1
ÍNDICE ANALÍTICOSUMÁRIO EXECUTIVO ...........................................................................................
SUMÁRIO EXECUTIVO      As questões relativas à proteção do conhecimento vêm ganhando cada vez mais importância na       a...
PROTEÇÃO, APROPRIAÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS INTELECTUAIS                   1.   INTRODUÇÃO                   Muitas empresas ...
2.   APROPRIABILIDADE E CAPTURA DO VALOR DO CONHECIMENTOA apropriabilidade de     O termo apropriabilidade refere-se às co...
A Xerox teve sua origem a partir da Haloid, uma companhia de material                                fotográfico que inves...
Estes exemplos mostram como a propriedade intelectual poder ser utilizada                                 como instrumento...
Segredos IndustriaisHá casos em que a       Em alguns casos, a proteção do conhecimento como um segredo industrial é maisp...
3.   GESTÃO DOS ATIVOS INTELECTUAISA gestão estratégica      A partir da experiência do Instituto Inovação junto aos seus ...
3.1. Avaliação de novos conhecimentosConhecer e entender             A avaliação de novos conhecimentos é uma atividade ch...
3.3. Disseminação da Cultura de Apropriação do ConhecimentoA disseminação da         A empresa que tem interesse em obter ...
3.6. Estabelecimento de Práticas de Inteligência TecnológicaA inteligência            A coleta e análise de dados contidos...
4.   CONCLUSÃOEm um cenário em que a inovação cada vez mais assume um posto de carro-chefe na geração de valor e sustentab...
AGRADECIMENTOSOs autores do artigo agradacem as contribuições da equipe do Instituto Inovação no desenvolvimentodeste trab...
e manutenção da vantagem competitiva das empresas. Também coloca a relação que se estabeleceentre a natureza do conhecimen...
16
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Proteção, apropriação e gestão de ativos intelectuais

413 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
413
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
1
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
6
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Proteção, apropriação e gestão de ativos intelectuais

  1. 1. 1
  2. 2. ÍNDICE ANALÍTICOSUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................................... 3PROTEÇÃO, APROPRIAÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS INTELECTUAIS ................................................. 4 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 4 2. APROPRIABILIDADE E CAPTURA DO VALOR DO CONHECIMENTO ..................................... 5 2.1. A natureza do conhecimento e suas formas de proteção ......................................... 5 2.2. Patentes e apropriação ................................................................................ 5 2.3. A não proteção como forma de geração de valor .................................................. 8 2.4. Time-to-market ......................................................................................... 8 3. GESTÃO DOS ATIVOS INTELECTUAIS ..................................................................... 9 3.1. Avaliação de novos conhecimentos ................................................................ 10 3.2. Estabelecimento de redes ........................................................................... 10 3.3. Disseminação da Cultura de Apropriação do Conhecimento .................................... 11 3.4. Estruturação da área jurídica ....................................................................... 11 3.5. Gestão do Portifólio de Propriedade Intelectual ................................................. 11 3.6. Estabelecimento de Práticas de Inteligência Tecnológica ...................................... 12 4. CONCLUSÃO............................................................................................... 13AUTORES ............................................................................................................... 14REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 14 2
