi inicialmente pensada para que os trainees experimentassem o
dia a dia da empresa antes de se tornarem membros efetivos, para que não viessem a sair
prematuramente; e ao mesmo tempo, pudessem contribuir para a sociedade. Nesse sentido, se
pensarmos que duas pessoas optaram por sair da empresa nesse período, percebemos que um dos
objetivos foi cumprido. Para o próximo PSI, sugiro que os grupos sejam mais bem orientados sobre o
que a empresa espera deles. Seria interessante que cada grupo possuísse um orientador, alguém da
equipe que está realizando a seleção, para que as dúvidas que surgissem pudessem ser tiradas. É
importante que o objetivo do Projeto Social, que é realizar uma intervenção sustentável, seja alcançado.
 Cronograma

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Todo o cronograma do PSI deve ser fechado pelo menos duas semanas antes da data de
início da divulgação. Devem contar com a Cerimônia de Efetivação e a reserva do local escolhido para
tal.
 Criação do “Inventário de Perfil”
Primeiramente, seria necessário fazermos a Descrição de Cargos e o Levantamento de Perfil
.Proponho a elaboração de um teste para auxiliar a equipe a alocar os novos membros nas diretorias.
Este seria aplicado no final do Trainee e funcionaria da seguinte forma: as principais atividades do
levantamento de perfil das diretorias seriam transformadas em comportamentos; o candidato marcaria
sua favorabilidade para cada frase; o teste conteria frases do tipo “Tenho facilidade para convencer as
pessoas”, “Tenho facilidade em cobrar prazos”, “Dou feedback com facilidade”, “Desanimo facilmente
frente a atividades rotineiras”, etc. No final seria montada uma tabela para correção, onde os escores
seriam transformados em números e divididas por diretoria. O modelo de correção seria parecido com o
do teste L.I.P. (Levantamento de Interesses Profissionais). O teste não teria cunho eliminatório. O
processo de construção poderia se dar através de um projeto interno (dependendo do interesse dos
membros) ou pela própria diretoria. Vale a pena ressaltar que a professora Josiane Pawlowski já
demonstrou interesse em orientar a construção deste instrumento.
 Mês de Reciclagem
Proponho que em 2012 a seja realizado um Mês de Reciclagem. Em 2011 as capacitações
foram feitas todas na mesma semana. Entretanto, tal processo foi cansativo para os membros. Fazendo o
mês de reciclagem, penso que conseguiríamos que os conteúdos fossem mais bem absorvidos. As
diretorias poderiam expor para a empresa seus aspectos mais importantes e suas ferramentas. Seria dada
atenção especial aos nossos serviços também. A data seria acordada entre a Diretoria Executiva, mas a
possibilidade é de que ocorresse entre fevereiro e março.
 Treinamentos
Realizar um LNT para identificar quais são os pontos onde há maior necessidade de
treinamento. Pretendo promover treinamentos mais pontuais, com grupos seletos de pessoas, pois
acredito que assim sejamos menos prejudicados com questões como sala e horários disponíveis. O MEJ
é um celeiro de oportunidades, logo, acredito que muitas das nossas dificuldades podem ser sanadas
com capacitações dadas por outras Empresas Juniores. Somos procurados por várias empresas para a
realização de Benchmarking. Penso que seria muito estratégico analisarmos como esses poderiam
nos ajudar também. Outra grande oportunidade são os ex-membros. Penso que eles são uma fonte
de conhecimento inexplorado, e que tem muito pra nos ensinar. Os treinamentos que surgissem no
LNT e que não encontrássemos gratuitamente seriam incluídos no Planejamento Financeiro.
 Banco de Talentos

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Elaborar a ferramenta para o Banco de Dados. Primeiro verificaria qual a ferramenta mais adequada
(Excel, Access) para posteriormente agrupar os dados das diretorias em um instrumento único.
 Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho dos Projetos atualmente é feita através de uma planilha que
pede exemplos de comportamentos para as competências selecionadas como necessárias para tal projeto.
Mas com as mudanças feitas no processo seletivo interno, não há mais competências no processo de
candidatura, logo, não faz sentido que elas estejam presentes no momento de avaliação. Nesse contexto,
acredito que a avaliação deveria acontecer através de uma roda de feedback com a equipe do projeto, na
avaliação final deste. Seria papel do acompanhante de RH explicar a proposta de que sejam dados
feedbacks sanduíches para os colegas, contemplando pontos positivos e negativos. Os aspectos
abordados nessa reunião atualizariam o PDI. As equipes também terão a oportunidade de enviar uma
avaliação escrita para o RH na impossibilidade de que todos os feedbacks sejam dados pessoalmente.
Pretendo também implementar a Avaliação de Desempenho Semestral, que atualmente não acontece.
 Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) e Plano de Carreira
A meu ver, o PDI deve ser mais do que um comparativo entre escores de competências.
Acredito que o ideal é traçar um plano junto ao colaborador, levando em conta seus interesses e
objetivos, se atrelando ao plano de carreira. Para isso, o PDI deveria ser completamente reformulado.
Dessa forma: cada membro do RH seria responsável por uma diretoria; no início de cada semestre, o
acompanhante de RH faria uma entrevista com cada membro dessa a fim de averiguar os objetivos,
interesses e habilidades que deseja desenvolver na Insight; juntos, seriam formados os planos de ação
para que esses objetivos fossem alcançados. A cada dois meses essa entrevista se repetiria, para que o
membro possa fazer uma auto-análise e atualizar os seus planos de ação. Nesse contexto, os diretores
teriam um papel fundamental. Uma vez ao mês, o acompanhante faria uma reunião com o diretor a fim
de analisar as práticas dos membros e auxiliar na formação de novos planos de ação. Assim seriam
combinadas expectativas pessoais e necessidades empresariais. O objetivo é que com planos de ação
mais definidos e conversas constantes para que a ressignificação do papel que a Insight ocupa na minha
trajetória profissional os problemas de desmotivação sejam minimizados.

11. Considerações Finais
Primeiramente, quero agradecer imensamente a todas as pessoas que me auxiliaram na
construção desta proposta, principalmente ao Flávio Rangel, sem o qual talvez eu não tivesse tomado a
decisão de me candidatar. Espero poder alcançar o meu objetivo, que é contribuir para o
desenvolvimento da empresa, hasteando ainda mais alto a bandeira do empreendedorismo e zelando por
um acompanhamento mais constante dos membros.

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