Formación ejecutiva innovación modelos negocio

FORMACIÓN EJECUTIVA

PLATAFORMA DE
INNOVACIÓN
2013

05 de Julio de 2013
INNOVACIÓN EN
MODELOS DE NEGOCIO

2INNSPIRAL
Un Pensador, un
Filósofo tal vez…

NOOO!!!

RICARDO CEA

BUSINESS MANAGER INNSPIRAL

4INNSPIRAL
La innovación puede ocurrir en 3 ámbitos, con diferentes niveles de
impacto potencial en resultados y competitividad

Tipos de Innovación según estudio IBM 2008

Productos,
Servicios y
Mercados

Modelos de
Negocio

Operaciones

I

II

III

Fuente: Estudio CEO de IBM 2008

5INNSPIRAL
Riesgo

Impacto

Mejora continua

*

+

+

Productos,
Servicios y
Mercados
Modelos de
NegocioOperaciones
I

II

III


Mejorar la efectividad
y la eﬁciencia de las
áreas funcionales core

Valor

Costo

•  Desarrollar procesos diferenciados

•  Eliminar redundancias

•  Mejorar la efectividad
organizacional

•  Introducir nuevos sistemas y
tecnologías a los procesos

I – INNOVACIÓN OPERACIONAL

6INNSPIRAL
Productos,
Servicios y
Mercados
Modelos de
NegocioOperaciones
I

II

III


Desarrollar nuevos
productos y servicios
e identiﬁcar nuevos
mercados

•  Lanzar nuevos productos y servicios

•  Incorporar nueva tecnología en productos

•  Entrar en nuevos mercados (geográﬁcos o
segmentos de clientes)

Samsung

Apple

Motorola

Nokia

II – INNOVACIÓN EN PRODUCTOS, SERVICIOSY MERCADOS

7INNSPIRAL
*

Riesgo

Impacto

+

+

Innovación disruptiva

Productos,
Servicios y
Mercados
Modelos
de Negocio
Operaciones
I

II


Rediseñar la forma de
hacer negocios,
creando y capturando
valor relevante, único y
blindado

Valor

Costo

III

•  Apalancar las capacidades para crear
negocios adyacentes

•  Articular una red de aliados para
ofrecer una propuesta de valor única

•  Redeﬁnir cadena de valor del negocio

•  Reestructurar modelo de ingresos y
costos

II – INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO

8INNSPIRAL
EVOLUCIÓN APPLE:

DESDE COMPUTADORES A MEDIA &
CONSUMER ELECTRONICS

9INNSPIRAL
Los productos Apple han sido introducidos sobre un Modelo de
Negocios que los potencia mutuamente, como un ecosistema

Accesorios

iTunes

Application
Store

Plataforma
de Publicidad

Plataforma digital y
tecnológica mundial

Comunidad de
utilizadores

10INNSPIRAL
No sólo compiten los productos y
servicios…

Compiten los

Modelos de Negocio

11INNSPIRAL
MODELO
DE
NEGOCIO!!!

OK, PERO QUÉ ES…

12INNSPIRAL
Un Modelo de Negocios es una representación lógica de la
forma como un negocio se desarrolla,
permitiendo visualizar los principales componentes que
permiten crear y capturar valor de forma sustentable

Fuente: Weill and Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002)

14INNSPIRAL
CANVAS MODELO DE NEGOCIO

¿Cómo?

¿Quién?

¿Qué?

¿Cuánto?

Infraestructura
operacional, recursos,
capacidades y red de
aliados

Productos,
servicios y
experiencias

Segmentos de clientes,
medios de comunicación,
distribución y

relacionamiento

Aspectos ﬁnancieros del negocio

Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder

15INNSPIRAL
Clientes
Target


16INNSPIRAL
Propuesta
deValor

17INNSPIRAL
Canales

Fuente: Business Model Generation:Alex Osterwalder

18INNSPIRAL
Relacionamiento

19INNSPIRAL
Estructura
de Ingresos

20INNSPIRAL
Capacidades

21INNSPIRAL
Modelo de
Operación

22INNSPIRAL
Red de
Valor

23INNSPIRAL
Estructura
de Costos

24INNSPIRAL
Propuesta
deValor

Relacionamiento

Clientes
Target

Red de
Valor

Modelo de
Operación

Estructura
de Ingresos

Capacidades

Estructura
de Costos

Canales

25INNSPIRAL
Propuesta de
Valor

Relacionamiento

Clientes
Target

Red de
Valor

Modelo de
Operación

Estructura de
Ingresos

Canales

Capacidades

Estructura de
Costos

¿Cómo?