  3. 3. SUMÁRIO EXECUTIVO  As questões relativas à proteção do conhecimento vêm ganhando cada vez mais importância na agenda de discussões de empresas que tem atividades de pesquisa e desenvolvimento como a base de seus negócios. Isso acontece uma vez que a proteção pode representar a garantia de exploração exclusiva do novo conhecimento.  No entanto o retorno financeiro de atividades de P&D pode estar relacionado não apenas com a proteção do conhecimento, mas também com outras estratégias que permitam a sua apropriação, isto é, a captura de seu valor.  A captura do valor pode ser feita pela proteção ou até mesmo pela divulgação e compartilhamento de um desenvolvimento tecnológico. Conhecer e entender os diferentes mecanismos de apropriação é o primeiro passo para a estruturação da gestão estratégica dos ativos intelectuais.  A gestão estratégica dos ativos intelectuais de uma empresa presume a atuação coordenada em 6 distintas frentes de trabalho: (1) avaliação de novos conhecimentos, (2) estabelecimento de redes, (3) disseminação da cultura de apropriação do conhecimento, (4) estruturação do departamento jurídico, (5) gestão do portifólio de propriedade intelectual e (6) o estabelecimento de práticas de inteligência tecnológica. o A estrutura e a forma como as frentes de trabalho devem interagir tendem a ser diferentes de empresa para empresa, embora melhores resultados poderão ser alcançados com uma gestão e articulação centralizadas.  Embora ainda existam diversas questões em aberto com relação a sua implantação, é importante que a gestão estratégica dos ativos intelectuais esteja alinhada com a estratégia global de inovação da empresa. 3
  4. 4. PROTEÇÃO, APROPRIAÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS INTELECTUAIS 1. INTRODUÇÃO Muitas empresas inovadoras perdem a corrida competitiva para concorrentes e imitadores de seus produtos devido à sua inabilidade de se apropriar de suas invenções, portanto capturar valor da inovação é um dos maiores desafio da empresa que investe em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Dentre os mecanismos de apropriação do conhecimento, a proteção de uma invenção por meio de patentes soa como a forma mais eficaz. Uma idéia patenteada tem garantia legal de que terceiros não farão uso de suas aplicações sem consentimento do seu proprietário. Mas será que proteger uma idéia e excluir seu uso por terceiros é de fato a única forma de capturar seu valor? Será que é a melhor opção? Quais outros mecanismos permitem maximizar o retorno do que foi investido em pesquisa e desenvolvimento? De quantas maneiras distintas uma empresa pode proteger seus ativos intelectuais e obter maior retorno financeiro com eles? Na primeira parte deste artigo serão apresentados conceitos referentes à apropriação do conhecimento e a análise de casos que ilustram diferentes mecanismos de apropriação. Posteriormente, uma discussão sobre a gestão estratégica dos ativos intelectuais dentro da empresa será apresentada. 4
  5. 5. 2. APROPRIABILIDADE E CAPTURA DO VALOR DO CONHECIMENTOA apropriabilidade de O termo apropriabilidade refere-se às condições ao redor de um novoum conhecimento é a conhecimento que permitem a captura de seu valor. Um dos principaiscapacidade de mitigar objetivos de quem investe em P&D é evitar ser copiado pelos concorrentes.ou impossibilitar a Nesta linha, a apropriabilidade pode ser observada como a capacidade deação de imitadores, impossibilitar a ação de imitadores e de garantir o retorno otimizado dospotencializando assim investimentos em P&D. Diferentes estratégias de apropriabilidade sãoo retorno otimizado necessárias para se garantir retorno dos investimentos feitos nodos investimentos desenvolvimento de novos produtos ou processos. Os mecanismos pararealizados em garantir a apropriação de um conhecimento são diversos, e incluematividades de P&D patentes, marcas, segredos industriais, e até mesmo o tempo de desenvolvimento e lançamento de um novo produto no mercado. Como estes mecanismos serão utilizados depende dos objetivos da empresa e da natureza dos conhecimentos envolvidos. 2.1. A natureza do conhecimento e suas formas de proteçãoA natureza do capital Um conhecimento pode se caracterizar por uma maior dificuldade em serintelectual influencia copiado se ele não puder ser observado em uso como nas inovações emdiretamente a sua processos ou se ele é dependente de um contexto específico da empresa ouproteção plataforma tecnológica em que está inserido para fazer sentido. Outro aspecto se refere aos conhecimentos tácitos envolvidos (aqueles que estão disseminados nas pessoas e competências da empresa de maneira não formal ou estruturada): devido à sua natureza, o conhecimento tácito é muito difícil de ser repassado, pois ele não está explícito em manuais ou protocolos, por exemplo. Assim quanto mais tácito é um conhecimento, mais difícil é a sua replicação, o que pode conferir maior proteção contra cópias. No entanto, o mesmo aspecto pode também dificultar a transferência desse conhecimento, ou ainda permitir que ele seja perdido para concorrentes através da transferência de pessoas chave. Considerando a natureza do conhecimento, é relevante observar ao menos dois pontos: o controle sobre os recursos humanos, e as barreiras técnicas utilizadas como forma de proteção. Os termos de confidencialidade entre empregadores e empregados, as cláusulas de não transferência para concorrentes, e até mesmo as políticas de retenção e manutenção de colaboradores por muito tempo na empresa são formas de se proteger o conhecimento gerado e garantir sua apropriação. Em especial o conhecimento tácito. As barreiras técnicas são todos aqueles mecanismos utilizados para proteger o acesso direto ao conhecimento como, por exemplo, senhas, sistemas de criptografia ou ainda a criação de áreas com acesso restrito. Em geral as barreiras técnicas são eficazes na proteção do conhecimento explícito – aquele possível de ser registrado ou verbalizado. 