1. LES STRUCTURES
ORGANISATIONNELLES
TRADITIONNELLES ET
MODERNES
PRÉSENTÉE PAR:
SBAI IMANE
MITALI NIAMA

2. PLAN DE PRESENTATION
 Définition de la structure organisationnelle.
 Les structures organisationnelles traditionnelles: Structures simples
et complexes.
 L’évolution des structures organisationnelles: Stratégie, Taille, Age,
Environnement, Technologie.
 Les structures organisationnelles modernes.

3. DEFINITION DE LA
STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
« plusieurs voies sont possibles pour approcher les organisations,
leur complexité est telle que l'on peut chausser plusieurs types
de lunettes pour les regarder. »
Yves-Frédéric Livian

4. DEFINITION DE LA
STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
ORGANISATION
Sociologie
Droit
Economie
Psychologie
Turbulences
Economiques
Turbulences
Technologiques
Turbulences
Politiques
Turbulences
Environnementale
s

5. DEFINITION DE LA
STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
« La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le
travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
nécessaire entre ces tâches »
H. Mintzberg, Dynamique des Organisations, 1982
« un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et
contrôler les activités et d’orienter le comportement des hommes dans
le cadre des objectifs de l’entreprise »
Alain Desremaux, Structure de l’Entreprise, 1992

6. DEFINITION DE LA
STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
• Il s’agit de répartir le travail en tâches élémentaires et
distinctes afin que chaque salarié puisse savoir ce qu’il
doit faire.
Répartition
• Il faut une nécessaire coordination entre ces
différentes tâches afin qu’il n’y ait pas de redondance
et que chacun puisse être en interaction avec les
autres membres de l’équipe
Coordination
• Supervision directe du « chef » qui doit vérifier la
cohérence d’ensemble.Contrôle

7. STRUCTURES
ORGANISATIONNELLES
TRADITIONNELLES

8. STRUCTURE HIERARCHIQUE
(Fayol)
La structure hiérarchique proposée par Henry Fayol repose sur le
principe d'unicité du commandement :
 chaque salarié ne dépend que d'un seul chef, comme dans
l'armée.
 Chaque individu est responsable de tous ceux qui sont placés
au-dessous de lui (subordination)
 L'autorité et la responsabilité se trouvent divisées entre divers
services.
 Chaque chef de service n'est responsable que de ce qui se
passe dans son service et n'a d'autorité que dans son service.

9. STRUCTURE HIERARCHIQUE
(Fayol)

10. STRUCTURE HIERARCHIQUE
(Fayol)
AVANTAGES LIMITES
Simplicité et clarté résultant de l'unité de
commandement
Difficulté pour le directeur de maîtriser
tous les domaines
Possibilité d'isoler nettement les
responsabilités
Cloisonnement des différents organes
de l'entreprise et manque de
coordination
Efficacité dans la résolution des conflits Risque de bureaucratie par respect
scrupuleux de la hiérarchie
Possibilité d'isoler nettement les
responsabilités
Conflits fréquents entre les subordonnés
et la hiérarchie = Lourdeur

11. STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)
 Dépasse les limites de la structure hiérarchique.
 Principe de l’O.S.T. : « division du travail et parcellisation
des tâches »;
 Principe de la division de l'autorité par fonction: un
spécialiste a pouvoir de décision dans son domaine de
compétence.
 Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs
supérieurs (Absence d’unité de commandement);
 La direction se charge de la coordination;
 C’une structure plus adaptée aux PME
FW TAYLOR (1856-1917)

12. STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)

13. STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)
 Dépasse les limites de la structure hiérarchique.
 Principe de l’O.S.T. : « division du travail et parcellisation des tâches »;
 Principe de la division de l'autorité par fonction: un spécialiste a pouvoir de
décision dans son domaine de compétence.
 Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs supérieurs (Absence
d’unité de commandement);
 La direction se charge de la coordination;
 C’une structure plus adaptée aux PME

14. STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)
Chef d’atelier
Ouvrier 1Ouvrier 2
Spécialiste
qualité
Spécialiste
paie
Spécialiste
méthode
Spécialiste
temps
Spécialiste
d’entretien

15. STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)
AVANTAGES LIMITES
L’appel à des spécialistes
permet de résoudre les
problèmes ; fortes
compétences.
Division extrême du travail
démotivante
Développement de
compétences spécialisées à
tous les niveaux du
management.
Multiplication des
commandements = source
de conflit
- Faible capacité à s’adapter
à des changements

16. STUFF &
LINE
Principe
 L’unicité du commandement et de la nécessité.
 Recourir à des organes de conseil composés de
spécialistes.
 Des conseillers spécialisés dans des domaines précis sont
attachés aux chefs hiérarchiques.
 La hiérarchie décide. Les responsables fonctionnels aident
seulement à la décision.

17. STUFF &
LINEOn a alors deux lignes:

18. EVOLUTION DES STRUCTURES
ORGANISATIONNELLES

19. STRATEGIE (Chandler)
petite
entreprise
mono-
activité est
faiblement
structurée
L’entreprise
croît s’étend
renforcement
de la fonction
administrative
L’entreprise
élargit ses
activités au-
delà de son
activité
L’e/se
diversifie ses
activités et
met en place
une
organisation
divisionnelle.

20. STRATEGIE (Chandler)

21. STRATEGIE (Chandler)
 Chandler a montré que chaque changement important
conduisait à des modifications de la structure. […].
 Une relation directe entre stratégie et structure, la première
déterminant la seconde.

22. LA TAILLE (Blau et groupe d’Aston)
L’idée est que à des tailles d’organisation
différentes correspondent des problèmes
différents.
 Pour les organisations de petite taille: problème au
niveau de la division du travail.
 Pour les organisations de grande taille : problème
de coordination des fonctions, de décentralisation,
d’harmonisation des décisions.

23. LA TAILLE (Blau et groupe d’Aston)
 Plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent,
 Plus la taille des composants s’élève, moins il y a d’homogénéité intra
composant et plus il y a de différenciation structurelle.
 La taille croissante d’une organisation entraîne une différenciation de sa
structure (multiplication des segments, différenciation de ces segments,
augmentation de la taille moyenne des composants).

24. LA TAILLE (Blau et groupe d’Aston)
 Plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent,
 Plus la taille des composants s’élève, moins il y a d’homogénéité intra
composant et plus il y a de différenciation structurelle.
 La taille croissante d’une organisation entraîne une différenciation de sa
structure (multiplication des segments, différenciation de ces segments,
augmentation de la taille moyenne des composants).
Risque de complexification liée à
l’accroissement des circuits, des
services, des fonctions…

25. L’AGE (Greiner)
 Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage
du temps. L’entreprise passe par une série de phases.
Création de
l’entreprise
Direction
d’entreprise
Délégation Coordination
Collaboration
interpersonnelle
•Les membres
sont informels,
les liens amicaux.
•On se dévoue à
l’organisation.
•La première crise
est une crise de
leadership
•L’entreprise
passe par une
structuration,
hiérarchisation,
standardisation.
•Deuxième crise -
d’autonomie - du
fait de la lourdeur
de la hiérarchie.
•Sont apparus
des dirigeants de
divisions
autonomes qui
poseront ensuite
une crise de
contrôle.
•mis en place des
mécanismes de
planification, une
centralisation, un
traitement de
l’information.
•Crise
d’accumulation
des procédures
•Le management
par équipe est
déployé, un
contrôle social
est réalisé, les
structures
matricielles sont
préférées.

26. L’ENVIRONNEMENT (Lawrence et Lorsh)
Définition de l’environnement selon 3 variables :
1) industrie très compétitive avec des cycles de vie
du produit courts, et une forte innovation de
produit et de procédés => environnement variable
et dynamique
2) à l’époque peu de variation des produits,
croissance régulière des ventes => environnement
certain.
3) quelques nouveaux produits avec une croissance
et une innovation régulière => environnement
intermédiaire

27. L’ENVIRONNEMENT (Lawrence et Lorsh)
 CONCLUSIONS
1) Plus l’environnement est complexe, turbulent et incertain, plus les
organisations doivent être différenciées MAIS plus elles sont différenciées
plus elles doivent mettre en place des mécanismes puissants d’intégration.
2) Celles qui réussissent le mieux parviennent à intégrer et différencier
en même temps. Elles répondent (« fit ») au contraintes imposées par leur
environnement.