¿Qué?

¿Cuánto?

¿Quién?

26INNSPIRAL
COMPONENTES
DEL

MODELO DE
NEGOCIO

28INNSPIRAL
“En el comercio y el marketing, un cliente es el que coloca el dinero para
la compra de un producto o servicio. Quien compra, es el cliente y
quien consume, el consumidor”

¿Qué es un cliente target?

A menudo, cliente, comprador y consumidor no son la misma persona

Clientes target

29INNSPIRAL
Clientes Target corresponde a los conjuntos de personas a los cuales
queremos direccionar nuestra oferta

Principales conceptos relacionados con este componente

•  Identificar los distintos grupos de consumidores a que apuntamos

•  Observar sus características distintivas, necesidades específicas,
problemas que enfrentan y tendencias que los afectan

La construcción de nuevas propuestas de valor debe
comenzar con un entendimiento profundo del grupo de
consumidores identificado

30INNSPIRAL
El total del mercado puede ser disgregado en subgrupos llamados segmentos

La segmentación de mercado es el proceso de agrupar un mercado, en
base a variables, en grupos más pequeños

Mercado total

Segmento A

Segmento B

Segmento C

Factores de
Segmentación:

- Necesidades

- Edad

- Nivel social

- Frecuencia de uso

- Vinculo emocional

- Estilo de vida

-  etc

31INNSPIRAL
¿POR QUÉ ES NECESARIO
SEGMENTAR EL MERCADO?

33INNSPIRAL
Jubilados… y juntos!!!

34INNSPIRAL
Viudas… o incluso solteras!!!

35INNSPIRAL
¿Existe alguna relación entre los diferentes
segmentos analizados anteriormente?

36INNSPIRAL

Para innovar hay que observar
al cliente en su contexto…

…y descubrir sus necesidades aún no articuladas

37INNSPIRAL
Para generar valor de alto impacto, debemos involucrarnos y comprender
las necesidades latentes de los consumidores

Innovar desde los clientes

Necesidades los clientes y
consumidores

Propuestas deValor
en el mercado

Necesidades
conocidas y
entendidas por
el cliente

Foco en Exceder las Expectativas de los Clientes

Descubrir necesidades no
conocidas por el cliente

Sorprender a los Clientes

(Exceder expectativas)

Búsqueda de
Nuevos
Negocios

Necesidades
Explícitas
Insatisfechas

Necesidades
Explícitas
Satisfechas

Necesidades
Latentes

38INNSPIRAL
Presto identiﬁcó en los segmentos
C3D la necesidad de sentirse seguros,
lograr estabilidad, y contar con
certidumbre en sus ahorros

Presto logró un aumento no sólo
en su cartera de clientes,
además su share of wallet, al
dar acceso

Presto co-creó con LarraínVial un
producto de inversión en base a
Fondos Mutuos, con aporte mínimo
de $5.000, enfocado en los
segmentos C3D, hasta entonces
excluidos de herramientas de
inversión

39INNSPIRAL
Los jóvenes norteamericanos presentan
altos índices de obesidad y
sedentarismo, basando su
entretenimiento en juegos electrónicos

Bulldog Interactive Fitness creó un
gimnasio para niños basado en la
entretención e interacción con juegos
electrónicos

Los niños hacen ejercicio jugando
con Play Stations, WII, máquinas
de baile, escaladoras dinámicas,
campamentos, entre otros

+

40INNSPIRAL
¿Cuáles son los distintos segmentos de
clientes al que está dirigido el modelo de
negocio?