2.2. Patentes e apropriaçãoInicialmente, o valor Conseguindo acessar e entender a natureza do novo conhecimento é possíveldas patentes residia na avaliar quais formas de proteção podem ser aplicadas e de que forma utilizá-sua capacidade de ser las para garantir a exploração. Para aqueles conhecimentos que podem seruma barreira de descritos e formalizados, as patentes são uma forma atrativa de proteção.entrada paraconcorrentes Tradicionalmente as patentes desempenham um papel de proteção na estratégia do negócio através da sua capacidade legal de excluir rivais da utilização de tecnologias proprietárias. As patentes foram primariamente valorizadas como uma barreira de entrada para concorrentes, não como uma fonte de receita e lucro por si só. Um exemplo clássico da utilização de patentes para estabelecimento de um monopólio tecnológico pode ser observado no caso da Xerox. 5
  6. 6. A Xerox teve sua origem a partir da Haloid, uma companhia de material fotográfico que investiu cerca de 14 anos, e grande parte de suas receitas, no desenvolvimento da 914, a primeira maquina de cópias xerográficas. As patentes que a empresa detinha sobre o processo de fotocópias garantiram a exploração exclusiva da tecnologia por cerca de 15 anos. Durante este período, a empresa se estabeleceu como líder absoluta do mercado, usufruindo de altas margens de retorno. Em 1975, a empresa foi obrigada a licenciar suas patentes em resposta a regulamentações antitruste americanas. Como conseqüência da perda do monopólio, a empresa viu seu market-share, margem de lucro e dominância de mercado rapidamente se desfazerem. Sua participação no mercado de copiadoras de papel, por exemplo, que em 1974 era de 85% caiu para 40% em 1985.Há casos em que a Existem casos em que as patentes não são suficientes para garantir opatente não impede a monopólio de mercado, mas, ainda assim, podem ser utilizadas comoentrada de ferramentas de competitividade, pois são capazes de dificultar e atrasar oconcorrentes, mas acesso dos concorrentes a novas tecnologias, ou de aumentar os custos dasdificulta o acesso a tecnologias rivais.novas tecnologias eaumenta os custos de A Hitachi 1 é uma empresa que utiliza bem essa estratégia. Ela buscatecnologias rivais conhecer a complexidade do que se cria e a facilidade com que essas invenções podem ser copiadas. A empresa procura identificar linhas tecnológicas estratégicas e desenvolver produtos que, uma vez lançados, tenham proteção por meio de patentes que sejam capazes de garantir a ela uma participação de mercado dominante. Estes produtos não apresentam, necessariamente, grande complexidade tecnológica e poderiam ser copiados pela concorrência. No entanto, a rede de patentes que a empresa cria ao redor de cada linha temática faz com que seus rivais tenham dificuldades significativas ao tentar desenvolver tecnologias similares. Essas patentes tendem a gerar um aumento no custo das tecnologias rivais, pois aos concorrentes restam três alternativas: contornar tecnologicamente a proteção e desenvolver novas soluções, licenciar as tecnologias em questão, ou tentar medidas judiciais que permitam o uso das tecnologias. Emaranhados de patentes, licenças cruzadas e consórcios de patentes Em alguns casos, principalmente em áreas com arquiteturas tecnológicas complexas, como biotecnologia e microeletrônica, patentes de tecnologias chaves podem formar densas redes de direitos sobrepostos que constituem uma importante barreira de entrada no mercado e podem até mesmo inviabilizar o lançamento de um novo produto. Esses “emaranhados” de patentes, também chamados de patent thickets, podem ser causados tanto por patentes de uma mesma empresa, quanto por sobreposição de patentes de proprietários distintos. A fim de contornar este problema, duas estratégias têm sido utilizadas com freqüência: o uso de licenças cruzadas (cross licences) e a formação de consórcios de patentes (patent pools). As licenças cruzadas geralmente são baseadas na troca de PI por PI, onde duas ou mais empresas permitem que suas patentes possam ser utilizadas