Note méthodologique du cabinet Innhotep sur le "roadmapping" technologique, méthode de "prospective induction" (résultats intermédiaires vers une vision à 5-10 ans en sélectionnant un avenir possible mais pas certain dans le domaine des usages ou des performances). Pour plus d'informations et de publications d'Innhotep : http://www.innhotep.com/fr/publications/

1. L’innovation comme
priorité stratégique
Feuille de route technologique
Note méthodologique - 2012
1

2. Sommaire
I. Une roadmap technologique : enjeux et objectifs
II. Approche méthodologique Innhotep
III. Qui sommes-nous ?
2

3. Une roadmap technologique traduit une vision
prospective de l’environnement de l’entreprise et sert
donc la stratégie (offres, produits, R&D…)
Source : Adonite Research
3

4. Il n’y a pas de définition unifiée de la roadmap
technologique (feuille de route). On peut néanmoins la
caractériser au travers d’objectifs couramment affichés
 Eclairer les enjeux industriels, technologiques, environnementaux et sociétaux
 Elaborer des visions cohérentes et partagées des technologies ou du système
sociotechnique en question
 Mettre en avant les verrous technologiques, organisationnels et socio-
ADEME économiques à dépasser
 Associer aux thématiques de recherche prioritaires, des objectifs temporels en
termes de disponibilité technologique et de déploiement
 Rendre prioritaires les besoins de recherche, de démonstrateurs de recherche,
d’expérimentation préindustrielle et de plates-formes technologiques d’essai
 Quoi ? ensemble dynamique d’éléments, tant techniques, que politiques, légaux,
financiers, structurels et liés au marché qui doivent être identifiés par les parties
CanmetÉNE prenantes impliquées dans son développement
RGIE  Pourquoi ? conduire à améliorer et rehausser le partage d’information et la
collaboration entre les participants sur toutes les questions liées à la R&D
 Le roadmapping est une approche structurée, disciplinée et itérative de travail en
Robert groupe permettant de déboucher sur une vision prospective, partagée
Treitel synthétique et communicable grâce à une ou plusieurs représentations
graphiques
4

5. Le chantier de réalisation d’une roadmap technologique
bénéficie au processus d’innovation de l’entreprise
 Réduction des coûts d'innovation :
– Identification et exploitation de synergies entre projets :
• partage des ressources,
• établissement des priorités
• réallocation des ressources
– Anticipation :
• meilleures conditions d'acquisition de ressources
• identification de plates-formes d'innovation
– Coordination des acteurs
 Accélération de l'innovation :
– Vision pouvant être construite entre fonctions technique et
marketing, facilitant le transfert des résultats de la R&D vers le
marketing
– Roadmaps pouvant être à jour à intervalles réguliers, facilitant la
gestion du "time to market »
 Aide pour :
– L’identification des ressources et compétences critiques
– L'analyse des écarts entre besoins futurs et capacités actuelles
– Le développement de scénarios sectoriels
– L'identification des décisions d'organisation à prendre pour loger
les actions sans propriétaire légitime évident.
5

6. Le « roadmapping » vise généralement un horizon de 2 à
10 ans
Le "roadmapping" est une méthode de
"prospective induction" dans la mesure où
:
• on commence par allonger l’horizon de
vision en sélectionnant un avenir
possible mais pas certain dans le
domaine des usages ou des
performances (Ex. lois de Moore;
BEPOS en 2015)
• puis on remonte dans le temps par une
démarche inductive en listant tout ce qui
aura été nécessaire comme résultats
intermédiaires pour réaliser cet avenir
Si l’horizon de temps ne dépasse
généralement pas 10 ans, le roadmapping
peut aussi faire partie d’un exercice
prospectif à long terme (ex. visions 2020 et
2050 du système et des réseaux électriques
intelligents), avec souvent des déclinaisons
par scenarios / visions, fonctions du degré
d’incertitude
Source : Comparaison de méthodes de planification - Robert Treitel
6