¿Cuáles son los problemas o necesidades
mas relevantes que posee(n) cada
segmento(s) objetivo?

41INNSPIRAL
Propuesta de Valor

42INNSPIRAL
•  Ofrece una solución a los problemas de los clientes y consumidores que
satisfagan sus necesidades (explicitas y latentes)

•  La propuesta de valor materializa la estrategia de la empresa para el
segmento target, describiendo la combinación única de producto, precio,
servicio e imagen que una empresa ofrece a los clientes target

•  La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera
hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes

Propuesta
de Valor
Precio
Novedad
Accesibilidad
Conveniencia
Marca /
Status
Reducción
de riesgo
Reducción
de costos
Design
Customización
Desempeño
Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o
independientes, dirigidas a uno o varios grupos de clientes target

Componentes de la propuesta de valor

La Propuesta de Valor (PV) es el elemento central del Modelo de
Negocio, que conecta la empresa con sus consumidores

43INNSPIRAL
Existen varios atributos diferenciadores que se deben tener en cuenta
al formular una Propuesta de Valor para un segmento de clientes

Propuesta de
Valor

Precio

Novedad

Calidad

Conveniencia

Marca /
Status

Variedad

Reducción
de costos

Diseño

Customización

Desempeño

1

2

3

10

9

8

4

5

7

6

44INNSPIRAL
Aerolíneas Low Cost

Nano, el auto deTata

Precio

1
Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar
clientes sensibles al precio

45INNSPIRAL
Novedad

2
PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que
los clientes no tenían identiﬁcadas explícitamente

Cirque du Soleil

Apple

46INNSPIRAL
Conveniencia

4
Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y
esfuerzo

Servipag

Pronto

47INNSPIRAL
Status

5
Productos asociados a la pertenencia a un cierto
grupo social, moda o tendencia

Rolex

Billabong

48INNSPIRAL
Desempeño

6

Garantizar desempeño superior a los productos de los
competidores

CAT – built to last

Duracell

49INNSPIRAL
La Internet ha permitido la reducción de costos de transacción
y producción permite vender un mayor numero de productos
de bajo volumen

Volumen

Nr. productos

Venta de altos volúmenes de un numero
reducido de productos

Venta de bajos volúmenes de un numero
elevado de productos

VS.

•  Industria de música tradicional

•  Editorial tradicional

•  iTunes

•  Lulu.com (plataforma que conecta
escritores con nichos de lectores, con
impresión on demand )

Variedad

7

Aprovechar bajos costos de transacción para ofrecer una amplia
variedad de productos distintos nichos de clientes

50INNSPIRAL
Reducción de
costos

8

PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a
minimizar los costos

Enaex

BYD

51INNSPIRAL
Diseño

9

Enfatizar el diseño cómo elemento diferenciador de la
oferta de la empresa

Industria de la ropa

Mueblería

52INNSPIRAL
Customización

10
Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos
de cada cliente o grupo de clientes

53INNSPIRAL
•  d
La industria del café detecta un
segmento no atendido: consumidores que
gustan de altos estándares de
calidad y variedad

Nescafé y Juan Valdez co-crearon con
fabricantes de cafeteras para entregar café
de alta calidad en múltiples variedades a
través cápsulas para consumo doméstico

Estos nuevos productos se han convertido
en un éxito mundial. En Chile la
cafetera Dolce Gusto de Nescafe ya posee
el 30% del mercado

Fuentes: Nestlé, Juan Valdez, ElMercurio

54INNSPIRAL
¿Cuál es la propuesta de valor del Modelo de Negocio?

¿Cuales son los productos/servicios que debiera poseer el
Modelo de Negocio los atributos que dispondrá para cada
uno de ellos?

¿En qué se diferencia esta propuesta de valor respecto a
otras (en el caso que existiera)?