entre si. Já os patent pools envolvem uma única entidade, nova ou detentora de algumas patentes do consórcio, que licencia as patentes de duas ou mais empresas para terceiros como um pacote fechado. Um exemplo de consórcio de patentes bem estruturado foi o realizado para a comercialização do sistema de compressão MPEG2. Para se atingir esse padrão de compactação e execução de vídeos seria necessário utilizar patentes de muitos proprietários distintos, o que possivelmente inviabilizaria a tecnologia. Desta forma foi estabelecido um consórcio que envolve patentes de nove empresas e uma universidade, que são comercializadas de uma só vez através de um agente comum (MPEG LA).1 Empresa de origem japonesa com atividade global. Teve origem a partir de uma loja de reparos elétricos em 1910. Hoje atua emdiversos setores, produzindo desde refrigeradores até equipamentos médicos de última geração. 6
  7. 7. Estes exemplos mostram como a propriedade intelectual poder ser utilizada como instrumento para o estabelecimento de vantagens proprietárias no mercado e ferramentas de competitividade, em especial para empresas cujo modelo de negócio está baseado na comercialização de bens de consumo.Há casos em que a Para outras empresas, no entanto, o grande valor que pode ser obtido estápatente deixa de ser na comercialização do próprio conhecimento. Neste caso, as patentes deixamuma ferramenta de de ser tratadas como ferramentas de competição, e passam a ser os produtoscompetição para ser o em si. Um exemplo que ilustra bem esse modelo é a história da Millenniumobjeto de valor em si Pharmaceuticals, uma CRO localizada nos EUA. A Millennium se destacou no setor por duas razões principais: sua plataforma para identificação de novos alvos terapêuticos e seu modelo de negócios. A plataforma desenvolvida pela Millennium permitia a rápida descoberta e validação de novos compostos e alvos terapêuticos. Isto é, permitia que rapidamente a empresa soubesse para quais problemas novos compostos poderiam ser utilizados. O modelo de negócio desenvolvido pela Millennium definia que os conhecimentos gerados e protegidos poderiam ser divididos entre ela e a empresa contratante. De acordo com este modelo, os alvos terapêuticos que não fossem interessantes para o negócio da contratante pertenceriam à Millennium, que poderia ter uma receita adicional a partir da comercialização destas tecnologias para outras empresas. Para as contratantes, esse modelo se mostrou vantajoso por permitir a obtenção do conhecimento de interesse por um custo menor. Para a Millennium, era uma excelente oportunidade de conseguir novas receitas. Após um tempo, a Millennium licenciou parte de sua plataforma para a Eli Lilly2. A empresa aceitou abrir mão de ser a única a utilizar a tecnologia em troca das receitas geradas pelos royalties pagos, pois acreditou que estes recursos permitiriam mais investimentos em P&D, e conseqüente manutenção da empresa na vanguarda tecnológica. A estratégia da Millennium, baseada em sua plataforma tecnológica e na gestão da propriedade intelectual gerada, possibilitou que a empresa surgida em 1993 fosse adquirida pela japonesa Takeda, em 2008, por 8.8 bilhões de dólares. A empresa, hoje, tem seu foco em pesquisas oncológicas, continua fazendo serviços em parceria, mas também possui produtos em seu nome no mercado. Os exemplos apresentados ilustram diferentes formas de como o mecanismo de proteção através de patentes pode ser utilizado para maximizar os retornos dos investimentos em P&D. Além disso, evidenciam que este mecanismo pode ser utilizado em empresas com diferentes modelos de negócio.2 Empresa farmacêutica americana fundada em 1876 em Indianápolis. 7
  8. 8. Segredos IndustriaisHá casos em que a Em alguns casos, a proteção do conhecimento como um segredo industrial é maisproteção do vantajosa do que seu patenteamento. Esta análise leva em consideração aconhecimento como facilidade com que rivais podem copiar a tecnologia e o tempo durante o qualum segredo industrial acredita-se que ela pode continuar dando retorno financeiro. Isto aconteceé mais vantajosa do porque as patentes garantem a exploração exclusiva da nova idéia por um períodoque seu de tempo limitado. Já o segredo pode ser explorado até que seja copiado pelospatenteamento concorrentes. Assim, as principais vantagens do segredo industrial são: • Sua longevidade, caso protegido com os devidos cuidados, pode durar bem mais do que os 20 anos previstos para patentes. • Sua confidencialidade – Os documentos de patentes são de acesso público, e podem ser analisados por concorrente. O que permite detectar tendências e soluções. O segredo industrial permite esconder melhor o que está sendo feito dentro da empresa. E como as principais desvantagens podem ser apontadas: • Risco – caso terceiros cheguem à mesma idéia a empresa perderá a exclusividade • Controle sobre recursos humanos – deve existir uma política contratual diferenciada para todas as pessoas que tem acesso às informações consideradas sigilosas. 