Administração de Contratos e Gestão de Pleitos

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Administração de Contratos e Gestão de Pleitos

  1. 1. Clique para editar o estilo do título mestre • Clique para editar os estilos do texto mestre – Segundo nível • Terceiro nível – Quarto nível » Quinto nível 22/07/2013 11 Administração de Contratos e Gestão de Pleitos A. Fred Jordan, PMP®, CPM
  2. 2. “Um bom Contrato precisa ser como a bíblia: constantemente lido e suas regras e estipulações aplicadas” – palavras de um gerente de projeto. “Um bom Contrato é visto somente uma vez, na hora da assinatura. Se precisar ser visto de novo, não foi um bom Contrato” – palavras de um advogado.
  3. 3. Um Contrato é um bicho vivo que precisa ser controlado!
  4. 4. Prazo é prazo ! O que é realmente um “Sponsor”? Faz com menos!
  5. 5. Exemplos de Contratos Mal Administrados Obras atrasadas em 23 aeroportos Rodovia Transamazônica Estádio Mané Garrincha CHE Belo Monte
  6. 6. Quando não existe um Procedimento para Contratação
  7. 7. Porque Preciso de um Contrato? O Gerente do Projeto deve perguntar: “Qual a razão de se elaborar um contrato para isso?” A resposta de praxe é: para “mitigar o risco” ou repartir as responsabilidades com o fornecedor baseado no custo total. Às vezes a resposta não é tão óbvia, devido em parte a expectativas preconcebidas do Sponsor sobre o contrato. Às vezes, a razão pela qual o processo de contrato é iniciado é apenas porque "sempre fizemos as coisas dessa forma."
  8. 8. 1° ESTÁGIO – EQUIPAMENTOS / SERVIÇOS PRINCIPAIS DO INVESTIMENTO  CARACTERÍSTICAS DO COMPONENTE  Tecnologia “World Class”  Instalação projetada por volta do equipamento  Poderá ser vinculado ao um processo escolhido  Serviços  Normalmente com prazos de entregas de muito tempo  CARACTERÍSTICAS DO FORNECEDOR  Melhor da categoria e utilizada mundialmente  Investe constante na áreas de pesquisa e desenvolvimento  Alto investimento de capital  Experiência em instalações similares  ESTRATÉGIA PARA MELHORAR OS CUSTOS  Parceiro para uma planta padrão  Propostas Competitivas para plantas não padronizadas  Fornecedor esta envolvido no design de otimização  Torne-se integrante da equipe do projeto  Procure-se estratégias antes de comprar  Estabelecimento de códigos, padrões e especificações de baixo custo (Analise de Valores) EQUIPAMENTO PROJETADOS E CONTRATOS ESTAGIO I FABRICAÇÃO POR ENCOMENDA ESTAGIO II MATERIAIS PADRONIZADOS E COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS PRINCIPAIS ESTAGIO III MATERIAS PRIMAS SECINDARIAS E CONSUMIVEIS ESTAGIO IV VOLUME DAS COMPRAS VALORDASCOMPRAS ALTO Onde Contratos são Necessários em Projetos
  9. 9. O seres humanos começaram a se comunicar a cerca de 80 mil anos!
  10. 10. O Ciclo da Vida de um Contrato Todos os Contratos em Projetos tem um ciclo de vida (life cycle) que geralmente consiste nas seguintes fases: • Planejamento • Formação • Administração • Fechamento
  11. 11. Sem verbas para estrutura e a decorrente falta de recursos, muitos projetos sacrificam a área de administração de contratos para “se virar” em atender os procedimentos necessários para manter os contratos em controle e dentro das metas do empreendimento. Recursos para Atender Administração de Contratos
  12. 12. Administrando Contratos: Do Início ao Fim O objetivo de cada organização é que o resultado do processo de contratação seja um acordo justo, com preços competitivos conforme a qualidade desejada, dentro do prazo acordado para serviços ou fornecimento, equipamentos e materiais necessários para seus projetos. • Quais são os elementos necessários para administrar contratos? • Técnicas para Administrar Contratos • Medindo o Desempenho do Contratado • Como posso obter um contrato justo em seus pleitos? • Utilização dos “Statements of Work” e Desenvolvendo a “Work Breakdown Structure” • Considerações para Encerramento de Contratos • Pagamentos vinculados ao cumprimento de eventos data-marcos (milestones) • Aceitação Final
  13. 13. Fatores Básicos A fase de Planejamento de Contratos deve atender os fatores básicos da razão do próprio contrato: O tipo de trabalho ou serviços sendo contratado (Escopo) Cronograma para cumprir esse fornecimento (Cronograma) O valor para terminar esse Escopo dentro do Prazo concordado (Orçamento) Outras considerações que precisam ser levadas em questão são os aspectos: - Técnicos - Legais - Alocação de Riscos - Trabalhos que podem ser subcontratados - Itens que tipicamente são fornecidos aos contratados, (e.g. projeto executivo, desenhos detalhados instalações, materiais, utilidades)
  14. 14. Removendo as Ambiguidades nas Especificações A falta de clareza e divergências entre os textos de cláusulas (ou seja, contratos mal redigidos) são as principais fontes de desgastes entre contratante e fornecedor, podendo inclusive culminar em atrasos e custos não previstos originalmente no projeto
  15. 15. Está Claro o Que cada Lado está Vendo?
