1. PERFORMANS YÖNETİMİNDE
YENİ TRENDLER
Şakir GÜLSEVER
Yönetim Danışmanı,
İş ve Sosyal Güvenlik Kanunu Müşaviri

2. Özel ve Kamu Sektörü Değişim Zamanı
Yaşanacak Hızlı Değişimler
 İnsan Kaynakları Yönetimine dönüşüm
 İnsan kaynaklarının kalitesi
 İnsan kaynaklarını etkili şekilde yöneten kuruluşlar
 Değişimi başaranlar, gelecekte daha başarılı olacaklar
 İnsan kaynaklarının etkili kullanım sonuçları,
 Güçlü insan kaynakları yönetimi politikası ne kazandıracak,?
 Etkili bir performans yönetimi anlayışı neler sunacak?
 İyi yapılandırılmış, etkili bir performans yönetimi sistemi
 İnsan kaynaklarının etkin şekilde kullanılmasını sağlayabilir.

3. Performans Yönetimi Anlayışı Değişimi
Önemini yitiren performans anlayışı?
 En düşük maliyette, en çok üretim ve yüksek kârı hedefleyen
geleneksel yönetim
Önem kazanan performans yönetim anlayışı,
 Rekabetçi anlayış gereği
 Müşteri doyumu, kalite, yenilik,
 Çok farklı ölçütlere ağırlık vermek,
 Geleceğin örgütünü hedefleyen yönetim anlayışına geçiş

4. Gelişimin Değerlendirilmesi
Kuruluşların performanslarını geliştirme sürecinde en önemli ve
belirleyici unsur insandır.
Kuruluşların etkinliği;
 Rekabet ve kaliteli üretim,
 İyi eğitilmiş, kuruluşla özdeşleşmiş,
 Katılımcı, yaratıcı ve sürekli bir iş gücünün etkinliğine bağlıdır.
 İş gücünün etkinliğini sürekli kılacak en önemli İnsan Kaynakları
Yönetim aracı;
 Performans Yönetimi uygulamalarıdır.

5. PERFORMANS DEĞERLENDİRME
NEDİR?
Bireyin belirli bir dönemdeki fiili başarısını ve geleceğe yönelik
gelişme potansiyelini belirlemek için yapılan değerlendirme
çalışmalarına “Performans Değerlendirme” denir.
Performans Değerlendirme; çalışanın başarısının ve gelişen yönünün
mümkün olduğunca ölçülebilir kriterlerle saptanması ve gerekiyorsa
geliştirilmesi için bireysel gelişim hedeflerinin oluşturulması çalışması
olarak da tanımlanabilir.
Performans Yönetim Sistemi; statik bir değerlendirme faaliyeti değil,
dinamik bir süreçtir. Bu süreç çalışanların performanslarını planlama,
değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlamaktadır.

6. Performans Değerlendirmenin Amaçları
 İş performansı hakkında bilgi sağlamak,
 İnsan kaynaklarına yönelik stratejik veri üretmek,
 Olumlu değerlendirilenleri ödüllendirmek,
 Düşük performanslıları ayıklamak,
 Eğitimlerini, transferlerini ya da disipline edilmelerini
sağlamak,
 Test değerlendirmelerine yardımcı olmak,
 Çalışanlar için uygulamada kullanılabilecek geri bildirim
oluşturmak.
1/2

7. Performans Değerlendirmenin Amaçları
 Örgütsel Sorunların Tespitine Yardımcı Olmak,.
 İşe İade davalarına ve iş davalarına kaynak oluşturmak,
 Çalışanların çalışmaları daha yakından takip etmek ,
 İş sağlığı ve Güvenliği Yönünden çalışanları korumak,
 Çalışanların kendisini tanımasına ve eksikliklerini gidermesine
olanak sağlamak,
 Ücret politikalarına yön vermek,
 Eğitim ihtiyaçlarının ortaya çıkarılmasını sağlamak,
 Çalışanla kendini değerlendiren yöneticiler arasında iletişimin
güçlendirilmesi,
 Kariyer planlamasına yön vermek amaçlanmaktadır.
2/2