56INNSPIRAL
Los canales de comunicación y distribución son el enlace entre la
propuesta de valor y los clientes target

Propuesta
de Valor
Precio
Novedad
Accesibilidad
Conveniencia
Marca /
Status
Reducción
de riesgo
Reducción
de costos
Design
Customización
Desempeño
1
2
3
10
9
8 4
57
6
Canales de distribución

Canales de comunicación

Permiten la
comunicación de la
propuesta de valor al
segmento de clientes
deﬁnido

Permiten entregar la
Propuesta deValor a
los clientes target
identiﬁcados

57INNSPIRAL
Los Canales de comunicación y distribución permiten difundir y entregar
nuestra Propuesta de Valor


•  Los canales de comunicación y distribución constituyen los principales
puntos de contacto entre la empresa y sus clientes, siendo un elemento
esencial en la experiencia global de consumo

•  Canales de comunicación: Publicidad, página Web, redes sociales,
conferencias...

•  Canales de distribución:Tiendas propias, página Web,

sub-distribuidores, supermercado, fuerza de ventas...

Propuesta
de Valor
Precio
Novedad
Accesibilidad
Conveniencia
Marca /
Status
Reducción
de riesgo
Reducción
de costos
Design
Customización
Desempeño
1
2
3
10
9
8 4
57
6

58INNSPIRAL•  Fuente: Standford; Worldbank; Equity; Networkworld
Para los microempresarios de medios
rurales, no atendidos por la banca formal,
la única forma de ﬁnanciarse es acudiendo
al mercado ﬁnanciero informal

El banco Kenyano Equity creó el programa
Mobile Banking, el cual lleva los servicios
bancarios en vehículos especiales a zonas
remotas dentro del país

Entre el 2000 y 2006 estas unidades de
atención rápida han logrado captar cerca
de 40.000 nuevos clientes,
aumentando en un 79% el EBITDA de
Equity

59INNSPIRAL
Las formas de alcanzar a los clientes han crecido exponencialmente en los
últimos años y actualmente las empresas tienen múltiples opciones de
conﬁguración de sus canales de comunicación y distribución

60INNSPIRAL
¿A través de qué canales de comunicación
difundiremos nuestra propuesta de valor a los
clientes?

¿A través de que canales de distribución
haremos llegar nuestra propuesta de valor a
los clientes?

62INNSPIRAL
En este componente se deﬁne la forma como la empresa se relaciona con
sus segmentos target

Principales conceptos relacionados con el Relacionamiento

• Posibles enfoques del relacionamiento:

• Captación de clientes

• Retención de clientes

• Aumento de ventas (profundización)

• El tipo de relacionamiento establecido tiene un fuerte
impacto en la experiencia del consumidor

63INNSPIRAL
Existen distintos tipos de Canales, los cuales pueden ser usados con
enfoques distintos de relacionamiento

Combinaciones de tipos y funciones de los Canales

Relacionamiento según el proceso de venta

Awareness

Evaluación

Compra

Entrega

Post-Venta

FísicosVs. Remotos

(on-off)

¿Cómo
posicionamos
nuestra empresa y
los productos y
servicios que
ofrecemos?

¿Cómo ayudamos
a nuestros clientes
a evaluar nuestra
empresa y
nuestras
Propuestas de
Valor?

¿Cómo
permitimos que
nuestros clientes
compren nuestros
productos o
servicios?

¿De qué forma
entregamos
nuestros
productos o
servicios a los
clientes?

¿Cómo
atendemos a
nuestros clientes
más allá del
momento de la
compra?

DirectosVs.
Indirectos

PropiosVs. de
Terceros

TiposdeCanales

64INNSPIRAL
Se debe deﬁnir cómo se relaciona el producto con el cliente, tanto en el
punto de venta como durante la vida útil de la solución

Relacionamiento

Consideraciones a la hora de armar el modelo

Relacionamiento

•  Punto de venta: promotora, self-service, vendedor
especialidado, show room, círculo de especialistas

•  Post - Venta: vía web, atención personalizada,
comunidades, asistencia técnica, otros

65INNSPIRAL
Existen distintos tipos de relacionamiento, que pueden coexistir en una
empresa, para distintos segmentos de clientes

• Tipos de relacionamiento más comunes

Asistencia
personal

Asistencia
personal dedicada

Self-service

Comunidades

(Colaboración)

Co-creación

(Alianza Estratégica)

Asistencia Remota

Comprador

(Transaccional)

Personalización

Cercanía /
Integración

-

+

-

+

66INNSPIRAL
Diseñar experiencias no quiere decir emocionar, sorprender o ser
memorable siempre, sino…

…Ser consistentes en cada punto de contacto

67INNSPIRAL
Inclusive se puede diseñar una experiencia memorable en servicios nunca
antes pensados

¿Qué servicio se entrega aquí?

