SEMINARIO GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA EN LOS NEGOCIOS MINEROS Iván Vera Gerente General - IGT Director Centro de Innovación & Tecnología - UAI 23 de Agosto de 2007, Santiago, Chile

1. Innovación para el Crecimiento y Rentabilidad
de Doble Dígito en Negocios Mineros
SEMINARIO GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA EN LOS NEGOCIOS MINEROS
Iván Vera
Gerente General - IGT
Director Centro de Innovación & Tecnología - UAI
23 de Agosto de 2007, Santiago, Chile
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2. una presentación
siete ideas
una motivación
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3. la economía de Chile puede crecer
7% anual
por los próximos 20 años
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4. Chile no debe enfocarse en Chile. El potencial de EBITDA para nuestros
negocios es al menos 340 veces mayor si diseñamos a escala global
Unión Europea / PIB = 13.600 Bill US$
120 veces Chile
América del Norte Sajona / PIB = 13.600 Bill US$
120 veces Chile
Asia / PIB = 9.600 Bill US$
85 veces Chile
América Latina / PIB = 2.400 Bill US$
21 veces Chile
Chile / PIB = 114 Bill US$
Fuente: World Economic Forum Competitiviness Ranking 2005
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5. En 2050
Chindia representará el 45% del PIB Mundial;
En 2004 representó el 6%, …el cambio que viene será enorme
45% del PIB Mundial 2050
Otros
2025
6% del PIB Mundial 10% U.S.
Otros
26%
U.S.
21%
2004
India
27%
17%
Otros
U.S.
20%
India
28%
India
2% 5%
China
4%
E.U.
China
Japon
15%
15%
12%
E.U.
Japon Japon
China
25%
E.U.
7%
34%
4%
28%
Fuente: Keystone India. 2004
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6. En los próximos 10 años, 1.200 millones
de personas dejarán de ser pobre y empezará a consumir
+1.212
millones de personas
3.403
7000
2.191
1.569
6000 Paridad de Poder de
Compra (PPP)
M illones de Personas
> US$28.000
5000
US$22.000 - 28.000
4000
US$13.000 - 22.000
3000 US$5.000 - 13.000
US$1.500 - 5.000
2000
< US$ 1.500
1000
0
1995 2005 2015
Fuentes: UN WIDER y Banco Mundial; analisis EIR; Nestlé
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7. Innovación en Chile
minería
alimentos
forestal
servicios específicos
manufactura de especialidades
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8. Chile puede ser
campeón mundial en
negocios innovadores
de escala global
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9. En 2004, IGT y Universidad Adolfo Ibáñez
creamos El Club de Innovación
+
El Club de Innovación nació para
forjar talento innovador
en profesionales y ejecutivos
para las empresas de
“El Chile Que Viene”
IGT –Santiago de Chile, y Rentabilidad de Doble Dígito en Negocios Mineros – Agosto 2007
Innovación para el Crecimiento 2004
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10. Ya somos 27 compañías…
“compartiendo nuestras mejores prácticas de innovación”
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11. compartiendo nuestras mejores prácticas de innovación lo que
buscamos es…
Crecimiento Sostenido y Sostenible
de Doble Dígito en
EBITDA
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12. También creamos OCTANTIS, incubadora de emprendimientos dinámicos de
alto impacto en la economía y altas tasas de crecimiento y rentabilidad
>SELECCIÓN de Emprendedores con proyectos innovadores
>POTENCIACION y ACELERACION de conceptos de negocio
>CONECCION y ARTICULACION de redes de colaboración para la
creación de valor de muy alto impacto.
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13. ¿porqué ahora?
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14. la globalización provocó
hipercompetencia
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15. en “hipercompetencia” los modelos de negocio
de una misma industria tienden a igualarse….
”gemelización”
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16. La minería no es sólo una decena
de grandes compañías mineras
También son miles de empresas y entidades
que colaboran con ellas en:
ingeniería,
insumos,
equipamiento,
investigación y tecnología,
educación,
energía,
etc.