7. Le cadrage de la roadmap doit s’adapter au contexte,
enjeux, objectifs et priorités de l’entreprise
Exemple d’une mission Innhotep pour un grand GRT
OBJECTIFS DIRECTS DE LA FEUILLE DE ROUTE
1. Organiser l’échange en amont sur les produits innovants,
leur potentiel et les risques associé entre experts
OBJECTIF SOUS-JACENT travaillant en silos (organisations, technologies…)
: REPUTATION EN 2. Entreprendre des paris techniques portant sur le
INTERNE développement du réseau (l’éventail de solutions à 0-5 ans
et 5-10 ans permettant de répondre aux enjeux d’évolution
Direction en mouvement, à
du système électrique)
l’écoute des besoins, force
de proposition d’idées 3. Communiquer en interne et à tous niveaux (du Top
innovantes, en capacité d’en Management au technicien) de manière efficace sur la
instruire la faisabilité et la feuille de route au travers de la mise en œuvre d’outils / de
déclinaison industrielle méthodes spécifiques
EN LIEN AVEC DES ENJEUX CLES A 5 - 10 ANS
1. Raccordement offshore
2. Augmentation des capacités de transit sur réseau existant
3. Mise en souterrain des liaisons THT
7

8. La roadmap technologique peut être structurée autour
de différents résultats
SIX GRANDES COMPOSANTES … POUVANT ETRE COMPLETEES PAR
 Enjeux couverts
• Un benchmark international
 Paramètres et composants clés, en (screening de technologies,
particulier dans le cas de l’étude d’un d’acteurs clés…)
système dynamique (Ex. efficacité • Une quantification des visions
énergétique d’un bâtiment tertiaire) ou d’une (notamment coût / performance)
fonction spécifique (ex. pompe à chaleur • Une stratégie de communication
géothermique), plus complexes à analyser visant à :
qu’un ‘composant’ unitaire (Ex. cellule PV o Sensibiliser les décideurs sur des
couche mince) enjeux / tournants technologiques
 Explicitation de différentes visions (dans le o Construire un cadre de
cas de fortes incertitudes : système convergence / cohérence entre les
« experts » en interne
complexe, horizon lointain, etc.)
o Informer, impliquer, mobiliser les
 Verrous (technologiques, organisationnels, collaborateurs
socio-économiques…) • Une démarche de partage et
 Priorités de recherches et objectifs d’ouverture avec l’écosystème
 Recommandations pour la programmation (laboratoires, clients, fournisseurs,
de recherche partenaires…)
8

9. Des exemples de roadmaps technologiques – 1/2
Agence Internationale
de l’Energie sur le
Solaire
Photovoltaïque
Uniclima sur les
Pompes à chaleur
9

10. Des exemples de roadmaps technologiques – 2/2
Illustration simplifiée tirée d’une mission Innhotep pour un grand GRT
Augmentation capacités de transit
Ugrading
Conducteurs CFD avec
des pertes Joule limitées Vision d’un système : solutions
Intensité (I)
d’augmentation des capacités
Augmentation de la
de transit
quantité de courant
transité
Ecartement Cos(φ) Tension (U) Courant
de phases Coefficient de déphasage continu
Impose de toucher à la Modifier
structure Uprating Pas de changement de
impédance structure
Gain théorique de 73%
envisageable
FACTS Tensions
Ecartement des
Ex:Transfo- Changement intermédiaires
conducteurs d’ une
déphaseurs de palier
même phase (HSIL*) Par exemple 400kV à 550 kV
Modifications lourdes (fondations Pas de changement de structure
de pylônes, conducteurs avec une Installation d’ autotransformateurs
Coût, consignation
bonne résistance à la rupture) è Coût ouvrage neuf
*HSIL : High Surge Impedance Loading mis en en œuvre au Brésil par ex.
Coût ouvrage neuf Conducteurs LA : feuille de route technologique
10
Augmentation
du transit
Coût du conducteur (€/mètre) Vision des évolutions
Technologies d’avenir
technologiques (performances)
+1000% Nanotubes de
carbone
d’un composant clé à 10 ans
Technologies récentes
+90%
ACCR 90
+50-90% Technologies anciennes
ACCC 50
+30-50% ACSS 14
+15% AZALEE
11
Base 100 ASTER 8 Disponibilité
1970 2010 2015 2030 RTE
• Deux facteurs de risque exogènes : coût des matières premières et
taux de change
☞ Une tension sur les matières premières peut conduire à resserrer les écarts
de prix entre technologies récentes et anciennes
Perspectives d’ évolution des coûts des conducteurs LA
5 ans 15 ans
ASTER Stable Stable
Augmentation puis disparition
dans 4-5 ans (sauf bilan de
AZALEE réduction des pertes justifiant
économiquement l’ Azalée)
ACSS Stable Stable
Dépendra des performances Dépendra des performances
Perspectives d’évolutions des ACCC
technologiques comparées
à celles des conducteurs
ACCR
technologiques comparées aux
conducteurs ACCR et autres
conducteurs high-tech
prix (tensions de marché, etc.) Baisse des coûts de 30%
en fonction du volume
Baisse additionnelle
ACCR marginale (5%)
(200-300 km)
10