68INNSPIRAL
Banking Experience: Creando un espacio diferente donde el cliente
desee pasar su tiempo

No es lo que te esperas.

Somos diferentes: lo prometemos

Objetivo: Entregar una experiencia a sus clientes desde el
canal ofﬂine tradicional, pero creando un espacio diferente
donde el cliente desee pasar su tiempo

•  Diseño packaging de sus productos (Tarjetas de crédito,
Contratos, en cajas cuidadosamente diseñadas... bombones y
café)

•  Cafetería

• 

•  Tienda e internet atendido por personal entrenado por
profesionales de hoteles de lujo

•  Shows para niños

69INNSPIRAL
¿Qué tipo de relación debo construir con
cada uno de los segmentos de clientes que
posee mi proyecto?

70INNSPIRAL
Modelo de Operación

71INNSPIRAL
El modelo de operación refleja las principales actividades que deben ser
desarrolladas de modo a implementar y operar el modelo de negocio


•  En este componente se definen los procesos y actividades
necesarios para la implementación y operación del negocio

•  Son definidos los actores internos y externos responsables por
cada fase

•  Evidencia la forma como los distintos actores interactúan en las
distintas fases del desarrollo del negocio

72INNSPIRAL
Tipo de procesos

Descripción

Front Office

Back Office

1

2

Actividades relacionadas con la entrega de
la propuesta de valor y todos los puntos de
contacto de cara al cliente

Actividades de gestión relacionadas con el
funcionamiento interno de la cadena
productiva de un negocio

Marketing, venta,
despacho de productos,
puntos de contacto

Abastecimiento,
manufactura de
productos, gestión de
documentación,
procesamiento de datos

Ejemplos

Un modelo de negocio contempla procesos de operación Back Office y
Front Office

73INNSPIRAL
1.- Elección de ingredientes

2.- Realización de pedido

3.- Recepción de pizza en el
domicilio y pago del pedido

Los procesos de cara al
cliente de Domino’s Pizza se
enfocan en la entrega de la
propuesta de valor y abarca
todos los puntos de
contacto que se tienen con el
cliente

74INNSPIRAL
Los procesos operacionales
contemplan la
implementación y
operación del negocio, y
garantiza la entrega de la
propuesta de valor y todas las
actividades de gestión que
conlleva

1.- Ingreso del pedido al sistema

2.- Elaboración de la pizza y
preparación del pedido

3.- Despacho del
producto a domicilio

75INNSPIRAL
En el Reino Unido las ventas de vehículos
han disminuido y cada vez es más caro
comprar y mantener un automóvil

Esta iniciativa ha tenido un crecimiento
veloz: pasando de 30 a 1.000 autos en
solamente 1 año, operando en 6
ciudades de Inglaterra y Escocia

Whipcar nace en el Reino Unido y
consiste en una plataforma virtual P2P
donde cualquier persona puede arrendar
su vehículo

76INNSPIRAL
¿Cuáles son las principales actividades que se
deben realizar para la puesta en marcha,
operación y mantención del modelo de negocio?