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17. Las empresas incrementan gradualmente su competitividad “MEJORANDO”
su actual propuesta de valor y sus actuales procesos de negocio…..
Eficiencia Operacional
Frontera de
Eficiencia Operacional
alto
• Dinámica de Competitividad
• Todas las empresas en
competencia se encuentran
Desempeño del
Producto/Servicio
siempre en una carrera hacia la
Empresa
Frontera de Eficiencia
Valor a Clientes – Empresa
1
Operacional.
Consumidores /
2
No Precio
• Los más ágiles logran una
ventaja competitiva.
Empresa
3
• Al alcanzar la frontera de
bajo
Eficiencia operacional todas las
alta Baja
Posición Relativa de Costos
empresas “se parecen”
Eficiencia
Mejorar
Eficiencia Operacional = la actual propuesta de valor
Fuente: IGT
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18. Las empresas en “hipercompetencia” se encuentran en la incómoda posición
de competir en una industria comoditizada, por lo que el foco se pone en la
reducción de costos…en la eficiencia
Competencia y proceso de comoditización
La Propuesta de Valor no es única!! A. El mercado del Gas es un negocio
maduro ”competidores” de
A. Industria conde crecimiento moderado
Alto Ilustrativo
gran importancia
B. Escasa diferenciación entre los
participantes
B. Focalización en variables como
C.precios, fuga encuentran muy
Los clientes se y minutaje
Desempeño
satisfechos
Comercial
C. Claro está imitando rápidamente la
D. En la industria, el mismo Grupo GASCO
capacidad de cobertura (sello de Entel)
desarrolló un negocio adyacente de muy
alto valor: Metrogas
D. Evolución de la industria,
La energía eléctrica avanza en
E.desde la cobertura hacia los servicios
detrimento del Gas
Bajo
Baja Alta
Eficiencia
Elementos clásicos de la Hipercompetencia
Elementos clásicos de hipercompetencia
Operacional
La Innovación representa la salida de esta trampa ...
Crecimiento y Rentabilidad !!
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19. Cualquier empresa puede romper el incómodo equilibrio de la
hipercompetencia, “CREANDO” valor y reinventando la industria.
Innovación Ventaja competitiva a
través de la creación de
Valor
alto
Empresa
1
Desempeño del La innovación define las reglas
Innovadora S.A.
Producto
del juego del mercado…
Valor a Clientes –
No Precio Empresa
La Trampa 3
…y por lo tanto redefine la
del Commodity frontera operacional
bajo
alta Baja
Posición Relativa de Costos
Innovación = Crear valor nuevo y significativo para el mercado
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20. ¿qué es
innovación?
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21. ¿& ?
¡no necesariamente!
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22. es crear valor
Innovar no es crear tecnología….innovar
Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento
Research
$ K
Innovation
Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero
Fuente: ExpoAlemania 2005, Santiago de Chile, Un aporte del Dr. Hartmut Raffler, VP Innovación de Siemens a escala global.
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23. Idea 1:
innovar es crear valor
único y significativo
…no necesariamente es crear tecnología,
...no es mejorar los productos, los servicios o procesos actuales
sino crear modelos de negocio que aún no existen
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24. Sistema de Innovación en la Industria del Acero
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25. 40 años produciendo indiferenciados ….”Commodities”
productos de CINTAC eran todos commodities:
perfiles abiertos
perfiles tubulares
cañerías
marcos y doble contacto
no tenían otra marca que la propia de la compañía
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26. CINTAC se focaliza en la plataforma: “Sistemas Constructivos en Acero Galvanizado
para la Vivienda”, crea Metalcon, y amenaza la industria de la madera.
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27. 18000
16000
14000
12000
Cielos
10000
Ton/año Tabiques
8000
Estructural
6000
4000
2000
0
97 98 99 00 01 02
19 19 19 20 20 20
57% crecimiento anual…
con el mercado en recesión por 5 años!
