Operations effizienz radar 2013 d kurz_final

4. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR
Die Top-Hebel 2013 – Eine Entscheidungshilfe für die CFO-Agenda
Studienergebnisse (Kurzversion)

München/Stuttgart, Oktober 2012

4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 1

INHALT

A. Management Summary 3

B. Hintergrund und Zielsetzung 7

C. Die CFO-Agenda 2013 12

D. Einbau des Operations-Effizienz-Radars in die Planung 26

E. Ihre Ansprechpartner 29

Eine gemeinschaftliche Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) und Roland Berger

© 2010 Roland Berger Strategy Consultants GmbH 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 2

A.
Management Summary


CFOs sind vorsichtiger – Die Agenda 2013 setzt auf fokussiertes
Wachstum bei gleichzeitiger Steigerung der Kosteneffizienz

Ergebnisüberblick – Topthemen
DIE TOPTHEMEN DER CFO-AGENDEN 2010-2013

WACHS-
TUM
2013
TOP-THEMEN:
> Fokussiertes
Wachstum und
Kosteneffizienz
> CFOs sind
KOSTEN vorsichtiger
#1 Ausblick 2010 #2 Ausblick 2011 #3 Ausblick 2012 # 4 Ausblick 2013
> Restrukturierung > Wachstum > Wachstum u. Flexibilität > Fokussiertes Wachstum
> Klare Fokussierung aller > Klare Fokussierung aller > Wachstum, trotzdem und Kosteneffizienz
Unternehmen auf Unternehmen auf Flexibilität für Rück- > Vorsicht und große
Kostensenkung Wachstum schläge schaffen Bandbreite in den
Planungen
Bandbreite der Planungen

Quelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 4

Das Produkt bleibt auch 2013 im Fokus – Es gewinnen kosten-
bezogene Hebel gegenüber wachstumsorientierten an Bedeutung

Ergebnisüberblick – Tophebel 2013

FOKUSSIERT Wirtschaftliche
CFO- WACHSEN
Unsicherheit und
> Wachstums-
AGENDA 2013 – chancen Volatilität erfordert:
TOPHEBEL identifizieren
> Produktportfolio
– Planung in Szenarien
zukunftsfähig – Konsistente Vorgaben
KOSTENEFFIZIENZ ausrichten an die Funktionen
STEIGERN
> Produktportfolio bereinigen
> Produktkosten reduzieren
> Einkaufshebel anwenden


Verhaltener Ausblick für 2013 – Die CFOs sind vorsichtig, planen
fokussiert zu wachsen und gleichzeitig die Kosteneffizienz zu steigern

> Die CFO-Agenda 2012 wurde nur teilweise umgesetzt – Grund ist die im Jahresverlauf 2012 stetig
angestiegene Verunsicherung bezüglich der weiteren wirtschaftlichen Entwicklung
> Auch für 2013 bleiben CFOs vorsichtig, Motto der CFO-Agenda 2013: "Fokussiert wachsen,
Kosteneffizienz steigern"
> Die Bereiche Produktportfolio und Produktion bleiben auf den ersten Rängen der Agenda, jedoch
findet eine Repriorisierung hin zu kosten- und effizienzorientierten Hebeln statt
> Die Bereiche Working Capital Management und Finanzen und Controlling sind neu in den Fokus der
CFO-Agenda gerückt – zudem ist der Bereich Einkauf Aufsteiger des Jahres von Rang 8 auf 5
> Unternehmen der Pharma/Chemie-Branche blicken positiver als der Durchschnitt der Teilnehmer ins
neue Jahr, Unternehmen der Automobilbranche weniger positiv
> Die bestehende Unsicherheit führt dazu, dass Unternehmen auch intern keine einheitliche Meinung
zur weiteren wirtschaftlichen Entwicklung haben
> Planung in Szenarien mit entsprechend klaren Planungsvorgaben an die Fachfunktionen ist nötig, um
eine über Unternehmensbereiche hinweg konsistente Agenda für 2013 zu erarbeiten


B.
Hintergrund und Zielsetzung


2012 hat sehr erfolgreich begonnen, wie soll auf die Anzeichen
einer Konjunkturschwäche reagiert werden?