8. Performans Ölçüm Sistemindeki Yanlış
Uygulamaların Sonuçları
 Personelin motivasyonunu düşürmesi,
 Gereksiz bilgi toplanması, analiz edilmesi sırasında zaman kayıpları,
 Performans kriterlerinin oluşturulmasındaki yanlışlıklar,
 Bölümlerin, kişilerin fikirleri alınmaması ve eğitim eksikliği,
 Kuruluşa katma değer sağlayan kriterler üzerinde görüş birliğine
varılmadan uygulamaya geçilmesi
 İyi tasarlanmamış performans ölçüm sistemleri
1/2

9. Performans Ölçüm Sistemindeki Yanlış
Uygulamaların Sonuçları
 Rekabet ortamına başarılı bir şekilde adapte olmasını engelleyen
süreç yanlışlıkları
 Performans yönetimi sürecinde performans ölçüm kriterleri sadelik
ve pratik uygulanabilir olmaması
 Ölçüm değerlerinin sağlıklı olarak alınmasına ve iyileştirme amaçlı
olarak analiz edilmesine fırsat vermektedir.
2/2

10. Performans Değerlendirme Süreci
Adımları
 Değerlendirme sistemini planlayacak ve uygulayacak çalışma
grupları oluşturulması
 Genel veri toplama ve diğer ön hazırlık çalışmaları
 Çalışanların değerlendirme ve ölçümü konusunda eğitimi,
 Performans yönetim sistemi geliştirilmesi,
 Performans ölçüm sistemlerinin hesaplanması
 Performans ölçüm sistemlerinin uygulanması
 Raporlama süreci geliştirilmesi
 Yapılan çalışmaların genel değerlendirmesi,
 Performans geliştirilmesi konusundaki eksikliklerin tespiti ve
süreçlerin ara vermeden devam ettirilmesi

11. Performans Yönetimi Sistemi Kurma
Nedenleri ve Amaçları

12. PERFORMANS
YÖNETİMİ
AMAÇ VE
HEDEFLERİ
BELİRLEME
ORTAK
ÇALIŞMALARI
BELİRLEME
YÖNETİM
BEKLENTİLERİNİ
N PERSONELE
ANLATILMASI
PERSONEL
KATKISINI
ARTTIRICI
YÖNETİM
PERFORMANS
DEĞERLEN
DİRME
ÖDÜLLENDİRME
ÇALIŞMA LARI
GELİŞTİRME
SÜRECİ
GERİ BİLDİRİM
• Eğitim
• Prim
• Ücret Zammı
• Kariyer Yönetimi
• Terfi
• Motivasyon
• Hedefler
• Yetkinlikler
• Değerleme Kriterleri

13. PERFORMANS YÖNETİMİNDEN
BEKLENTİLER
Üst
Yönetim
Orta ve Alt
Kademe
Yöneticiler
İK
Yöneticileri
Yönetici
Olmayan
Personel
Sendikalar

14.  Performans, bireylerin belli iş tanımları çerçevesinde, belli hedeflere
ulaşmak için ortaya koydukları çabadır.
 Performans değerleme belirlenmiş hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının
ölçülmesini içeren geçmişe dönük bir faaliyettir.
 Hedeflere neden ulaşılamadığıyla ilgilenmez.
 Performans yönetiminde denetim ve iyileştirme doğrudan çalışanların
performansının geliştirilmesine değil, bir bütün olarak performans
yönetimi sisteminin performansının geliştirilmesine yöneliktir.
 Performans yönetimi süreci, bir örgütün sürekli gelişmesini sağlayacak
etkinliklerinin planlanmasını, uygulanmasını ve kontrol edilmesini
kapsar.
Performans Değerlendirme, Geliştirme
ve Yönetimi

15. Performans YönetimiGeleceğeYönelik
Performans Geliştirme
Bugüne
Yönelik
Performans Değerlendirme
Geçmişe Yönelik

16. PERFORMANSIN DENETİMİ
A. Performansın denetlenmesi için öncelikle mevcut
performans ile olması gereken ya da beklenen
performans arasındaki açığının belirlenmesi gerekir.
B. Performans açığı, kuruluşun mevcut performans
düzeyi ile hedeflenen performans düzeyi arasındaki
farktır.
C. Farkın yüksek olması, kuruluşun insan kaynağından
etkin bir şekilde yararlanamadığını gösterir.