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28. Evolución de la Edificación en Chile entre 1994 y 2004
18
16
14
Millones de m 2
12
10
8
6
4
2
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Fuente: INE
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29. www.igt.cl IGT – Innovación para el Crecimiento y Rentabilidad de Doble Dígito en Negocios Mineros – Agosto 2007 29

30. Plataforma 2: “Sistemas Constructivos en Acero Galvanizado para la Industria”
54 m de ancho
Prácticamente la totalidad de la construcción industrial tiene estructura de acero.
Prá construcció
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31. 4000
3500
3000
2500 Columnas 3
2000 Columnas 2
Ton/año
Tubest
1500
1000
500
0
97 9 98 9 99 0 00 0 01 0 02 0 03
19 1 1 2 2 2 2
42% crecimiento anual…
con el mercado en recesión por 5 años!
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32. El desarrollo de nuevas categorías de productos creó significativo valor para clientes y
accionistas.
57% de 42% de
crecimiento anual crecimiento anual
por 5 años (mercado por 5 años (mercado
en recesión) en recesión)
Valor
(Free Cash
20% del volumen físico actual
Flow)
25% del valor facturado!
40% del margen operacional!
Situación Tiempo
Situación a la
actual que aspiramos
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33. Red de Valor del Sistema - Acero en Chile
Ministerio de y Centros Centros y Servicios de
Universidades CORFO -Conicyt
Ministerio de Economía ICHA IDIEM / DICTUC Asociaciones Gremiales Entidades Financieras
Minería de Investigación Fontec, FDI, Fondef, etc. información
Insumos de
Clientes
exploración y
Corporativos
operación
Minería (minería,
minera
Importadores
del Hierro agoroindustria,
construcción,
Insumos
astilleros, etc.)
Químicos
Conforma
Usuarios / Consumidores
-dores
Equipos y
tecnología
tecnologí
Distribuidores
Laminadores
mayoristas y
Servicios
minoristas
Profesionales y
nacional e
Técnicos
internanacional
Empresas de
Manufactura
ingeniería
en acero
Empresas
Empresas de constructoras
consultoría en Arquitectura
gestión Ingeniería y
Construcción
Maestranzas
Laboratorios
Empresas de
pinturas,
soldadura, etc.
Transporte Terrestre y Marino Aseguramiento de la Calidad
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34. Los negocios tradicionales, ya comoditizados, seguirán creciendo a tasas
indexadas al crecimiento de la economía ….serán tasas de un dígito
Valor
(Free Cash
Flow)
Tasa de Crecimiento < 10% (Gestión en la Certidumbre)
Negocios Tradicionales
“Comoditizados”
Situación Tiempo
actual
Fuente: IGT
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35. Los negocios en que seamos únicos, como empresas o como países, crecerán a
tasas de doble dígito….. en ocasiones de tres dígitos!...Pues, crecemos al ritmo del
mercado que somos capaces de crear!
Valor
(Free Cash
Flow)
Tasa de Crecimiento >> 10% (Gestión de Incertidumbre)
Nuevos Modelos
Margen Unicos > > Margen Commodities
de Negocios
“Adyacentes y
Únicos”
Negocios Tradicionales
“Comoditizados”
Situación Tiempo
Situación a la
actual que aspiramos
Fuente: IGT
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36. Idea 2:
la innovación provoca
crecimiento rentabilidad &
de doble dígito
C2D
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37. Idea 2:
la innovación sistemática
provoca
C2D sostenido
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38. La innovación consiste en la creación de valor único para consumidores y
clientes y para los diferentes stakeholders de la compañía. Si somos únicos,
podemos cobrar según el valor que somos capaces de crear.