Motivation und zentrale Frage

DIE ZENTRALE FRAGE
> Das Jahr 2012 ist erfolgreich gestartet, die
Wirtschaft ist weiter gewachsen Wie gehen die
Unternehmen mit
> Jedoch herrscht Unsicherheit, da die

?
der wachsenden
Finanzmärkte weiterhin instabil sind Unsicherheit um?
> Ab Sommer erste Anzeichen einer
Konjunkturabschwächung


Das Operations-Effizienz-Radar liefert die Topeffizienzhebel 2013 –
Eine Entscheidungshilfe für die CFO-Agenda

Zielsetzung und Nutzen
DAS
DAS ZIEL OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR DER NUTZEN

Ermittlung der Top- Eine Entscheidungs-
effizienzhebel 2013 hilfe für CFOs für die
für produzierende Erstellung der
Unternehmen Planung 2013 sowie
eine Basis für den
CFO zur Diskussion
("Sparring") mit
anderen Funktionen

Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("inside-in")


Das Operations-Effizienz-Radar fokussiert auf CFOs und Leiter
Controlling – Rund 40% der Teilnehmer mit >500 Mio. EUR Umsatz

Fokus und Rücklauf der Befragung für 2013

ZIEL- > Produzierende Unternehmen FUNKTION UND BRANCHE DER TEILNEHMER
Geschäftsführer
UNTERNEHMEN > "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR CEO/ CFO/Kfm. Andere
Automobil
12% Geschäfts- 8% 8% Bau
Andere führer 23% Chemie/
ZIELGRUPPE > CFO/kfm. Geschäftsführer 19% 12% Pharma
> Leiter Controlling 30%
> CEO/Geschäftsführer 16%
34% Konsum-
39% güter
VORGEHEN > Schnellumfrage via E-Mail und Fragebogen Ltr. Maschinen u.
> Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen Controlling Anlagenbau
> Hebel basieren auf der Erfahrung des ICV
und Roland Berger UNTERNEHMENSGRÖSSE DER TEILNEHMER –
UMSATZ [Mio. EUR]
2011 2012 Trend
ZEITRAUM > August 2012 bis September 2012
>500 30% 38%

RÜCKLAUF > Ansprache von gut 1.100 Unternehmen mit 50-500 46% 39%
einer erneut positiven Rücklaufquote ~13%
(11% 2011) <50 24% 23%


Die Studie baut auf Hebel entlang der Wertschöpfungskette sowie
drei Fragen auf – Sonderauswertung 2013 zur Konjunkturentwicklung

Studiendesign
WERTSCHÖPFUNGSKETTE FRAGEN
Produktportfolio DIE STUDIE Wichtigkeit des Hebels:
Wie schätzen Sie die Wichtigkeit

?
Inno- Ein- Pro- Logi- Ver- des Hebels ein?
vation kauf duk- stik trieb
u. Ent- tion u. Mar- Nutzungsgrad des Hebels heute:
wick-
lung
keting
HEBELSET Wie schätzen Sie den
DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE Nutzungsgrad des Hebels im
Operations-Effizienz-Radar – CFO Agenda 2011
Unternehmen heute ein?
Controlling u. Finanzen Industrieperspektive

Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des
Hebels in Ihrer Industrie ein?

Sehr Sehr
Unternehmensperspektive - Ist

Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad
des Hebels im Unternehmen heute ein?

Sehr Sehr
Unternehmensperspektive - 2010

Planen Sie spezifische Aktivitäten für
eine verbesserte Nutzung des Hebels in
2011?

Sicher Sehr

Aktivitäten bzgl. des Hebels
gering hoch gering hoch nicht sicher

# Themenbereich # Makrohebel/-ansatz 1 2 3 4 5 k.A. 1 2 3 4 5 k.A. 1 2 3 4 5 k.A.

1 Produkt- 1 Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, Komplexitätstreiber,
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
portfolio etc.)
2 Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/-
aufnahme)
3 Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten
der Wertschöpfungskette)

2013:
4 Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios

Working Capital Management
2 Innovation und 1 Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/Modulkonzepte
Entwicklung
2 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/Outsourcing, Joint
Ventures, etc.)
3 Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert, kurze Time-
to-market, etc.)
4 Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige
Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.)

Planen Sie spezifische Aktivitäten
5 Bereinigung Projektportfolio

6 Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten,
Kennzahlen, etc.)

3 Einkauf 1 Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.)
2 Anwendung technischer Einkaufshebel (Wertanalyse, Materialsubstitution, etc.)