17. BEKLENEN SONUÇLAR
Puan Beklenen Değere göre; Çalışanların
Çok Üstü  % 0' ı ile % 2,5' i arası
Üstü  % 10' u ile % 15' i arası
Orta  % 60' ı ile % 65' i arası
Altı  % 10' u ile % 15' i arası
Çok Altı  % 0' ı ile % 2,5' i arası
17
PERFORMANS DEĞERLENDİRME

18. PERFORMANS DEĞERLENDİRME YAKLAŞIMI
360 Derece Performans Değerlendirme Yaklaşımı
 Yukarıdan aşağı değerlendirme (klasik)
 Öz (kendi kendini) değerlendirme
 Yatay (“akranlar arası”) değerlendirme
 Aşağıdan yukarı değerlendirme
 Dışarıdan değerlendirme (“hakem”) Müşteri
360 Derece Değerlendirme’ nin Püf Noktaları
 Alt başlıkların ağırlıklandırılması,
 Değerlendirmeci olabilme koşulları
 Eşik değerlerin (geçer notların) tanımı
 “Eşik altında” kalanlara yönelik girişimler
 Mevcut sistemden bu sisteme basamaklı geçişin projelendirme

19. İnsan Kaynaklarında Performans
Değerlendirme ve Ölçme Yöntemleri
 Grafiksel derecelendirme yöntemi:
 Davranışa dayalı derecelendirme yöntemi:
 Karşılaştırma yöntemleri:
 Basit sıralama yöntemi
 Alternatif sıralama yöntemi
 Zorunlu dağılım yöntemi
 İkili karşılaştırma yöntemi
 Kritik Olaylar Yöntemi.
 Kontrol Listesi Yöntemi
 Performans yönetimi uygulamalarında tek başına bir anlam ifade
etmemektedir.

20. Performans Yönetimi Uygulamaları ile
Sorunlara Çözüm için Yol Haritası
 Performans geliştirilmesine yönelik bir plan yapılmalı
 Performans geliştirme planı amaçları tespit edilmelidir.
 Mevcut performans değerlendirilmeli ve ölçülmelidir.
 Performans sorunları belirlenmeli ve kalite ile ilgili enformasyon
toplanmalıdır.
 Mevcut performans düzeyi ile ulaşılmak istenilen düzey
arasındaki performans açığı tespit edilmeli , giderilmesi için
çözüm yolları geliştirilmeli,
1/2

21. Performans Yönetimi Uygulamaları ile
Sorunlara Çözüm için Yol Haritası
 Performans arttırılması için gerekli yeni enformasyonun nasıl
değerlendirileceği ve verilerin nasıl etkin bir şekilde kullanılacağı
ile ilgili analizler yapılmalıdır.
 Sahip olunan enformasyonun dizaynı ve geliştirilmesi
sağlanılmalıdır.
 Performans yönetimine yönelik yeni yöntem ve teknikler
izlenmeli ve uygulanmalıdır.
 Performans değerlendirmesi ve ölçülmesi gerçekleştirilmelidir.
 Gelişmiş teknikler kullanarak performans denetimi yapılmalıdır.
2/2

22. PERFORMANS DEĞERLEME
SONUÇLARINDA NEREDEYİZ?
 Performans Yönetim ve Değerleme şirketlerin % 90’ ında yok,
 Performans değerleme sonuçları analizi yapılmıyor,
 Geri bildirimler yetersiz işletmeye yarar sağlamıyor,
 İşe iade davalarında değerlemenin objektif yapılmaması nedeniyle
mahkemeler dış kaynaklarca yapılmış Performans Yönetimi ile ilgili
belgeler istiyor,
 Personel sorunları yaşanmasına rağmen İK Yönetim çalışmaları
yapılmıyor.
 İş Güvencesine girme sürecine kadar değerlendirme yok,
1/5