La innovación nos hace más rentables
Pricing de un commodity Pricing de una propuesta de
valor única
Alto
Margen
Valor percibido Valor percibido
Costo Costo
Precio Precio
por el Cliente por el Cliente
Total Total
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39. No buscamos nuevos productos…buscamos crear nuevos Modelos de
Negocio que sean únicos para los mercados que atendemos.
¿Quién? ¿Qué?
¿Cómo?
En la nueva economía, el blindaje está en la complejidad
del modelo de negocio….en “El Cómo”,
…Mucho más que en la protección del producto!
Fuente: IGT
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40. Idea 3:
no compiten
los productos o servicios
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41. Idea 3:
compiten
los modelos de negocios
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42. Cuando innovamos buscamos…
Impacto
muy muy alto impacto
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43. ejemplos en minería chilena hay muchos:
Convertidor El Teniente
Nuevo solvente Shell para la hidrometalurgia
Martillo Puma de Drillco Tools
Sistema de monitoreo de taludes de El Soldado
Sistemas constructivos EDYCE
Lixiviación bacteriana
..etc.
¿pero, creamos nuevos modelos de negocio de alto
impacto en forma sistemática, año a año?
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44. Los Verbos del Crecimiento de Doble Dígito
Valor para Clientes y
Consumidores
Mejorar Crear
Expandir
Productividad
Nuevos Modelos de
Calidad
Negocio
Seguridad
Medio ambiente (Quién; Qué y Cómo)
crear
mejorar
EBITDA Potencial Limitado
EBITDA Potencial Infinito
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45. El gran atractivo de la disciplina de la innovación
para la creación sistemática de valor de alto
impacto es que, a diferencia de “expandir” y de
“mejorar”,
crear
no tiene límites
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46. depende de las
La creación responde a una lógica probabilística…. La probabilidad
condiciones de entorno y del método…la creación es una disciplina!.
crear valor?…SI…y hay algunos más eficaces que otros
¿Existe un método para
Probabilidad de Exito de la Innovación
31%
35%
30%
Probabilidad (%)
25%
20%
15%
< 5% 7,5%
10%
5%
0%
Lí neas Telef oní a Servicios Hardware de Sof t ware de Capit al de
Juguet es Abarrot es M úsica Farmacéut ica
Aéreas M óvil Financieros Comput ación Comput ación Riesgo
1% 2% 2% 2% 3% 3% 4% 4% 8% 3 1%
Serie1
Industrias
Fuente: Business Week, Special Report: Get Creative!, August 1, 2005
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47. Idea 4:
existe el método
para innovar en forma
sistemática, año a año
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48. El método se debe hacer cargo de la eficacia del proceso de innovación
y de la instalación de facilitadores para crear el clima para innovar
Una Propuesta de Valor para el Crecimiento de Doble Dígito
Creación de valor de alto impacto para los stakeholders
Gestión de la red de valor de la compañía
Gestión de la innovación en la compañía
ENFASIS
de componentes
Quién; Qué; Cómo Cómo Quién Qué
del modelo de
negocio Innovación en Innovación en
Innovación Innovación en
Modelos de Experiencia de
Operacional Nuevos Mercados
Negocios Consumo
Facilitadores Facilitadores Facilitadores Facilitadores
Estrategia de Crecimiento y Rentabilidad De Doble Dígito
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49. La creación de valor debe, en lo posible, beneficiar – o al menos no perjudicar -
a los diferentes stakeholders del sistema de producción de riqueza en el que
está inserto la compañía.
Innovación = Crear valor de alto impacto
Consumidores
(Usuarios)
Red de Valor
Clientes
(Regulador, proveedores,
complementadores, (Compradores)
institutos de
Creación de
investigación, etc.)
Valor
Accionistas Colaboradores
(Dueños) (Personal)
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50. La creación de valor y la innovación no son conceptos nuevos, lo nuevo es
que existe un método para innovar. Cualquier empresa puede lograrlo.