3 Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, etc.)

für eine verbesserte Nutzung des
4 Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität,
Technologie, Verfügbarkeit)
5 Verbesserung Lieferantensteuerung (Risikomanagement, prozessuale Anbindung,
etc.)
6 Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Einkaufssteuerung und Systeme

Administration u. Overhead
(Zentralisierungsgrad, Incentivierung, etc.)

4 Produktion 1 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen, Make-or-
buy)
2 Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte)

Hebels im Jahr 2013?

3 Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six
Sigma, etc.)
4 Optimierung Planung und Steuerung

5 Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, Zentralisierung, In-
/Outsourcing, etc.)

5 Logistik 1 Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus,
etc.)
2 Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, etc.)

3 Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, Cross-
Docking, etc.)
4 Ganzheitliche Lieferkettensteuerung (Bedarfsplanung, Auftrags- und
Bestandsmanagement, Lieferantenmanagement, Differenzierung Servicelevel, etc. )

Sonderauswertung für 2013: "Quo vadis – Euro?"
Wie schätzen Sie die Auswirkungen der Euro-Krise ein und welche Maßnahmen ergreifen Sie?


C.
Die CFO-Agenda 2013


Das 4. Operations-Effizienz-Radars umfasst vier Sichtweisen:
Rückblick, Ausblick, Sonderauswertung und Empfehlung

I RÜCKBLICK 2012 IV EMPFEHLUNG

II AUSBLICK 2013

III SONDERAUSWERTUNG


I RÜCKBLICK 2012

Die CFO-Agenda 2012 wurde nicht vollständig umgesetzt – Nur
Einkauf und WCM wurden nahezu planmäßig angegangen

Umsetzung der CFO-Agenda 2012
Aktivitäten geplant für 20121) Ist-Nutzung ∆ Ist vs. Plan KOMMENTAR
20122)
FOKUS DER
CFO-AGENDA 2012 > Unsicherheit führte zu
1 Produktportfolio 33% 37% 70% 51% -19% einer unvollständigen
32% 31% 63% 53% -10% Umsetzung der CFO-
2 Produktion Agenda 2012
3 Innovation u. Entwicklung 35% 27% 62% 37% -25% > Kosteneffizienz:
– Lediglich im Einkauf
4 Controlling u. Finanzen 35% 26% 61% 47% -14%
wurden die Pla-
5 Working Capital Mgmt. 29% 32% 61% 55% -6% nungen umgesetzt
– Working Capital
6 Vertrieb u. Marketing 34% 24% 58% 39% -19% Mgmt, steigt in der
Ist-Nutzung auf
7 Logistik 33% 21% 54% 44% -10%
Rang 1
8 Einkauf 29% 20% 49% 49% 0% > Innovation und
Administration u. Entwicklung bleibt bei
9 Overhead 27% 12% 39% 34% -5% 25% der Unternehmen
hinter Plan
Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2012 planen 2) Anteil der Unternehmen, die den Ist-Nutzungsgrad der Hebel hoch (4) bzw. sehr hoch (5) bewerten


II AUSBLICK 2013

Das "Produkt" steht auch 2013 im Fokus der CFOs, jedoch
Verschiebung des Themenschwerpunktes hin zu Kostenreduktion

CFO-Agenda – Fokus 20131)
Plat- PRODUKT-
KOMMENTAR
zierung PORTFOLIO
2013 WORKING > Produktportfolio und
PRODUKTION CAPITAL
Produktion weiterhin auf
Rang 1 und 2
> Jedoch Refokussierung
der Hebel innerhalb dieser
Bereiche z.B. auf
funktionsübergreifende
Produkt-/Servicekosten-
senkung
> Der Bereich Working

1 2 3 Capital Management
steigt von Rang 5 auf
Rang 3, ist neu unter den
Refokussierung auf Refokussierung auf Neu auf der CFO-
Kostenreduktion Effizienzsteigerung Agenda Top-3

Platzierung
2012 1 2 5
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planen


II AUSBLICK 2013

Vorsicht: Durch die Euro-Krise werden Unternehmen für 2013
unsicherer und vorsichtiger in ihren Planungen