77INNSPIRAL
Capacidades y

Red de Valor

78INNSPIRALFuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad

En las compañías existen combinaciones de recursos que permiten
generar capacidades

Recurso 3

Recurso 1

Recurso 2

Recursos

Capacidades

Recurso 4

La combinación
única de varios
recursos permite el
surgimiento de
capacidades

“Los recursos por si solos no generan
ventajas competitivas”

Pj: patentes, ﬁnanzas, equipos, tecnología

Deﬁnición de capacidad

79INNSPIRAL
Capacidades Generadoras

§  Diferenciadas en el mercado

§  Relevantes para los clientes por el valor que perciben
producto de ellas

§  Similares para todos los players de la industria pero
esenciales para la creación de valor

§  Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de
innovar en la búsqueda de competitividad

§  Ej. Cobertura,, acceso a ﬁnanciamiento, etc.

Capacidades Facilitadoras

Permiten sustentar el desarrollo de nuevos
modelos de negocios

Permitirán a la empresa generar nuevos modelos
de negocio

No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor competitivo y
potencial para servir como fuente de innovación

Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite visualizarlas
fácilmente para su análisis en profundidad

Clasiﬁcación de capacidades

§  Necesarias para el negocio

§  Totalmente comoditizadas

§  Primeras candidatas para outsorcing

§  Ej. Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del
personal, sistema de remuneraciones, etc.

80INNSPIRAL
Con el desarrollo deTur-Bus
Cargo, la empresa aprovechó el
desplazamiento de sus buses
para transportar carga durante
todo el año

El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de
precios, sin embargoTur Bus ha complementado esta práctica

81INNSPIRAL
Redes propietarias

Redes abiertas

Universidades y Centros de I+D

Tener acceso al conocimiento, expertise y
talento de nodos especialistas con recursos
disponibles para la innovación

Aliados Complementarios

Crear alianzas con empresas
complementarias para potenciar el modelo
de negocio de la compañía

Redes Abiertas de Conocimiento

Crear alianzas con nodos de redes abiertas
que permitan la transferencia efectiva de
conocimiento

Proveedores

Compartir información potencia el
desarrollo de productos, diseño de servicios
y gestión de inventarios

Competidores

Desarrollar join ventures con competidores
presentes en la misma industria

Canales Aliados

Utilizar canales aliados para complementar el
modelo de negocio de la compañía

Clientes

Red deValor

Proveedores

Redes Abiertas
de
Conocimiento

Competidores

Universidades
y Centros de
Investigación

Canales
Aliados

Aliados
Complementarios

Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la
generación de valor superior

La red de valor integra la colaboración de empresas que aportan
conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor

82INNSPIRAL
La empresa está rodeada de otros actores que participan de formas
distintas en su cadena de valor

Tipos de relación con la Red de Valor

Relaciones
transaccionales
proveedor-comprador

Colaboración entre
empresas

Alianzas estratégicas

(co-creación)

Creación deValor

-

+

83INNSPIRAL
Los Microempresarios almaceneros
compran a sus proveedores en efectivo, lo
que restringe los volúmenes y aumenta los
riesgos por manejo de efectivo

Las transacciones entre
Microempresarios y Proveedores han
registrado un aumento de 20% y
además BEME logró captar nuevos
clientes de forma masiva

Banco Estado Microempresas generó
una alianza con los principales
proveedores para ofrecer a los
microempresarios una línea de crédito
exclusiva para compras de
mercaderías

84INNSPIRAL
Peluqueros reciben un 40% de margen por
producto vendido

Vendedores de L’Oreal Chile visitan periódicamente
peluquerías ofreciendo los productos de la empresa

Aprovechar los contactos con las clientas
cautivas del peluquero “de conﬁanza”

Kerastase (L’Oreal) aprovecha
la íntima relación de
conﬁanza entre los peluqueros y
sus clientas para utilizarlos
como canal de venta
exclusivo de sus productos

85INNSPIRAL
+

Las sucursales
bancarias como una
cafetería con internet,
salas de reuniones y
mucho más

Una nueva experiencia
en banca que atrae a más
clientes que buscan
rentabilizar su tiempo

86INNSPIRAL
¿Qué capacidades se requieren para que
funcione con éxito el modelo de negocio?

¿A qué actores relevantes articularemos?