> Foco y priorización de esfuerzos
VELOCIDAD
> Mayor efectividad en el desarrollo e implementación de innovaciones
(tasa de éxito)
> Gestión estructurada de la creatividad
> Menor time to market
t
FRECUENCIA > Mayor cantidad de ideas y conceptos de innovación
> Aplicación “inconciente” de un método
> Eficiencia en el desarrollo e implementación de ideas y conceptos
de innovación
CONECTIVIDAD > Incorporación de conocimiento y capacidades disgregadas en
distintas redes de valor
> Gestión de procesos de creación y desarrollo de mayor complejidad
> Cooperación y colaboración en el proceso innovador
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51. Idea 4 (cont):
usando el método adecuado
cualquier empresa,
de cualquier industria
maestría en
puede alcanzar niveles de
la disciplina de innovación
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52. El desafío es innovar mostrando resultados concretos en el corto plazo y
sistematizando prácticas de gestión de la innovación en la compañía y su
red de valor
EXCELENCIA EN
Impacto en INNOVACION
el tiempo
Nivel III
Largo
Plazo INNOVACION
Maximización en el uso de
capacidades de la red de valor ABIERTA
Nivel II
Sistematización
INNOVACION
Generación sistemática de
SISTEMÁTICA
innovaciones
Nivel I
Método
Implementación Rápida
RESULTADOS
de Innovaciones
(Metodología QMDI® )
Corto
Plazo
QMDI®: Quick Market Driven Innovation – Metodología IGT
Fuente: IGT
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53. Cualquier empresa tiene la oportunidad de dar un salto cualitativo frente a la
competencia, basado en al visión de largo plazo de la creación de valor de alto impacto
Algunos Resultados Reales de Modelos de Gestión de la Innovación
Modelo de Gestión de la Innovación
40% de resultado 13 años invirtiendo
operacional proviene
en innovación.
de innovación
35% de facturación 25 US$ por cada US$
Metalcon: 57% proveniente de invertido en innovación
+ 55% de facturación soluciones con menos de 66 Perfiles
crecimiento anual Rentabilidad de Innovación:
viene de soluciones de clasificados
25 millones US$
5 años en el mercado.
28 US$ por cada
menos de 5 años en
Tubest: 42% de 1 US$
anuales inversión en
22
mercado Proyectos en
15 años consecutivos
crecimiento anual
proyectos innovación
Desarrollo
VAN MM US$25
a tasas de crecimiento de
(mercado en recesión)
doble dígito
4 Proyectos a Etapa Proyectos en escala industrial
de Escalamiento
Mercado Full Electric
creciuó 100 veces en
24 meses
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54. Nivel I
La aplicación de metodología permite incrementar las probabilidades de éxito
de las innovaciones y generar conocimiento permanentemente
Metodología General y Resultados Esperados
0 A B C D
Entender y Observar y Posicionar
Prototipear
Conceptualizar e
Focalizar Captar y Lanzar
y Refinar
Incubar
Generación de
Entendimiento de Inicio de la
Estrellamiento de
Observación
Propuestas de
la situación Operación
los Prototipos
Interna
Valor
actual
Identificación de Definición de los Refinamiento de
Verificación de
Observación
Plataformas de Modelos de los Modelos de
Resultados
Externa
Innovación Negocio Negocio
• Identificación de • Escalamiento
• Insights de los • Feedback de los
• Plataformas de
un set de Industrial
Clientes clientes sobre los
Innovación
Propuestas de
• Tendencias de Modelos de
Identificadas y • Implementación del
Valor
Mercado Negocios
Priorizadas Plan de Marketing
• Diseño de Modelos
Resultados
(Prácticas • Conocimiento de
• Análisis de • Lanzamiento del
de Negocio a
Marginales) los requerimientos
Capacidades y producto
prototipear y
• Mapa de de la Red de Valor
necesidades refinar • Indicadores de
Capacidades:
agregadas • Modelos de
• Plan de medición
• Internas Negocios
Implementación
• Planes de
Refinados
• Red de Valor modificación
Fuente: IGT
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55. Nivel I
La aplicación de la metodología de innovación permite desarrollar