CFO-Agenda – Dynamik 20131), Gesamtsicht über alle Hebel
KOMMENTAR

> In Summe sind die Unter-
nehmen unsicherer in
2013 33% 21% 54% ihren Planungen für 2013,
als sie es für 2012 waren
-5%-Punkte -4%-Punkte > Insbesondere der Anteil der
Unternehmen, die sehr
2012 32% 26% 58% sicher planen, geht um
20% oder 5%-Punkte
zurück
2011 36% 20% 56% > Die in Summe geplanten
Aktivitäten bleiben
weiterhin auf hohem
Niveau
2010 29% 20% 49%

4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planen


II AUSBLICK 2013

Die Branche Chemie/Pharma blickt positiv auf 2013, ist sich sicher
in ihren Planungen – Zurückhaltung in der Automobilbranche

Gesamtsicht über alle Hebel nach Branchen
Geplante Aktivitäten1) nach Branchen KOMMENTAR

62% > Die Branche Chemie/
Pharma blickt positiv ins
54% 55% 53% 52% 52% Jahr 2013 – ist sich
Ø 54%
23% 47% überdurchschnittlich sicher
21% 15% in ihren Planungen für 2013
21% 23% 23% > Unsicherheit in der
22% Automobilbranche – das
geplante Aktivitäten-Level
liegt 7%-Punkte unter dem
39% Durchschnitt
33% 34% 37%
30% 29% > In allen weiteren Branchen
25%
weicht das Planungsniveau
kaum vom Durchschnitt ab

Gesamt Chemie/ Maschinen u. Andere2) Bau Konsumgüter Automobil
Pharma Anlagenbau
4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planen 2) z.B. Versorger


II AUSBLICK 2013

Produktportfolio und Produktion weiterhin auf Rang 1 und 2 – WCM
sowie Controlling und Finanzen rücken für 2013 mit in den CFO-Fokus

Geplante Aktivitäten 2013 im Überblick
RANG
AKTIVITÄTEN GEPLANT für 20131) VORJAHR KOMMENTAR
FOKUS DER
CFO-AGENDA 2013 > Working Capital
1 Produktportfolio 35% 32% 67% 1 Management (WCM)
sowie Controlling
2 Produktion 39% 24% 63% 2 und Finanzen rücken
27% 29% 56% für 2013 mit in den im
3 Working Capital 5
Fokus der CFOs
4 Controlling u. Finanzen 34% 21% 55% 4 > Aufsteiger Einkauf:
Einkauf 34% 18% 52% steiler Anstieg von
5 8
Rang 8 auf 5
6 Logistik 33% 19% 52% 7 > Bei den Klassikern
29% 22% 51% Produktportfolio und
7 Vertrieb u. Marketing 6
Produktion Re-
8 Innovation u. Entwicklung 36% 13% 49% 3 priorisierung der
Administration u. Hebel innerhalb der
9 26% 13% 39% 9 Bereiche mit Fokus
Overhead
Kosteneffizienz
Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 planen


II AUSBLICK 2013

Im Bereich Produktportfolio Repriorisierung – Die Hebel Produkt-
kostensenkung und Portfoliobereinigung steigen auf Rang 1 und 2

Vergleich der Hebel der Bereiche Produktportfolio und Produktion (2012/2013)
PRODUKTPORTFOLIO HEBEL PRODUKTIONSHEBEL
Funktionsübergreifende 73% Optimierung Planung und
70%
Produkt-/Service- Steuerung
kostensenkung 73% 76%

Bereinigung des Produkt-/ 69% Effizienzsteigerung in der 69%
Serviceportfolios Produktion 71%
62%
Erarbeitung eines Optimierung Wert-
zukunftsfähigen Produkt-/ 68% schöpfungstiefe in der 62%
Serviceportfolios 79% Produktion 54%

Kundenorientierte 59% Optimierung des globalen 59%
Optimierung der Produkt-/ Produktionsnetzwerkes
Servicemerkmale 68% 56%

Optimierung der indirekten 54%
Kosten 59%

2013 2012


II AUSBLICK 2013

Der Bereich Produktportfolio auf Branchenebene nur in 2 von 6
Industrien auf Rang 1 – Logistik stark heterogen positioniert