  16. 16. Administrando Contratos O que o bom contrato deve conter: • Identifica os Procedimentos Básicos • Direito de Escolha ou aprovação dos integrantes principais do contratado • Grau de supervisão exercido acima dos empregados contratados • Direito de inspecionar e testes de qualidade • Agendamento de uma reunião pós-assinatura (Kick-Off Meeting) • Monitoramento do Progresso do Fornecedor • Documentação do Processo • Estabelece um Procedimento para resolver potenciais disputas – Definir – “O que é uma mudança de escopo no projeto?” – Estabelecer como serão administradas as mudanças no contrato • Quem as autoriza / como serão negociadas • Conhece bem as garantias de Desempenho • Estabelece os Procedimentos de pagamento e emissão de notas fiscais • Gerenciamento de Controle de Qualidade • Diligenciamento nas entregas (Rastreabilidade no fornecimento) • Procedimento sobre Fechamento do Contrato
  17. 17. Reunião pós Assinatura (Kick-Off Meeting) • Organograma • Envolvimento de todos gerentes integrantes do empreendimento • Discussão em detalhe sobre todas condições do contrato e as responsabilidades de todas as partes • Quem fazer o que e para quem • Reunião de “Kick – Off” • Estabelecimento de como será o processo de documentação durante a vida do contrato • Apresentação para todos envolvidos do SOW (Statements of Work) e WBS - Work Breakdown Structure • Identificando e controlando riscos • Processo de Fechamento de Contratos • Quebra de Contratos • Relacionamento com Fornecedores e Empreiteiros
  18. 18. Green Field Revamp / Rebuild Os Desafios de hoje: Dois Tipos de Empreendimentos
  19. 19. Limites de Bateria
  20. 20. Deliverables Exigências do Fornecedor Projeto detalhado, desenhos, instalações, materiais, utilidades Expectativas do Cliente (Performance, Eficiência, Produção, tec.... O Que Realmente Estamos Contratando?
  21. 21. Termoelétrica 60 MW 37,5 MVA 136 t/h / 0,15 bar (a) Condensador 92 t/h vapor 67 bar (a) / 375 °C Torre Desaerador Tanque ῀ Turbina 30 MW Gerador 136 t/h vapor 67 bar (a) / 375 °C Caldeira de biomassa Caldeira de Fluido térmico 136 t/h Torre Desaerador Desaerador Desaerador ῀ 136 t/h 136 t/h / 0,15 bar (a) 92 t/h vapor 67 bar (a) / 375 °C 136 t/h vapor 67 bar (a) / 375 °C Caldeira de biomassa Caldeira de Fluido térmico Turbina 30 MW 37,5 MVA Condensador Gerador
  22. 22. Quem e o Responsável para o Fornecimento?
  23. 23. Subestação
  24. 24. Procedimentos Básicos • Inicia um sistema de arquivo de documentos do contrato: – Memorandos que possam afetar o contrato – Adendos do contrato e as informações justificando qual parte requer alteração e porque – Correspondências e anotações sobre conversas importantes – Quaisquer relatórios vinculados ao contrato – Atas de reuniões – Comentários finais do cliente; punch list – Inspeções / auditoria / certidões de qualidade
  25. 25. Procedimentos Básicos • Identifica os itens principais a serem fornecidos: – Os padrões de desempenho e como será medida – Requisitos e Especificações Técnicas – Datas de eventos principais (milestones) – Datas de vencimento dos relatórios – Datas dos vencimentos dos pagamentos – Consequências sobre atrasos ou não conformidades
  26. 26. Procedimentos Básicos • Ferramentas de monitoramento – Quem relata para quem – Reuniões semanais – Agendamento das inspeções (com / sem aviso) • Identificação das datas críticas – Paradas de produção para instalações novas (Revamps) – Aviso sobre comissionamento / start up / pronto para testes de desempenho
  27. 27. Monitorar o Progresso • Programação de operações • Plano de eventos – controle do Cronograma (milestones e realização) • Incentivos e multas (estabelecimento de padrões de desempenho) • Metodologia de liberação dos pagamentos – Como serão aprovados os “outputs” do contrato em questão – Técnicas de Monitoramento – Mensuração de Desempenho – Pagamentos vinculado a data marcas • Montagem histórico das mudanças – Take in – Take out • Direito de auditar os serviços (financeiros e técnicos) • Direito de Reter ou suspender pagamentos • Direito de suspender ou encerrar os trabalhos • Direito de solicitar alterações dos trabalhos ou serviços • Lista de ações a serem tomadas • Sumário de mudanças • Plano de recuperação de prazos perdidos • Carga horária / previsões mensais • Relatórios mensais • Critérios de aceitação e garantias
  28. 28. Documentando o Processo • Procedimentos e autorização do administrador do contrato – Limites pré-estabelecidos • Tendências – Gráficos • Gant • PERT • Contabilidade – Previsões – Deficiências
  29. 29. Administração de Contratos