2.3. A não proteção como forma de geração de valorHá situações em que a Os principais mecanismos de apropriação são baseados na proteção dogeração de valor está conhecimento. Contudo, às vezes o uso mais eficiente dos mecanismos deno compartilhamento apropriabilidade não está em se evitar a cópia do ativo intelectual em si, edo conhecimento, e sim no compartilhamento desse conhecimento ou na sua divulgação visandonão na sua proteção incentivar a cadeia de valor em que a empresa se insere. Por exemplo, o Google Android, sistema operacional para celulares e smartphones, tem código aberto, permitindo que qualquer pessoa desenvolva novas funcionalidades, aperfeiçoe as existentes, e as utilize em seus aparelhos. O Android não contribui diretamente para o faturamento da empresa, mas o seu objetivo é proporcionar ao usuário uma melhor experiência ao acessar seu e-mail, fazer buscas ou compras através do celular. Da mesma forma, a Google lançou seu próprio navegador de Internet, o Chrome, com a promessa de tornar mais rápida, segura e simples a visualização de páginas na internet. Conseqüentemente, deve aumentar o número de cliques em propagandas — essa sim, a importante fonte de receita da empresa uma vez que os anúncios online ainda representam 98% do faturamento. O objetivo da Google, neste caso, é aumentar de forma sistêmica a cadeia de valor em que atua, e não ganhar diretamente com os produtos que desenvolve. 2.4. Time-to-marketO retorno do O termo time-to-market se refere ao tempo entre a concepção de uma idéiainvestimento em P&D e sua chegada no mercado. Este intervalo de tempo é um dos fatores maispode se dar também relevantes para a competitividade e pode definir se a empresa vai serpelo rápido pioneira ou seguidora em determinadas áreas tecnológicas e mercados. Ser odesenvolvimento e pioneiro em um novo mercado pode trazer vantagens significantes.lançamento de Dependendo das particularidades do mercado em questão, o pioneirismoprodutos no mercado pode contribuir para a fidelização dos clientes, fortalecimento da marca e a criação de padrões que serão adotados pelos seguidores. Além disso, uma empresa também pode manter os competidores afastados pelo desenvolvimento de melhorias contínuas em seus produtos ou serviços, especialmente em setores de alta intensidade tecnológica, e de produtos com ciclo de vida reduzido. Nesses casos, a apropriação, ou a garantia do retorno do investimento em P&D, está suportada por esse pioneirismo de mercado, ou seja, o rápido desenvolvimento e lançamento de produtos é quem garante o sucesso na exploração destas inovações. 8
  9. 9. 3. GESTÃO DOS ATIVOS INTELECTUAISA gestão estratégica A partir da experiência do Instituto Inovação junto aos seus clientes, dados ativos intelectuais revisão da literatura referente ao tema, e de entrevistas realizadas compresume a atuação gestores de propriedade intelectual de grandes empresas, os autorescoordenada em 6 propõem um modelo de gestão estratégica dos ativos intelectuais baseadofrentes de trabalho, em seis componentes (Figura1):todas alinhadas àestratégia global de • Avaliação dos novos conhecimentos;inovação da empresa • Gestão do portifólio de propriedade intelectual; • Disseminação da Cultura; • Estruturação da área Jurídica; • Gestão de Redes; • Estabelecimento de práticas de Inteligência Tecnológica. A estrutura e a forma como essas componentes devem interagir tendem a ser diferentes de empresa para empresa, pois devem estar alinhadas com as particularidades da estratégia de inovação de cada firma. Desta forma, o investimento e a dedicação para cada uma destas linhas devem ser ajustados de acordo com a realidade da empresa, mas a gestão e a articulação destas componentes, preferencialmente, devem estar concentradas nas mãos dos gestores de inovação. Figura 1 :: A seis componentes da gestão de ativos intelectuais • Avaliação do novo conhecimento • Modelo de negócio para o novo conhecimento • Estratégia de proteção • Geração direcionada de conhecimento Avaliação dos Conhecimento Gestão Estratégica de Ativos Intelectuais Jurídica • Redação e gestão de contratos • Litígios • Atualização quanto a legislação e jurisprudência 9
