Agregando a Gestão de Processos ao PMO

716 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
716
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
1
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
24
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Agregando a Gestão de Processos ao PMO

  1. 1. AGREGANDO A GESTÃO DE PROCESSOS AO PMO Delmer Aguiar Cesário, MBA, PMP® Gerente de Engenharia / Produto & Processos COMAU Latino América
  2. 2. AGREGANDO A GESTÃO DE PROCESSOS AO PMO As principais tendências do Gerenciamento de Projetos no mundo; A realidade do Gerenciamento de Projetos no Brasil (estatísticas e causas); A Gestão de Processos / PPMO / BPMO; A Metodologia Integrada de Gestão de Processos da COMAU Latam.
  3. 3. Sediada na Itália operando em 13 países RECEITA € 728 MI EMPREGADOS 11.800 AMERICA LATINA RECEITA R$ 788 MI EMPREGADOS 7.550
  4. 4. As principais tendências em GP Gerenciamento de Projetos não é apenas para gerentes de Projetos; Os PMOs se concentrarão em provar seu valor e promover a inovação; Melhorar as práticas de Gestão da cadeia de suprimentos estará no topo da lista de habilidades do Gente de Projetos; Fonte: Mundo PM (artigo de J. Leroy Ward, ed. Fev-mar/13) As Organizações continuarão a requisitar Líderes de Projetos, mas focarão os investimentos nas habilidades técnicas desses Líderes; Os grandes projetos continuarão a impor desafios únicos que serão cada vez mais difíceis de superar; Mau desempenho contínuo dos projetos em muitas Organizações resultarão em PMOs sendo fechados.
  5. 5. 78% dos GPs relatam ter problemas de prazo na gestão de seus Projetos; 61% dos GPs relatam ter problemas de custo na gestão de seus Projetos; Fonte: PMI ® – estatística de 2012 no Brasil 43% dos GPs relatam ter problemas de escopo na gestão de seus Projetos; 44% dos GPs relatam ter problemas com a satisfação dos Clientes nos Projetos; 94% dos cases estudados, algum tipo de conflito foi observado na condução do projeto; Apenas 28% são encerrados dentro do Prazo, Custo e Escopo acordados; Em 83% dos casos, nenhum registro de LA foram realizados; A realidade do GP no Brasil (estatísticas) 20% do PIB/BR refere-se à formação bruta de capital, que consiste, quase inteiramente, em Projetos de investimento. Apenas 10% das Organizações consideraram que já atingiram, ou estão bem próximas de atingirem, seus objetivos em relação ao GP;
  6. 6.  Metas e objetivos mal estabelecidos;  Estimativas financeiras incompletas e mal detalhadas;  Sistemas de controle inadequados ou inexistentes;  Gestores e Equipes mal capacitadas;  Distintas expectativas entre Clientes, o Projeto e demais Stakeholders;  Falta de liderança do Dono do Projeto (GP) e ausência de um adequado mapeamento dos processos da Empresa.  Não avaliação de Projetos similares; A realidade do GP no Brasil (causas) Fonte: PMI ® – estatística de 2012 no Brasil
  7. 7. “ Para alcançar a maturidade desejada, as Organizações, em todo o mundo, devem atuar de forma objetiva, tendo um método adequado para gerenciar Projetos e Processos, capacitando as pessoas para o trabalho, ou seja, as Organizações precisam investir na Gestão integrada de Projetos e Processos” . Fonte: PricewaterhouseCoopers
  8. 8. “ Toda Organização necessita considerar o valor do negócio e os benefícios esperados dentro dos seus objetivos estratégicos, para alcançar o sucesso. A construção do valor do negócio será realizada através da gestão eficaz do seu portfólio de programas, projetos e processos, Os programas e projetos atenderão as metas temporárias (curto, médio e longo prazo) da empresa, enquanto os processos atenderão as metas operacionais diárias.” Fonte: Guia PMBOK ® 5ª edição, PMI ®