23. PERFORMANS DEĞERLEME
SONUÇLARINDA NEREDEYİZ?
 Performans sonuçları işletmeye yarar sağlayacak şekilde elde
edilmiyor,
 Performans değerleme öncesi yönetici ve çalışanlar eğitim
verilmiyor,
 Yetkinlikler belirleme aşamasında çalışanlardan dahil edilmiyor.
 Hiyerarşik değerleme ters çalışıyor. Önce personel değerleme
yapıyor.
 Verimlilik sağlamak için tedbirler ve performans planlaması yetersiz,
 Performans değerleme yok veya yılda bir kez yapılıyor.
2/5

24. PERFORMANS DEĞERLEME
SONUÇLARINDA NEREDEYİZ?
 Performans Yönetim sonuçları ile ilgili şirket hafızası yok veya
yetersiz,
 Yöneticiler eğitimsiz (Yöneticilik eğitimler almamış)
 Kurumsal iletişim yok denecek kadar az,
 İş Analizleri,görev tanımları ve sağlıklı bir organizasyon şeması yok,
 Yöneticilerin çoğu çalışanla performans mülakatı yapmıyor.
 Çalışanlara performans eğitimi ve ön hazırlıkları yaptırılmadığı için
sonuçlar yetersiz,
 Yetkinlikler yetersiz,anlamsız,gerekli açıklama yok ve personelde
olumsuzluklara yol açıyor.
3/5

25. PERFORMANS DEĞERLEME
SONUÇLARINDA NEREDEYİZ?
 İş sağlığı,ücret yönetimi,çalışan ilişkileri yönetimi için Performans
Yönetim çalışmaları yetersiz.
 Kariyer planları ile ilgili analiz ve çalışmalar yapılmadığı için
nitelikli personel kayıpları artmaktadır.
 Değerleme ve Yönetme kavramı bakımından Y kuşağı’ ve nitelikli
personelin ihtiyaçlarına cevap verememektedir.
 Şirketlerin % 80 i İnsan Kaynağının yönetimini bilmiyor,
 personel yönetiminden habersiz. Sistem kurmaları çok zor.
4/5

26. PERFORMANS DEĞERLEME
SONUÇLARINDA NEREDEYİZ?
 Ataerkil aile yapısında olan x kuşağı ve y kuşağı patron ve genel
müdürler insan kaynağının yönetmek için tedbir almaktan uzak,
 İnsan Kaynağına bakış açısı eksikliği nedeniyle değişim zor,
 Şirketler, patron ve avukat, genel müdür üçgenine hapsolmaktadır.
İnsan Kaynağı uygulamaları bilinmediği için sorunlar katlanarak
büyümektedir.
 İş ve işe iade davalarında Bakanlık incelemeleri sonrası dava açılması
ve tutulan tutanaklara itirazlar nedeniyle şirketler tüm İK süreçleri
yapılanması ve bilhassa performans yönetimine başlaması gerekir.
5/5

27. Türkiye’de Firmalar Neden Performans
Yönetimi Sistemi Uyguluyorlar?
İşletme Adı Uygulama Amacı
Akçansa
Şirket hedeflerinin gerçekleştirilmesi, gelişmesi gereken yönlerin
belirleme başarıların takdir edilmesi, performansa dayalı
ücretlendirme
Arkas Holding Performansa dayalı ücretlendirme, beceri geliştirme
Beksa
Şirket hedeflerinin yayılımı, performansın geliştirilmesi,eğitim
ihtiyaçlarının tanımlanması, geliştirilmesi, performansa dayalı
ücretlendirme, kişisel gelişim ve kariyer planlama
Bilim İlaç Performans geliştirme, bireysel gelişim, ücret yönetimi
Boyner Büyük Mağazacılık Performansa dayalı ücretlendirme, beceri geliştirme
İpek Kağıt Hedeflerle yönetim, eğitim, kariyer ve ücret yönetimi

28. Türkiye’de Firmalar Neden Performans
Yönetimi Sistemi Uyguluyorlar?
İşletme Adı Uygulama Amacı
Miele Hedeflerle yönetim, bireysel gelişim
Schenker Arkas Hedeflerle yönetim
Siemens
Performans geliştirme, eğitim ihtiyaçlarının
tanımlanması,performansa dayalı ücretlendirme
Turkcell Kurumsal performans yönetimi, gelişim
Vitra Hedef yayılımı, eğitim ve ücret yönetimi