  10. 10. 3.1. Avaliação de novos conhecimentosConhecer e entender A avaliação de novos conhecimentos é uma atividade chave no processo denovas oportunidades apropriação do conhecimento. Entender o que é a nova oportunidade, suasde negócio que podem aplicações e seu alinhamento com a estratégia da empresa é fundamentalser geradas a partir para identificar as melhores formas de explorá-la. De uma forma maisdos conhecimentos é estruturada, esta atividade pode ser dividida em sete frentes de ação:fundamental paraidentificar as melhores • Avaliar uma nova idéia procurando identificar suas aplicações e osformas de explorá-las riscos envolvidos no seu desenvolvimento; • Analisar o seu alinhamento com os objetivos da empresa e seu potencial de gerar valor; • Realizar buscas de anterioridade e verificar se infringe direitos proprietários de terceiros; • Definir o melhor modelo de negócio para sua exploração; • Avaliar a facilidade com que concorrentes podem copiá-la; • Identificar quais fatores permitem melhor posicionamento para a garantia da estratégia de geração de valor; • Definir a forma de proteção do conhecimento. Conforme os resultados de cada uma dessas análises, decisões são tomadas com relação ao tratamento que será dado à nova idéia. Por exemplo, caso seja verificado que a idéia se aplica ao negócio da empresa, pode ser feita a busca de tecnologias similares e, caso existam, pode ser feito um estudo para ver se é mais viável internalizar o conhecimento externo, ou desenvolvê-lo internamente. Outro ponto bastante complexo na avaliação de uma idéia é conseguir definir seu valor. O tratamento do conhecimento como um intangível capaz de ser comercializado promove a necessidade de valorar estes bens para que seja possível sua comercialização. Ainda não existe um método de valoração consolidado e universalmente aceito. Contudo, as variáveis analisadas pelos diferentes métodos costumam estar relacionadas com o mercado em que a tecnologia se insere, suas vantagens frente aos concorrentes e o grau de proteção e a garantia de exclusividade que possui. 3.2. Estabelecimento de redesO estabelecimento de Esta componente está diretamente relacionada com empresas que operamde redes de P&D sobre o paradigma da inovação aberta3. A internalização e externalização depermite a comunicação conhecimentos e tecnologias através de parcerias com centros de pesquisas,entre a empresa e o universidade e com outras empresas demandam uma série de ações quemundo exterior. Este devem ser tomadas para facilitar o fluxo de informações entre as entidadesprocesso pode acelerar envolvidas. No entanto, com relação à apropriação do conhecimento, ao andamento das grande dificuldade está em conseguir trocar informações sem colocar empesquisas e facilitar os risco os conhecimentos proprietários.processos detransferência de A existência de canais de comunicação bem estruturados entre a área internatecnologia de pesquisa e o mundo exterior permite o fluxo de informações mais rápido, o que possibilita ganho na velocidade com que as pesquisas são realizadas. A existência de uma rede consolidada de parceiros é uma facilitadora ímpar no processo de transferência de tecnologias que não necessitam de uso exclusivo. O sucesso das redes está na capacidade de articulação das entidades participantes e na habilidade de alinhar os objetivos das partes envolvidas.3 O conceito de Open Innovation publicado em 2003 por Chesbrough descreve, de forma estruturada, um modelo de gestão queassume que as empresas podem e devem usar idéias e tecnologias externas para acelerar o processo de inovação, além de buscarcaminhos alternativos para levar oportunidades internas ao mercado. A referência a esta obra é feita no fim deste artigo. 10
  11. 11. 3.3. Disseminação da Cultura de Apropriação do ConhecimentoA disseminação da A empresa que tem interesse em obter o retorno máximo através do uso dacultura da proteção do propriedade intelectual deve realizar esforços para que todos os seusconhecimento dentro colaboradores estejam cientes dos negócios que podem ser gerados a partirda empresa é da boa gestão dos conhecimentos e dos mecanismos e das formas defundamental para o capitalizá-lo. A difusão desta cultura dentro da empresa pode ser feita poraproveitamento meio de intervenções que irão variar, conforme a cultura da organização, edas novas idéias podem ser, por exemplo, palestras, estabelecimento de recompensas ou a capacitação de pessoas chaves. Comunicar de forma eficaz os resultados obtidos com a gestão do conhecimento também auxilia a propagação e o estabelecimento desta cultura, e pode ser útil para manter o apoio da alta gestão aos esforços realizados neste sentido. 