los conceptos de innovación más atractivos para la compañía
conceptos y proyectos
• Generación de
Ideas, Conceptos y/o Proyectos
potentes, creativos y a veces “no
considerados”
Observar y Captar • Minimización de riesgos y costos
involucrados en el proceso de innovación
• Resultados con impacto en el
Conceptualizar
e Incubar negocio en el corto plazo desarrollados
e implementados:
Prototipear
• Metodología de innovación probada
y Refinar
e internalizada: Métodos y prácticas
entendidas, comprendidas y compartidas por
Posicionar la organización
y Lanzar
• Organización motivada y proactiva a
la innovación: Bases para la sistematización
Resultados realizados de la innovación en la organización definida
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Fuente: IGT – Innovación para el Crecimiento y Rentabilidad de Doble Dígito en Negocios Mineros – Agosto 2007 55

56. Un proceso corporativo de gestión de proyectos de innovación permite gestionar
un portafolio de oportunidad maximizando la eficacia de la inversión
Pipeline de Innovación
Fase
Propuesta Fase Pre Fase
Fase
Factibilidad Factibilidad Fase Post
Implementación
Evaluación
Flujo
de Ideas Innovaciones
de alto
impacto en
Lanzamiento
resultados
Impacto
MM US$ Espacio de Incertidumbre Umbral
mínimo de
en proyectos de innovación
impacto
exigido
Calidad
Información Cualitativa
de la
información
Información Cuantitativa
Tiempo
Fase Pre
Fase Fase Fase Post
Fase
Fuente: IGT Factibilidad
Propuesta Factibilidad Evaluación
Implementación
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57. Dado el importante incremento de los precios del cobre, la prioridad de las
compañías mineras es aumentar sus reservas, sus volúmenes de producción
y su productividad.
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58. Idea 5:
las compañías de los sistemas mineros
(cobre, acero, molibdeno, etc.) enfrentan el riesgo de
creer que su crecimiento y rentabilidad
sólo debe focalizarse en los verbos
expandir y mejorar olvidando el
verbo crear
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59. Idea 5 (cont):
crear
para valor, siempre hay que
romper paradigmas
obsoletos que están incrustados en
nuestras creencias….en nuestra cultura
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60. Nivel II
El éxito de la innovación no tiene que ver con la suerte … sino con el
entendimiento y control de los facilitadores culturales que catalizan la
emergencia del clima adecuado para crear
Implementación del sistema de innovación
Estrategia de crecimiento en Flujo y calidad de
nuevos modelos de negocios conceptos de negocios
Pasar de una Innovación:
(mercado y marca) (no ideas)
Aleatoria y
discontinua
Asegurar el
Gestión del Retorno de la Organización para
Conocimiento Innovación la innovación
$$$
Innovación
Sistemática y
sostenible
Inversión para diseñar, probar y escalar “Time to Market” y
los nuevos conceptos v/s inversión en Tiempo de escalamiento
expansión y mejoramiento
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61. 40 años Cintac
Durante
evolucionó inmersa en el paradigma de
estar en una industria de commodities
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62. Nivel II
La gestión de la innovación presenta dos dimensiones principales
que deben ser consideradas para su sistematización
Gestión de la Innovación
Gestión de factores “hard” Gestión de factores “Soft”
• Modelo de Gestión de la
1 •1 Cultura y Liderazgo empresarial
innovación
pro innovación
• Modelo de Gestión y
VALORES
2 •2 Comunicación de la innovación
organización de la Innovación
•3 Competencias de las personas
• Gestión de recursos para la
3
Innovación (Capital de Riesgo)
OBJETIVOS •4 Sistema de incentivos para la
• Gestión del conocimiento
4 innovación
Como conseguir resultados concretos Como hacer que la organización
de la innovación se mueva hacia la innovación
Fuente: IGT
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63. 1
Nivel II
La gestión de la innovación considera el desarrollo del proceso en