  30. 30. Sistemas Auxiliares Mecânicos 7,55% 0,52% 0,42% 12,75% 3,64% 5,35% 13,62% 9,81% 10,04% 3,89% 4,16% 2,57% 0,96% 98,09% 95,17% 91,60% 88,97% Dez/03 81,49% 73,56% 65,25% 55,58% 36,81% 46,66% 99,05% 99,58% 100,00% 27,87% 24,70% 87,41% Dez/03 79,91% 69,87% 60,05% 47,30% 33,69% 28,34% 95,52% 100,00%99,58%99,05%98,09% 91,35% 52,33% 45,79% 61,27% 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00% m ar/06 ab r/06 m ai/06 ju n/06 ju l/06 ag o /06 set/06 o ut/06 n ov /06 d ez/0 6 jan /07 fev/07 m ar/07 ab r/07 m ai/07 ju n/07 ju l/07 ag o /07 set/07 o ut/07 n ov /07 d ez/0 7 Previsto Mensal Cron R3 Previsto Mensal - Plano de Recuperação Avanço Físico Previsto Cron R3 Avanço Previsto - Plano de Recuperação Avanço Real Administração de Contratos
  31. 31. PCH SÃO DOMINGOS II
  32. 32. Pleitos - Claims • Maior razão de Atrito durante negociação de pleitos: – A negociação original foi dolorosa: Grandes descontos resultam em grandes surpresas durante o fornecimento!
  33. 33. • Não foi determinado o procedimento sobre resolução das disputas: Pleitos - Claims
  34. 34. Resolução de Disputas Potenciais • Lucro cessante • Perdas e danos – "consequential damages" (danos emergentes) normalmente são danos que foram potencialmente previstos (no momento em que o contrato foi negociado) como uma provável razão para rescisão (quebra) contratual. • Horas extras • Renegociação • Arbitragem • Cessão contratual
  35. 35. Deixando Resoluções para Fim do Projeto Muitos convenientemente sofrem de “Part Timers”
  36. 36. Fechamento do Contrato • Resolver todas as pendências • Incorporar todas as mudanças no documento final • Recibo de todas as entregas • Data Books • Equipamento alugado devolvido • Documentos confidenciais • Pagamentos finais
  37. 37. Dicas para Administração de Projetos • Primeiro Passo: – Confirmar se cada contrato de serviço tem um administrador designado para referido contrato. • Segundo Passo: – Definir as funções de administrador do contrato, que devem incluir: • Participação no processo de Solicitação das Propostas (da escolha do eventual contratado) • Ter conhecimento profundo sobre os requisitos de desempenho do contratado • Desenvolver um plano gerencial para o contrato. – Exemplo de um Plano para Contratos: » Um checklist para acompanhar o desempenho do contratado; » Uma reunião pós assinatura do contrato com fornecedor (kick-Off); » Lista de deliverables (tudo que será fornecido conforme negociado) • Relatórios • Certificados de seguros • Notas fiscais, • Laudos de qualidade (rastreabilidade) • etc.; » Inspeções periódicas e vistas técnicas; » Acompanhamento (follow-up) nos procedimentos de não conformidade; » Reuniões de avaliação de progresso; e » Procedimento de Fechamento / desmobilização. • Manutenção dos arquivos contratuais. • Documentação de ações e decisões tomadas. • Revisão das mudanças contratuais. • Coordenação das auditorias.
  38. 38. • Terceiro Passo: • O plano de administração de contratos deve ser implementado de forma proativa. • Uma abordagem passiva "por exceção" para administração de contratos de serviços de contrato só pode tentar o fornecedor a "tirar vantagem" ou empregar outros esforços de redução de custos que teriam um impacto negativo no desempenho do contrato. • Fornecendo ao contratado uma cópia do plano e como será fiscalizado seu desempenho o administrador do contrato pode estabelecer credibilidade imediata em relação a expectativas de desempenho. • Através da realização de inspeções e controles aleatórios no início do período de contrato e documentação “do que estava errado" e "quando ele será corrigido" de forma eficiente, o contratante será motivado para garantir um maior nível de desempenho. • Alguns exemplos específicos de "o que estava errado" incluem: • sinalização ausente ou desleixada, • má aparência e atitude dos empregados da contratada, • violações de segurança, • número de empregados atribuídos menor do que o exigido pelo contrato, • Comissão final verifica com documentação de receita insuficiente e • Bad customer service (atendimento deficiente). Dicas para Administração de Projetos
  39. 39. • Quarto Passo • Garantir uma boa comunicação. • Uma abordagem proativa para a gestão de contratos irá aumentar a comunicação entre o administrador do contrato e: • o contratante, • outros usuários e clientes sendo servidos, • outros terceiros que podem estar envolvidos, • o comprador. • Uma abordagem proativa inclui: • passear pelo empreendimento, • ser aberto, • fazer perguntas, • escutar, • responder perguntas e pedidos de ação • e acompanhamento persistente. Dicas para Administração de Projetos

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