3.4. Estruturação da área jurídicaA gestão de intangíveis A área jurídica deve estar apta a lidar com temas específicos da gestão dose as questões relativas intangíveis, relativos às novas idéias e criações. Deve conhecer a legislaçãoà propriedade que rege a propriedade industrial, e manter-se atualizada quanto àintelectual ainda são jurisprudência relativa ao tema.temas poucoexplorados pelas Também deve possuir profundo conhecimento, e estar apta a lidar com asempresas brasileiras questões contratuais, sejam elas relativas a parcerias de P&D, acordos de confidencialidade, contratos sobre mobilidade de pessoal e de licenciamento de tecnologias. 3.5. Gestão do Portifólio de Propriedade IntelectualO grande objetivo da A gestão do portfólio inclui as ações e rotinas relativas à documentação egestão do portifólio de manutenção da propriedade intelectual da empresa, tendo como objetivopropriedade manter um inventário atualizado e de fácil acesso a todo conhecimentointelectual de uma gerado.empresa é a rápidatomada de decisões As idéias geradas devem ser captadas e documentadas para que possam serquanto a novas posteriormente analisadas. Essa comunicação de uma nova idéia costuma seroportunidades a serem feita através de um documento chamado Comunicado de Invenção. Esteexploradas documento pode ser utilizado também como uma métrica neste processo de gestão. A partir do Comunicado, começa a ser construído o histórico de determinada invenção. Este histórico contém todas as informações pertinentes a esta invenção, se foi protegida ou não, quais produtos ou processos fazem uso dos conhecimentos, quem são as pessoas envolvidas no seu desenvolvimento, entre outras. As taxas referentes às patentes depositadas pela empresa devem ser periodicamente pagas. Uma questão chave neste ponto é avaliar quais patentes ainda estão sendo úteis para a empresa. Caso exista um rastreamento interno, é possível detectar onde estes conhecimentos estão sendo utilizados e avaliar se existe a necessidade de mantê-los protegidos. Deixar de pagar taxas para patentes que não são mais úteis é uma das formas de reduzir gastos desnecessários e aumentar a rentabilidade de projetos de P&D. Esta avaliação pode detectar também patentes que, apesar de não serem mais úteis internamente, são aplicáveis para outras empresas. Neste caso é interessante estudar quais as formas mais rentáveis de se realizar essa transferência. As receitas geradas a partir destas tecnologias licenciadas devem ser recolhidas e auditadas periodicamente. Estas rotinas são partes essenciais da gestão do portfólio de PI. A boa gestão do portfólio de PI permite a geração de dados confiáveis que poderão ser utilizados tanto nas métricas do processo, quanto nas avaliações e comunicação dos resultados obtidos com a gestão estratégica dos ativos intelectuais. 11
  12. 12. 3.6. Estabelecimento de Práticas de Inteligência TecnológicaA inteligência A coleta e análise de dados contidos em documentos de patentes são umatecnológica consiste na importante fonte de informações para a inteligência tecnológica, queutilização de forma consiste na utilização de forma estratégica destas informações para orientarestratégica das a tomada de decisões em relação ao posicionamento tecnológico e àinformações presentes priorização do desenvolvimento de novas tecnologias.em bancos de patentes As informações obtidas por meio dos bancos de patentes, por exemplo, podem auxiliar no entendimento do cenário tecnológico atual e no desenho de cenários futuros. Por meio de um processo sistêmico de monitoramento e análise de patentes, é possível conhecer o estado da arte em uma área tecnológica ou linha de pesquisa, identificar nichos e vazios tecnológicos, e até mesmo prever e entender as novas tendências de tecnologias. Os bancos de patentes também podem ser utilizados como instrumento de inteligência competitiva por meio da identificação e monitoramento das atividades de P&D de empresas rivais, tecnologia ou plataformas tecnológicas concorrentes, auxiliando a gestão de riscos e o incremento da competitividade das inovações. 12
  13. 13. 4. CONCLUSÃOEm um cenário em que a inovação cada vez mais assume um posto de carro-chefe na geração de valor e sustentabilidade das empresas, a habilidade decapturar o seu valor é de primordial importância.Existem diversos mecanismos para proteger e se apropriar dos conhecimentosgerados dentro da empresa, cada um deles com características distintas.Conhecer quais são esses mecanismos e a disponibilidade de seu uso é oprimeiro passo para a empresa começar a estabelecer seu modelo de gestãode ativos intelectuais ou, usando uma definição mais acadêmica, estabelecerseu regime de apropriabilidade.O estabelecimento deste regime não é uma tarefa simples, nem de curtoprazo; e não deve ser feita desatrelada dos modelos de inovação e P&D daempresa. E ainda existem diversas questões em aberto com relação àimplantação da gestão de ativos intelectuais: • Quem deve ser o responsável pela gestão dos ativos intelectuais da empresa? • De que forma as diferentes áreas da empresa devem interagir? • Como disseminar a cultura da propriedade intelectual dentro da firma? • Quais métricas utilizar para avaliar o desempenho da área?Responder estas perguntas é o primeiro passo para desenhar um modeloalinhado com toda a estratégia da empresa que permita não apenas capturarde forma efetiva o valor de suas criações, mas também que sirva comoferramenta para avaliação de desempenho e alicerce na manutenção dasatividades de P&D. 13