29. DEĞERLEME GÖRÜŞMESİNDE FEEDBACK
“Geri besleme” YÖNTEMLERİ
Durumu korumakAmaç:
Etkisi: Güveni azaltır, performansı düşürür, şüphecilik yaratır.
İstenmeyen davranışı durdurmakAmaç:
Etkisi: Bahane bulma ve başkalarını suçlamayı arttırır, güveni
azaltır, kaçınma davranışı yaratır, ilişkileri zedeler.
Performansı geliştirmek, sonuç/davranışları
biçimlendirmek ya da değiştirmek.
Amaç:
Etkisi: Güveni arttırır, performansı ve kişilerarası ilişkileri geliştirir.

30. DEĞERLEME GÖRÜŞMESİNDE FEEDBACK
“Geri besleme” YÖNTEMLERİ
Performansı geliştirmekAmaç:
Etkisi: Güveni arttırır, motivasyon ve performansı geliştirir.
 Ödüllendirme en etkili geri beslemedir.
 Eleştiri en etkisiz geri beslemedir.
 Bir çok eleştiri öneri olarak ifade edilebilir.
 Eleştiri diğer tür geri beslemelerin etkisini yok eder.
 Geri besleme karışık olursa da etkisini kaybeder.
 Sessizlik “ Sukut” her zaman altın değildir.

31.  İnsan Kaynakları Yönetmeliğinde performansa ayrıntılı yer vermek
 Oryantasyon kitabında bölüm açmak ve sorumlulukları belirmek
 Görev tanımlarına Performans Yönetimi için maddeler ilave etmek
 Performans değerlemede sorumlulukları için eğitim vermek,
 Yönetici ve çalışanlara Performans eğitim vermek
 Sözleşmelere madde ilave etmek
 Geri bildirimler konusunda maddeler koymak
 Çalışanların değerleme öncesi kendi kendilerini değerlemesinin
sağlamak
Performans Yönetiminde
Sorumlulukların Belirlenmesi
1/2

32.  Formlara personel görüşü için yer açmak
 Performans hedeflerini anlatmak
 Olumsuz davranışlar için davranış kurallarına madde ilave etmek
 Değerlemede objektif olmak, Yüksek puanlar için yöneticiden bilgi
almak
 Gelişmesi gereken veya yetersiz olanlardan savunma almak
 Gelişmesi gerekenlere eğitim aldırmak
 Eğitim sonrası geri bildirimler yapmak
Performans Yönetiminde
Sorumlulukların Belirlenmesi
2/2

33. PERFORMANS YÖNETİMİNDE DIŞ KAYNAK
HİZMET İHTİYACININ NEDENLERİ
 İşe iade davalarında mahkemelerin Performans değerleme ve
yönetimini şirket performansı objektif bulmaması,
 Değerleme sonuçlarının mahkemelere kaynak sağlamaktan uzak
olması,
 Verimlilik ve çalışan ilişkilerinin doğru yürütülememesi,
 İK Yönetici ve uzmanlarının İnsan Kaynağının yönetim bilgilerinin
ve yasal uygulamaları karşılamaktan uzak olması,
 Şirkette İK gereken önem verilmemesi nedeniyle Yönetici ve İK
arasından koordinasyon sorunları yaşanması,
 Yönetici ve İK yöneticilerinin Performans Yönetimi ve İK Yönetimin
konusunda etkin olmamaları ve bu konu ile ilgili eğitimsiz olması,

34. Performans Yönetimi Hataları
 Stratejik bakış açısı yetmezliği
 Kurum kültürünün sistemi desteklememesi
 Sistemin kurulmasında geç kalınması
 Hedefleme yanılgıları
 Performans kriterlerine dönük yanlışlıklar
 Yalnızca değerlendirme ile yetinilmesi
 Profesyonellerin profesyonel olmaması
 Sistemin sosyal pazarlanmaması

35. Bizi Dinlediğiniz için
teşekkür ederiz.
Şakir GÜLSEVER
Yönetim Danışmanı,
İş ve Sosyal Güvenlik Kanunu Müşaviri