87INNSPIRAL
Estructura de Ingresos

y Costos

88INNSPIRAL
Se debe reﬂejar la estructura de costos e ingresos que debemos soportar
para hacer funcionar el modelo de negocio

Principales componentes

Valor de la Solución

Costos

1

2

Fuentes de Ingreso

Precio y Demanda

3

4

Ingresos
Venta de
productos
1
Cobro por
uso
Fee de
suscripción
Cobro por
préstamo o
arriendo
Concesión
de licencias
Intermediación
(brokerage)
Publicidad
2
3
4
5
6
7

89INNSPIRAL
Se debe explicitar como la solución capturará valor en el mercado y
cuanto será éste


Valor de la
Solución

•  Se debe estimar el valor que el producto/solución
genera en el mercado

•  Hipótesis que sustentan el valor

1

Valor de la solución

90INNSPIRAL
Este componente refleja los costos que debemos soportar para hacer
funcionar nuestro modelo de negocio


•  Los principales costos del Modelo se identifican a partir de todos los
demás componentes

•  Los Modelos de Negocio se pueden mover en un eje entre dos extremos:

•  Cost-driven – Modelos que se construyen en torno a la estructura de
costos, como los lowcost.

•  Value-driven – Modelos enfocados en la creación de valor para el
cliente. Estos se desacoplan de su estructura de costos y permiten una
rentabilidad superior.

•  Mientras más variables sean los costos de un Modelo de Negocios, mayor
será su flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevas reglas de juego y
condiciones impuestas por el entorno

Inversiones y
Costo

2

91INNSPIRAL
Descripción

Costos fijos

Costos variables

Economías de
escala

1

2

3

Costos que deben ser suportados por la
empresa sin que tengan relación directa
con el volumen de ventas

Costos que varían con el volumen de
ventas

Reducción de costos unitarios por
incremento de volumen producido o
comprado

Renta de inmuebles; salarios de
personal de planta

Outsourcing de logística;
insumos; costos de despacho

(Rentabilización de los costos
fijos)

Ejemplos

Economías de
alcance

4

Reducción de costos por compartir
operaciones y recursos para distintos fines

Holding con áreas de soporte
compartidas (Marketing, finanzas,
compras, RRHH, etc)

Entre las principales características de la estructura de costos se pueden
destacar las siguientes

Características de los costos

92INNSPIRAL
ALGUNOS TIPS:

•  Intenta buscar la forma de variabilizar la mayor
cantidad de ítems de costos (de manera de no
poseer demasiado activo ﬁjo)

•  Apalancarse de los activos que ya posee la
empresa

93INNSPIRAL
La desregularización de los años 90
permitió que las aerolíneas pudieran
escoger sus tarifas libremente

Un 20% de los ingresos son generados
por servicios adicionales.

Ryanair es reconocida como el lider del
segmento en Europa y ha transportado a
más de 73 millones de pasajeros

RyanAir desarrolló un modelo de negocio
basado en su eﬁciencia operacional y
reducciones de costos ofreciendo pasajes
a muy bajo precio

94INNSPIRAL
¿Cuáles son las inversiones que el modelo de
negocio requiere?

¿Cuáles son los principales costos que posee el
Modelo de Negocio?

95INNSPIRAL
•  Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir de los
distintos segmentos de clientes (b2b, b2c, minería, transporte)

•  Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los
ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pago
único, y los ingresos recurrentes, que provienen de pagos
periódicos

Este componente retrata las fuentes a través de las cuales obtenemos
ingresos, asegurando la sustentabilidad del modelo


Fuentes de
Ingreso

3

96INNSPIRAL
Descripción

Venta de productos

Cobro por uso

Fee de suscripción

Cobro por

préstamo o arriendo

Concesión de
licencias

1

2

3

4

5

Traspaso de derechos de propiedad sobre un
producto físico

Ingreso directamente asociado (y generalmente
proporcional) al uso de un servicio

Venta de acceso continuo de un servicio

Venta del derecho temporal de acceso y uso de
un bien físico

Permisión para utilizar propiedad intelectual
patentada en cambio de una tarifa

Bienes de consumo; autos

Telefonía celular; Pay per
ViewTV

Gimnasio; Club de
Innovación

Rent-a-car

Industria de media y cinema

Ejemplos

Intermediación
(brokerage)