11. Sommaire
I. Une roadmap technologique : enjeux et objectifs
II. Approche méthodologique Innhotep
III. Qui sommes-nous ?
11

12. La littérature évoque différentes approches
méthodologiques qu’Innhotep recommande d’adapter et
même simplifier selon la problématique couverte
Source : Méthodologie T-Plan
de l’University of Cambridge,
Institute for Manufacturing
(octobre 2001)
La méthodologie la plus complète et robuste méthodologiquement, par ses lourdeurs, peut
conduire l’entreprise à renoncer à la constitution de roadmaps technologiques. Dès lors que la
problématique l’autorise, Innhotep adopte une approche plus souple, sur mesure, adaptée
aux ressources allouées (expertises, budget, temps) et à la typologie du sujet (complexité,
enjeux pour l’entreprise, etc.)
12

13. Eléments de méthodologie Innhotep – 1/4
II. COLLECTE DES III. ANALYSE ET IV. ITERATIONS ET
I. CADRAGE
DONNES SYNTHESE PARTAGE
 OBJECTIF : définition du périmètre et identification des contributeurs
 MODALITES : avec le commanditaire du projet, en interaction avec des décideurs de l’entreprise (stratégie,
business, R&D…) de sorte à s’assurer de la corrélation avec des enjeux clés
 ETAPES : à adapter à la problématique
– Choix d’une thématique technologique en fort développement et à fort enjeu pour l’entreprise
– Liste des différentes disciplines scientifiques / expertises qui y contribuent
– Identification d’experts contributeurs interne et si possible en externe, par exemple
• Personnes / projets de l’entreprise travaillant sur le sujet
• Chercheurs parmi ceux qui publient le plus sur le sujet afin de déterminer les technologies les plus pertinentes en fonction
de l’avancement de la science et d’identifier leurs domaines d’application potentiels à court, moyen, long terme
• Experts du monde de l’industrie, parmi les entreprises les plus en pointe dans le domaine technologique considéré, afin de
déterminer parmi ces applications potentielles, les plus pertinentes à court, moyen, long terme en terme de produits ou
procédés nouveaux sur le marché et d’identifier les barrières technologiques et industrielles à lever
• Autres profils complémentaires (ex. Marketing stratégique, ventes…) avec une vision « orthogonale »
– Constitution éventuelle d’un « comité scientifique » pour validation des travaux
– Constitution du CODIR pouvant également comprendre des décideurs, des experts marché / marketing
stratégique
– Information et mobilisation des différentes ressources (email, lettre de mission…)
 LIVRABLES : note de cadrage, lettre d’informations
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14. Eléments de méthodologie Innhotep – 2/4
II. COLLECTE DES III. ANALYSE ET IV. ITERATIONS ET
I. CADRAGE
DONNES SYNTHESE PARTAGE
 OBJECTIF : rassembler les informations / données disponibles (qualitatives et quantitatives) avec un
jugement critique sur leur pertinence et validité
 MODALITES :
– Identifier les articles scientifiques, brevets, descriptions d’inventions pertinents se rapportant au sujet
– Dresser un ‘état de l’art’ (contexte, marché, réglementation, standards, etc.) et structurer les éléments
chiffrés, en particulier prospectifs
– Collecter les données des experts sous 2 formules possibles :
• 4 ateliers successifs sous forme de groupe de travail animés selon une méthodologie de type T-Plan
– Avantages : convergence des visions en séance, dynamique de groupe
– Inconvénients : charge pour les intervenants, complexité d’organisation, biais propres à un groupe, « a fortiori »
composé d’experts (hiérarchie, autorité, comportements divers en groupe…)
• Préférence Innhotep : entretiens individuels
– Avantages : précision et richesse, même poids / contribution de chaque expert, facilité d’organisation
– Inconvénients : charge de consultants
– Face à des incertitudes et zones d’ombre que des recherches n’auraient pas levées, on développera des
scenarios des roadmaps alternatives permettant d'anticiper des décisions contingentes
 ETAPES (entretiens individuels) : sur base d’une grille d’entretien semi-directifs, chaque réunion de 2h