dos dimensiones (Top-Down y Bottom-Up)
Gestión de la Excelencia Operacional
Sistema de Innovación
b
a
TOP DOWN BOTTOM UP
El foco sobre “Qué Temas” trabajar en Espacio para el intra-emprendimiento y
innovación/EO viene dado por la generación de innovaciones
estrategia complementarias
Los Proyectos de Innovación nacen en la Los Proyectos de Innovación nacen a partir
estrategia de la compañía. Para ello se de las buenas ideas de la gente que trabaja
definen focos sobre los cuales centrar el en las distintas áreas de la compañía
desarrollo de innovaciones (Plataformas de
Innovación Operacional)
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64. No confundamos mejoramiento continuo
con innovación…
una cosa es mejorar
otra bastante diferente es crear
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65. Nivel II
La sistematización establece filtros para que las ideas de innovación sean
transformadas sistemáticamente en conceptos de negocios innovadores
Ideas generadas por una
persona o equipo
Canales de recepción: sitio web,
fax, buzones, líderes de innovación
Ideas desarrolladas ingresadas Fase 1: Presentación y
Ideas de
por un canal Preselección de ideas
Mejoramiento
Filtro 1 Área de innovación y Red de Continuo se
Líderes de Innovación derivan al área
correspondiente
Ideas de Innovación con Fase 2: Desarrollo y
potencial: Siguen participando y Selección de Perfiles de
desarrollándose Proyectos de Innovación
Filtro 2 Comité de innovación prioriza y Idea de Innovación
selecciona perfiles de proyectos debe ser replanteada o
desechada Fase 3: Ejecución y
Proyectos de Innovación
Validación de Proyectos de
financiados por capital
Innovación
de riesgo
Proyecto de Innovación
Filtro 3 Factibilidad técnico-económica
debe ser replanteado o
Proyectos desechado Fase 4: Escalamiento
compitiendo en Industrial
proceso formal
Proyecto debe ser replanteado
Filtro 4 Comité económico valida de inversiones
proyectos de inversión o desechado
Proyectos con presupuesto para implementarse
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66. EJEMPLO DE PROYECTO: CHILECTRA
Nivel II
Fuente: Chilectra
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67. EJEMPLO - CHILECTRA
Nivel II
Chilectra es la distribuidora del Grupo Enersis con el Sistema de
Innovación más desarrollado
Resultados de Crea Chilectra 2005-2006 Personas que han presentado ideas 509
Chilectra-% de la planilla 454 65%
Externos 55
Ideas Recibidas 811
Ideas Revisadas 805 99%
Etapa Idea
Perfiles solicitados 61 8%
Ideas Mejora Continua 217 27%
Desarrollo de Productos 11 1%
• 5 sesiones del Comité de Otras clasificaciones 516 64%
Innovación Perfiles Clasificados 66
Creachilectra 53
• 21 días promedio de
UAI 8
respuesta a ideas Etapa: Perfil Top-Down 5
• 57 Líderes de Perfiles presentados al comité 47 71%
Innovación en Chilectra Aprobados 25
No aprovados 22
• 14 Líderes de
Perfiles reevaluados 18 27%
Innovación
Perfiles a presentar 1 2%
colaboradores
Proyectos 29
Etapa: Proyecto
• Más de USD 20.000 En desarrollo 22 76%
entregados en Exitosos 4 14%
reconocimientos e No escalables 3 10%
incentivos a los
Full Electric
innovadores
Plan Maestro de Alumbrado Público
Semáforos: Luz verde a un nuevo negocio
Etapa: Rex, el perro rastreador de fallas subterráneas
Escalamiento Glosa en boleta para facilidades de pago
Mejorar el control sobre continuidad del sistema
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68. Distribución de energía eléctrica:
Un modelo de negocios
maduro, regulado y estable
125 años
con de
existencia en los mercados
mundiales
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69. Idea 6:
No compite la nómina de nuestra empresa
compite la “Red de Valor”
que desde nuestra empresa
somos capaces de articular
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70. EJEMPLO - iTunes
Nivel III
iPod no es un producto. Es una experiencia que cada cliente diseña a su
medida. Miles de empresas co-crean para el cliente de Apple Computers.