Publicidad

6

7

Ingreso obtenido a través de un servicio de
intermediación entre 2 o más entidades

Ingresos que provienen de la divulgación de un
producto, servicio o marca

Agencia inmobiliaria,
operadores de tarjetas de
crédito

Canales abiertos deTV, Blyk,
Google

En un modelo de negocio puede coexistir diferentes tipos de fuentes
ingresos

Formas de generar ingreso

97INNSPIRAL
ALGUNOS TIPS:

•  Buscar variadas alternativas de ingreso (de manera de
diversiﬁcar el riesgo)

•  Tengamos como desafío que nuestras fuentes de ingresos no
sean desembolsados (necesariamente) por nuestros
CONSUMIDORES

98INNSPIRAL
Publimetro, diario gratuito de interés general

El enfoque de estos tipos de diarios es entregar en
forma gratuita, información directa y de
interés

Publimetro se ﬁnancia en base a la publicidad, y
está enfocada a los sectores medios y altos de la
población chilena

Disminuyen costos reduciendo los puntos de
distribución, haciendo uso de repartidores en
horas y sectores donde existen un mayor ﬂujo de
personas y haciendo uso de pocos periodistas

99INNSPIRAL
¿Cuáles son las principales fuentes de
ingreso del modelo de negocio?

100INNSPIRAL
El precio de una propuesta única se indexa al valor y genera alto margen
(value driven)


Precio y
Demanda

•  Una vez definido elValor a generar y el costo, debemos definir
el precio de venta y los márgenes para cada una de las fuentes
de ingreso definidas. En base a lo anterior se debe definir:

•  Valor que se dejará al cliente

•  Valor que capturará la solución (precio venta cliente)

ü  Margen para la empresa

•  Estimación demanda (puede usarse como referencia productos
similares en caso de tratarse de un producto sin referencia)

•  Tasa de crecimiento en el tiempo (considerando variables de
estacionalidad, adopción de mercado, etc)

4

Precio

101INNSPIRAL
MODELO DE NEGOCIO

EN LA PRÁCTICA

103INNSPIRAL
Fuente: Business Model Generation:Alex Osterwalder

¿Cómo?

¿Quién?

¿Qué?

¿Cuánto?

Propuesta de
Valor

Relacionamiento

ClientesTarget

Red deValor

Modelo de
Operación

Estructura de Ingresos

Canales

Capacidades

Estructura de Costos

Amantes
del Café
Segmento
ABC1 y C2
Exigen alto
estándar
(calidad y
variedad)
Escasez de
opciones para
tomar café de
calidad
Facilidad de
uso y
limpieza
Calidad del
Café
Facilidad de
reposición
Diseño Retail y
Super -
mercados
Página
Web
Com. Multi – medio
Darse un gusto,
sofisticación,
persolnalización
Pre – Venta:
Promotoras,
experiencial
(degustación)
Venta:
Self -
service
Post - Venta
Web
Producción
de
Cafeteras y
cápsulas
Diseño
(Cafetera y
Packaging)
Marketing
Logística y
distribución
Marca Fábricación
Empresas
de Diseño
Empresa
Producción
de
Cafeteras
Masividad de
puntos de
venta
Diseño
Precio Café
Promedio:
$ 1.500
Precio Café
Dolce Gusto:
$ 500
Venta producto
a Retail y
Super -
mercados Venta
producto a
Consumidor
Cafetera:
$ 80.000
Cápsulas:
$ 4.500
Retails y
Super -
mercados
RRHH MarketingDiseño y
construcción Logística y
Distribución

104INNSPIRAL
Dos tips de cierre…

1.  ITERAR EL MODELO DE NEGOCIO

2.  ENFOQUE EN EL CLIENTE/
CONSUMIDOR
(Y EN SU PROBLEMA O SUEÑO)

105INNSPIRAL
RICARDO CEA

BUSINESS MANAGER

INNSPIRAL

rcea@innspiral.com

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