28. TECHNOLOGIE (Woodward)
Les 3 types de technologie :
 Unité ou en petits lots : fabrication de produits
uniques ou en petites séries ( BTP, Prototype…)
 Grande série ou masse : fabrication de produits
standardisés, en grande quantité et de façon répétitive
(Automobiles, produits de consommation…)
 Continu : fabrication de produits chimiques, gaz, ou
liquides de façon automatique et continue.

29. TECHNOLOGIE (Woodward)
Faible
Forte
Continuum de
complexité
technique
Production en
petites séries
Production de
masse
Production en
continu.

30. TECHNOLOGIE (Woodward)
Standardisation et
formalisation ,
Centralisation
Nombre des
niveaux
hiérarchiques et
intensité
bureaucratique
Faible
Forte
Production
unitaire
Production
de masse
Production
en continu

31. TECHNOLOGIE (Woodward)
Type structurel Organisation
unitaire
Organisation de
masse
Organisation en
processus continu
Nombre de
niveaux de
management
Réduit Moyen Élevé
Étendue du
contrôle de
supervision
Étroit Large Étroit
Ratio
Managers/Effectif
total
Bas Medium Élevé
Niveau de
compétence des
travailleurs
Élevé Faible Élevé
Structure
d'ensemble
Organique Mécanique Organique

32. LES STRUCTURS
ORGANISATIONNELLES
MODERNES

33. LES STRUCTURS
ORGANISATIONNELLES MODERNES
L’organisation virtuelle
 Dans l’organisation virtuelle, tous les échanges d’information se font
principalement de façon électronique.
 C’est un projet réunissant plusieurs équipes multifonctionnelles mises
temporairement ensemble pour réaliser une mission collective

34. LES STRUCTURS
ORGANISATIONNELLES MODERNES

35. LES STRUCTURS
ORGANISATIONNELLES MODERNES
Le reengineering ou organisation selon le process
 L'entreprise se structure en fonction de son processus opérationnel et non
plus en fonction des services existants. La structure est entièrement
repensée pour que l’entreprise fonctionne de manière satisfaisante pour le
client.
 Au niveau des postes, une opération de reengineering se traduit à terme
par une polyvalence accrue des salariés et une délégation renforcée.

36. LES STRUCTURS
ORGANISATIONNELLES MODERNES
Le reengineering ou organisation selon le process
 L'entreprise se structure en fonction de son processus opérationnel et non
plus en fonction des services existants. La structure est entièrement
repensée pour que l’entreprise fonctionne de manière satisfaisante pour le
client.
 Au niveau des postes, une opération de reengineering se traduit à terme
par une polyvalence accrue des salariés et une délégation renforcée.

37. LES STRUCTURS
ORGANISATIONNELLES MODERNES
Les structures en réseau
 Les entreprises se recentrent toutes sur leur métier de base et confient les
fonctions et services périphériques à des entreprises extérieures.
 La tendance semble être de construire des relations durables avec ses
partenaires et de travailler en réseau avec elles.
 Les échanges entre partenaires sont facilités par les nouvelles
technologies de communication comme Internet, l'EDI, la téléphonie
mobile, la visioconférence…

38. LES STRUCTURS
ORGANISATIONNELLES MODERNES
La structure par projet
 Une équipe de spécialistes se forme temporairement autours d'un chef de
projet pour mener à bien une mission. L'équipe disparaît lorsque la
mission est accomplie, que le projet a abouti.
 Dans cette approche de structure transversale, l’idée est de faire travailler
des individus, des unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, le
temps du projet. De part le produit ou service réalisé, certaines entreprises
aujourd’hui fonctionnent uniquement par projet.

39. MERCI POUR
VOTRE
ATTENTION