Por ejemplo:
Miles de Podcasts disponibles en iTunes
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71. Nivel III
La empresa no es sólo la nómina (Headcount)…. es toda la Red de Valor que
sus ejecutivos y profesionales pueden articular bajo una estrategia corporativa
Proveedores Emprendedores
Universidades
Articulador
de la Red
Competidores Complementarios
de Valor
Canales
Centros de
Aliados
investigación Clientes
Clientes
La Red de Valor integra la colaboración de clientes, proveedores, distribuidores, aliados e
instituciones públicas que aportan bienes y servicios complementarios e intermedios y
mediante sistemas de información y comunicaciones comparten conocimiento para la co-
creación de valor.
Fuente: 2005 Dr. Vijay Grubaxani UCLA
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72. EJEMPLO - TOYOTA
Nivel III
Toyota incorpora a su red de valor en el proceso de innovación a través
de rutinas establecidas para favorecer la transferencia de conocimiento
Rutinas de transferencia de conocimiento entre Toyota y su Red de Valor
División de Consultoría para
Kyohokai: Asociación de proveedores que
Operaciones: Consultores expertos de
fomenta la “amistad” entre ellos y
Toyota implementan el TPS en plantas de
transferencia de información técnica
proveedores en forma gratuita
Jishunken: Organización de “grupos de Equipos para resolver problemas:
Transferencia de
estudio voluntario” para transferencia de Creación de equipos multidisciplinarios que
conocimiento
mejores prácticas para lograr mejoras en estudian y resuelven problemas específicos
entre Toyota y su
producción y calidad surgidos en algún punto de la Red de Valor
Red de Valor
Shukko: Transferencia de empleados de
Monitoreo, evaluación y feedback:
Toyota a plantas de proveedores en misiones
Toyota monitorea muy de cerca el
de uno a tres años, para ayudarlos en temas
desempeño y evolución de su Red de Valor,
de operación y calidad y para aprender de
en forma sistemática
sus problemas
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73. EJEMPLO - Invertec Foods
Nivel III
Plataforma de Innovación
“Desarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés”
CN CC
Conjunto de Necesidades Conjunto de Capacidades
1. Invertec contaba con una planta de producción de
1. Tradición japonesa de consumo jugos de frutas y
jugo de manzana
vegetales.
2. Invertec contaba con una planta donde
2. Por ejemplo: jugo de lechuga, jugo de zanahoria,
deshidrataba pimientos rojos
jugo de pimentón, etc.
3. Invertec articulaba una red de 100 productores de
3. Kagome, un actor del mercado japonés necesitaba
pimentones rojos
generar nuevas propuestas de valor
4. Kagome proporcionó expertos y acceso a pruebas
de prototipo con consumidores en Tokyo
US$ 1,5 millón de ventas al primer año de lanzamiento al mercado
US$ 10 millones al cuarto año de lanzamiento.
Fuente: Invertec – Estructura IGT
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74. www.igt.cl IGT – Innovación para el Crecimiento y Rentabilidad de Doble Dígito en Negocios Mineros – Agosto 2007 74

75. Algunos países se han propuesto ser campeones mundiales de fútbol
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76. Chile puede ser
campeón mundial en negocios
innovadores de escala global
para el bienestar de quienes
vivimos en Chile
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77. está empezando a
ocurrir
hagamos que ocurra
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78. pensemos
en grande
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79. sustentemos crecimiento de
doble dígito en nuestros
negocios
…
hagámoslo sustentable
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80. todo lo que imaginas es real
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