  9. 9. Fonte: ABPMP / CBOK, versão 2.0 de 2009 Incorporar uma estrutura de excelência na gestão corporativa, promovendo uma visão única, mais abrangente, consolidada e integrada do valor do negócio e das ações necessárias para acrescentar esse valor Escritório de Projetos e Processos Project and Process Management Office Business Process Management Office Project Management Office A Gestão Integrada de Processos e Projetos
  10. 10. Seus objetivos são convergentes no acompanhamento da execução da estratégia empresarial; Os projetos de geração de um produto ou serviço novo são integrados aos processos operacionais; Ambos, processos e projetos, precisam de um sistema de indicadores de desempenho para garantia do sucesso; As habilidades dos Gestores de Processos e Projetos são as mesmas; Um PMO, na sua gestão de portfólio, poderá ter projetos de melhoria de processos operacionais. Neste contexto ...
  11. 11. DEFINIR, DIVULGAR E ESTIMULAR AUTILIZAÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS PRINIPAIS FUNÇÕES DESENVOLVER COMPETÊNCIAS EM GESTÃO E NA DEFINIÇÃO DE METODOLOGIAS DE GESTÃO FORNECER A CAPACITAÇÃO NECESSÁRIA, O SUPORTE E O COACHING NOS DIFERENTES NIVEIS DE GESTÃO REALIZAR UMA GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA REGISTRAR E DIVULGAR PADRÕES, MELHORES PRÁTICAS, TEMPLATES E LIÇÕES APREDNDIDAS DEFINIR MÉTRICAS, KAIs E KPIs PARA ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO DOS PROJETOS E PROCESSOS PARTICIPAR DO PLANEJAMENTO ESTRATÉIGICO CONDUZIIR AUDITORIAS
  12. 12. Departamento responsável pelo desenvolvimento dos Modelos de Gestão Técnica, disseminação do conhecimento técnico e compartilhamento de Melhores Práticas, além das auditorias dos IEGs e Gestão do Relacionamento com o Cliente. Responsabilidades da EPP
  13. 13. Visão Missão Estratégia e Objetivos Organizacionais Planejamento e Gerenciamento da Operação Planejamento e Gerenciamento do Portfólio Gerenciamento de Operações Rotineiras (produção de Valor) Gerenciamento de Programas e Projetos (aumento da capacidade) STAFF, Recursos e Processos Organizacionais O Alinhamento da Gestão de Projetos & Processos
  14. 14. ENGENHARIA RH QUALIDADE MSP MRH MQ IEG T IEG P IEGQ CSS ESCOPO DE CONTRATO PEGA RIP PAI 1) Mapeamento 2) Estratégia 3) Implantação 4) Avaliação Interna 5) Avaliação Externa 6) Consolidação e Análise Crítica 7) Plano de Ação Os7PassosdaGestãodosProcessos Service
  15. 15. Gestão de Processos COMAU Service Relatórios Relatórios Gestão da Rotina da EPP Gestão da Rotina da EPP
  16. 16. Padronização Gestão Técnica ( MSP ) Acomp. com a Percepção do Cliente (CSS / TMP) Compartilhamento Melhores Práticas Mobilização do STAFF Auditorias ( IEG ao PAI ) Treinamento Service Academy Responsabilidades da EPP
  17. 17. Na AIP (Avaliação Integrada dos Processos), realizamos a comparação da percepção interna (IEGs) X percepção do cliente (CSS) para cada um dos processos da gestão (de cada área envolvida). Para cada um desses processos, um indicador objetivo acompanha o resultado de sua evolução. Avaliação Integrada dos Processos
  18. 18. 2º Melhor Projeto do Ano de 2012 Projeto: Metodologia Integrada de Gestão de Processos Fonte: Revista Mundo PM
  19. 19. Obrigado ! Delmer Aguiar Cesário, MBA, PMP ® delmer.cesario@comau.com 55 (31) 2123 7196 delmer.cesario@gmail.com 55 (31) 9977 9441

×