avec 2 consultants (efficacité d’animation / prise de notes), donne lieu à un compte-rendu synthétique soumis
à l’intéressé afin de valider la fidélité des propos / données
 LIVRABLES : Grilles d’entretien (les comptes rendus ne sont généralement pas remis au commanditaire)
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15. Eléments de méthodologie Innhotep – 3/4
II. COLLECTE DES III. SYNTHESE ET IV. ITERATIONS ET
I. CADRAGE
DONNES ANALYSE PARTAGE
 OBJECTIF : Construire la roadmap à partir de travaux de synthèse et d’analyse
 MODALITES :
– La feuille de route sous forme d’un rapport / d’une présentation listant les étapes clés à franchir dans les 5
à 10 ans
– Une représentation graphique de ces différentes étapes, en fonction des produits nouveaux mis sur le
marché et des domaines d’applications. Il est important que la lecture de la carte renvoie aux « business
issues »
• Avec horizontalement, l'écoulement du temps de gauche à droite et verticalement une série de bandes
correspondant à des dimensions pertinentes de la problématique telle que par exemple « Marché,
Produits, Technologies, Compétences »
• Avec l’apposition de la vision résultante, des priorités et actions à
planifier pour que la vision puisse devenir réalité
– La construction de visions à long terme repose sur l’identification de
paramètres clés, drivers et variables dont on sait que l’évolution
contrastée aboutira à des scénarios radicalement différents
 ETAPE (entretiens individuels) : un travail en chambre, mobilisant
des compétences d’analyse et de synthèse, avec des itérations si
nécessaire avec des experts (pour validation, complément) et des
recherches / hypothèses visant à combler des zones d’ombre
Exemple du stockage : 4 visions
 LIVRABLES : Version projet de la roadmap technologique
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16. Eléments de méthodologie Innhotep – 4/4
II. COLLECTE DES III. ANALYSE ET IV. ITERATIONS ET
I. CADRAGE
DONNES SYNTHESE PARTAGE
 OBJECTIFS : Valider la roadmap et générer l’ensemble des bénéfices attendus et explicités dans la note de
cadrage (ex. animation des experts, communication aux différentes strates de l’entreprise, mobilisation, appui
à la construction du programme de R&D, identification de partenariats clés, etc.)
 MODALITES : variables
– La validation des travaux peut se faire à différents niveaux
• Avec le commanditaire sur les moyens (suivi du projet) et les résultats
• Avec un « comité scientifique » composé des experts ou de tiers externes (industries, syndicats
professionnels, etc.)
• Auprès du CODIR de sorte à valider l’ensemble des travaux (pas sur des points de détail) ainsi que les
modalités d’exploitation pour remplir des objectifs stratégiques clés
– La roadmap constitue un outil précieux pour remplir un certain nombre d’objectifs stratégiques. Un
séminaire peut être pertinent afin de définir les chantiers et le plan d’actions consécutif (stratégie de
communication, travaux complémentaires, etc.)
 ETAPE : itérations de présentations (soit individuelles, soit sous forme de groupes de travail) et prise en
compte des remarques dans des versions successives
 LIVRABLES : Roadmap technologique, plan d’actions si pertinent
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17. Budget : ordres de grandeur
 1 ou 2 entretiens avec le commanditaire
I. CADRAGE  Liste d’experts interne / externe 1,5 JH
 Rédaction de la note de cadrage
 Proposition d’un lettre d’informations
 Revues documentaires 2,5 JH + 1JH par
II. COLLECTE DES  ‘Etat de l’art’ entretien (entre 5
 Structure des éléments chiffrés, en particulier prospectifs et 10 entretiens)
DONNES
 Entretiens semi-directifs avec les experts
 Travail en chambre
III. ANALYSE ET  Itérations et recherches complémentaires Entre 2 et 4 JH
SYNTHESE  Synthèse
 Analyses
 Revues (commanditaire et comité scientifique) et
IV. ITERATIONS ET Environ 2 JH par
amendements instance
PARTAGE  Préparation CODIR et CR / plan d’actions
17