  14. 14. AGRADECIMENTOSOs autores do artigo agradacem as contribuições da equipe do Instituto Inovação no desenvolvimentodeste trabalho, em especial a colaboração de Gustavo Mamão, Bruno Moreira, Daniel Saad, GuilhermePereira e Bruno Knoedt.AUTORESMarcelo Mattioli é mestre em Engenharia Genética e Biologia Molecular e graduado em CiênciasBiológicas pela UNICAMP. Realizou seu projeto de mestrado em parceria com empresas do setor depapel e celulose. Nesse período - além dos conhecimentos técnicos - desenvolveu habilidades referentesà gestão de projetos de P&D colaborativos, compartilhamento de resultados e propriedade intelectual.Atuou também como analista de propriedade intelectual da Agência de Inovação INOVA UNICAMP, ondefoi responsável pela análise de tecnologias geradas por pesquisadores da UNICAMP e passíveis de serempatenteadas. Começou suas atividades no Instituto Inovação no início de 2007, onde desenvolve projetosrelativos à implementação de programas de apoio à inovação e à avaliação de tecnologias junto auniversidades e centros de pesquisa. Atuou em projetos com Suzano Papel&Celulose, Aracruz, Nestlé eJohnson & Johnson. Em 2008 coordenou estudo interno do Instituto Inovação que consistiu emcaracterizar a gestão da propriedade intelectual em empresas brasileiras.Eduardo Toma é graduado em Ciências Biológicas pela Unicamp com ênfase em Biologia Molecular. Atuacomo analista do Instituto Inovação, participando de estudos de viabilidade técnica e econômica,mapeamento de tecnologias e empresas de bases tecnológicas e projeto de diagnóstico da gestão dainovação tecnológica para clientes do setor público e privado.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASEste trabalho é fruto da experiência do Instituto Inovação na criação e gestão de empresas de basetecnológica e da nossa ação em serviços de consultoria junto à universidades e empresas referência empesquisa e desenvolvimento. A base conceitual deste artigo foi elaborada por meio de extenso estudo daliteratura referente ao tema. Ao leitores interessados em aprofundamentos no assunto, destacamos osseguintes estudos:Chesbrough, H. W. “Open Innovation: the new imperative for creating and profiting fromtechnology”. Boston, MA: Harvard Business School Press: 2003O livro investiga o fenômeno denominado como ―inovação aberta‖ (Open Innovation), no qual asempresas começam a perceber que a organização da pesquisa, desenvolvimento e da própria inovaçãopode se alavancar através da utilização de idéias e oportunidades externas. Ao mesmo tempo, aorganização pode também disponibilizar para outras empresas as idéias internas que não serãoaproveitadas em sua cadeia de negócios. Seu oitavo capítulo é completamente dedicado à gestão dapropriedade intelectual, com especial foco na comercialização de conhecimento. Ressaltamos a ênfasedada para a mudança de visão entre usar a propriedade intelectual como ferramenta de exclusão deterceiros, e seu uso como nova fonte de receita.Hurmelinna-Laukkanen, P. & Puumalainen, K. “Formation of the appropriability regime: strategicand practical considerations”. Innovation: management, policy & practice (9) 2–13: 2007O artigo possui uma breve introdução sobre o conceito de regime de apropriabilidade, discutindo osdiversos mecanismos que as empresas dispõem para capturar o valor gerado por suas inovações econhecimentos. As autoras também investigam empiricamente algumas relações que se estabelecementre os diferentes mecanismos utilizados e as estratégias de geração de valor adotadas pelas empresas.Teece, D. J. “Capturing value from knowledge assets: The new economy, markets for know-how,and intangible assets”. California Management Review (40) 55–79: 1998Teece foi um dos primeiros autores a investigar os fatores que influenciam a lucratividade gerada pelasinovações. Neste artigo, o autor discute importância do capital intelectual e de sua gestão para criação 14
  15. 15. e manutenção da vantagem competitiva das empresas. Também coloca a relação que se estabeleceentre a natureza do conhecimento e a propriedade intelectual nos regimes de apropriabilidade. 15
  16. 16. 16

×