18. Sommaire
I. Une roadmap technologique : enjeux et objectifs
II. Approche méthodologique Innhotep
III. Qui sommes-nous ?
18

19. Qui sommes-nous ?
: Un accélérateur d’ ’’innovations business’’
Pour les grands groupes, 2 activités complémentaires :
Aider à concevoir et à mettre en œuvre …
1. Des stratégies de croissance sur les nouveaux marchés :
 Energie et Cleantech
 Technologies de l’Information
2. Des nouveaux modes d’organisation et de management plus
agiles et plus performants
• Repérage, animation et management des key people internes et
externes
• Management des idées et informations (internes / externes)
Pour les startups et PME innovantes
• Accélérer la définition des offres et le business développement
19

20. Notre ambition : aider nos clients à répondre à leurs
nouvelles questions stratégiques
Nouvelles questions stratégiques
Quels sont
les signaux Comment détecter les
faibles sur mes marchés Pépites
Aujourd’hui mais
déterminants, d’ici à (idées,
2-5 ans ? startups, produits,
services,…)?
Détection Quelles nouvelles Mise en œuvre des
d’innovations - activités de innovations
business diversification ? business
Quelles offres
concevoir pour Comment
adresser les m’organiser pour
nouveaux marchés? concevoir et déployer
les nouvelles offres ?
20

21. Notre ambition : aider nos clients à répondre à leurs
nouvelles questions organisationnelles et managériales
Nouvelles questions organisationnelles et managériales
Comment m’appuyer sur Comment lever des
les ressources clés blocages
internes et externes pour opérationnels
enrichir ma stratégie ? pour négocier de
nouveaux tournants
stratégiques ?
Nouveaux outils et
Nouveaux modes de
modes de
management
fonctionnement
Comment tirer parti
des apports de Comment mieux repérer
l’entreprise 2.0 et valoriser l’innovation en
(SMI, management interne et capter de
collaboratif,…) ? l’innovation externe ?
21

22. Notre rôle : mettre l’innovation au service de la vision
stratégique
VISION
Notre démarche
Stratégie de croissance
Intégrer l’innovation-business à
la vision
Portefeuille de projets
Génération Etudes Plan de Identifier les pistes concrètes
d’idées d’opportunités mise en œuvre
d’innovation-business
Veille stratégique
Définir la stratégie
Partenariats
Accompagner la mise en œuvre
Organisation
Conduite du changement
22

23. Accompagner nos clients sur les nouveaux business
Energie-Cleantech : 3 typologies de missions
Positionnement
Veille
Benchmark stratégique /
stratégique
SWOT
DETECTER LES
OPPORTUNITES Repérage de Etudes Séminaires de
startup d’opportunité brainstorming
Etudes de Ciblage de Roadmap
marché partenariats stratégique
CONCEVOIR
DES OFFRES Modèles Conception
Refonte de
gammes
économiques d’offres
d’offres
Projets
Processus
nouveaux Déploiement
(servuction…)
Business
DEPLOYER Pilotage de
Retours Outils (audit,
projet /
d’expérience sourcing, etc.)
mobilisation
23

24. Qui sommes-nous ?
Exemple de profils au carrefour des grands groupes et des start-up
Demba Diallo Claire Bacquart
Directeur Associé Associée Innhotep
Innhotep
• Expertises variées dont : inclusion financière, stratégie de • Missions auprès de start-up innovantes, incubateurs publics
croissance appuyée sur les technologies de l’information, (internet, mobile, software) et grands groupes : due
création de nouvelles activités (utilities, numérique, télécoms,…) diligence, conseil marketing stratégique et opérationnel :
• Nombreuses expériences de benchmarks internationaux (US, • Analyse des projets (avant comité de financement)
Suède, Inde…) sur les business, les technologies, les process • Challenging de la proposition de valeur, du business
• Une dizaine d’années d’expérience en conseil en stratégie, model et business plan et des facteurs clés de succès
organisation et management des systèmes d’informations • Accompagnement sur de nombreuses problématiques :
(Arthur Andersen, Cap Gemini Ernst &Young, Colombus ciblage et construction d’offre, roadmap
Consulting) stratégique, définition de KPI structurelles, définition de
• Une soixantaine de missions réalisées pour des grands groupes plan marketing, etc.
internationaux (Energie, Banque-Finance, Grande distribution, • Nombreux benchmarks internationaux ; organisations de
Automobile,…) des pouvoirs publics et des PME et des start- R&D, management de l’innovation (open innovation, réseaux
ups en Europe, en Afrique, aux Etats-Unis et au Mexique sociaux d’entreprises), business (services financiers
mobiles, etc.)
Expériences Expériences
▪ Innhotep ▪ Innhotep
▪ Colombus Consulting ▪ Yahoo! Directrice Marketing, Small Business (SMB), Europe
▪ Cap Gemini Ernst & Young (10 pays, responsable de 100M$ de CA)
▪ Arthur Andersen ▪ One Plus One
▪ Filmfestivals.com
▪ Doctorat Telecom Paris en économie de l‘innovation
▪ Diplômé Sciences Po Paris ▪ Diplômée ESCP-EAP : Oxford, Madrid, Paris. Spécialisation
▪ Séjours d‘étude Harvard, MIT, UC Berkeley marketing
▪ Analyse stratégique des organisations
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25. Qui sommes-nous ?
Exemple de profils au carrefour des grands groupes et des start-up
Johann Girard Sidney Delourme
Directeur de mission Consultant senior
Innhotep Innhotep
• Missions auprès de grands groupes. Ex. : benchmark de
technologies (ex. pompes à chaleur), d’offres (ex. conseil en
efficacité énergétique), de business (start-up smart grid), de
systèmes d’informations (ex. CRM), de pratiques (processus, • Benchmarks de technologies (ex. : stockage d’énergie), de
modes de management 2.0…) business (ex. : start-up aval compteurs), de pratiques (gestion
• Missions auprès de start-up. Ex. : stratégie de déploiement de de l’information et des connaissances avec les outils 2.0)…
Baracoda, aujourd’hui leader de l'identification automatique et • Etudes de détection de start-up avec analyse stratégique des
premier fabricant mondial de lecteurs de code-barres Bluetooth acteurs identifiés, sur les aspects de différenciants
• Due diligence auprès d’incubateurs publics (énergie et clean technologiques, de business model, de contribution à la chaine
technologies) avant passage en comité de financement de valeur, etc.
• Une 10aine d’années de conseil en stratégie, organisation et • Missions de business développement : énergie, cleantech,
management (Arthur Andersen, BearingPoint, Colombus ENR, efficacité énergétique, Mobilité, Habitat, Ville durable, TIC
Consulting) & DD
Expériences Expériences
▪ Innhotep ▪ Innhotep
▪ Colombus Consulting ▪ Intelleco
▪ Arthur Andersen / BearingPoint ▪ Groupe Serda
▪ Thalès International Venezuela
▪ MBA Management opérationnel & Performance Durable,
▪ Diplômé ESSEC diplômé London South Bank University
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