Geplante Aktivitäten 2013 nach Branchen im Überblick
Maschinen- u. Automobil Konsum- Chemie/ Bau Andere
RANG Anlagenbau güter Pharma
Produktion Produktion Produktion Produktportfolio Controlling u. Produktportfolio
1 Finanzen
Produktportfolio Produktportfolio Produktportfolio Produktion Produktportfolio Controlling u.
2 Finanzen
Working Capital Innovation u. Logistik Logistik Working Capital Einkauf
3 Entwicklung
Logistik Working Capital Controlling u. Vertrieb u. Produktion Produktion
4 Finanzen Marketing
Einkauf Einkauf Einkauf Einkauf Einkauf Vertrieb u.
5 Marketing
Vertrieb u. Vertrieb u. Innovation u. Controlling u. Innovation u. Working Capital
6 Marketing Marketing Entwicklung Finanzen Entwicklung
Controlling u. Logistik Vertrieb u. Innovation u. Vertrieb u. Logistik
7 Finanzen Marketing Entwicklung Marketing
Innovation u. Controlling u. Working Capital Working Capital Logistik Innovation u.
8 Entwicklung Finanzen Entwicklung
Overhead u. Overhead u. Overhead u. Overhead u. Overhead u. Overhead u.
9 Personal Personal Personal Personal Personal Personal


II AUSBLICK 2013

Senkung der Produkt- und Servicekosten sowie Nutzung der
Einkaufshebel rücken in den Fokus – Beide Hebel unter den Top 3

Top-10-Hebel: Aktivitäten geplant
KOMMENTAR
PRODUKT-
PORTFOLIO ! 2 Funktionsübergreifende
Produkt-/Servicekostensenkung
7 Bereinigung des Produkt-/ 8
Serviceportfolios
Erarbeitung eines zukunftsfähigen
Produkt-/Serviceportfolios > Senkung der Produkt-
und Servicekosten
INNOVATION u. EINKAUF PRODUKTION LOGISTIK VERTRIEB u. sowie Nutzung der
ENTWICKLUNG MARKETING Einkaufshebel rücken
9 Optimierung
Produkt- ! 3 Anwendung
kaufmännischer
5 Optimierung
Planung und
1 Identifizierung
Wachstums-
in den Fokus
> Die Mehrheit der Top-
innovations/ Einkaufshebel Steuerung chancen
-entwicklungs- 6 Effizienzsteige- 10-Hebel setzt auf
prozess rung in der Kosteneffizienz
Produktion etc. (8 von 10)
> Wachstums-
orientierte Hebel
verlieren an
Bedeutung
CONTROLLING u. FINANZEN 4 Stärkung des Controllings > Drei der Top-10-Hebel
sind dieses Jahr neu
WORKING CAPITAL MANAGEMENT 10 Optimierung der Bestände der Supply Chain
auf der CFO-Agenda
ADMINISTRATION u. OVERHEAD

Fokusbereiche der CFO-Agenda 2013 ! Themenschwerpunkte


II AUSBLICK 2013

Je Branche unterschiedliche Priorisierung der Einzelhebel – Chemie/
Pharma mit klarer Fokussierung auf den Bereich Produktportfolio

Top-10-Hebel nach Branchen – Beispiel Chemie/Pharma
TOP-10-Hebel: …
TOP-10-Hebel: Automobil
TOP-10-Hebel: Maschinen- und Anlagenbau
TOP-10-Hebel: Chemie/Pharma
Die verschiedenen
Branchen
priorisieren Hebel
unterschiedlich
stark



Unsicherheit und unternehmensintern heterogene Meinungen im
Bezug auf Euro-Austritt und Auswirkungen der Krise

Sonderauswertung "Quo vadis – Euro?"
EINHEITLICHE
EURO-AUSTRITT? UNTERNEHMENSMEINUNG?
74% > Große Unsicher-
59% heit bzgl. eines
möglichen Euro-
41% Austritts
26%
> Keine einheit-
liche Meinung
bzgl. der Aus-
JA, wir halten den NEIN, wir halten den JA, wir haben in NEIN, wir haben in
wirkungen
Euro-Austritt eines Euro-Austritt eines unserem Unter- unserem Unter- innerhalb der
oder mehrerer oder mehrerer nehmen eine ein- nehmen keine ein- Unternehmen
Mitgliedsländer für Mitgliedsländer für heitliche Meinung zu heitliche Meinung zu
wahrscheinlich nicht wahrscheinlich den Auswirkungen der den Auswirkungen der
Euro-Krise1) Euro-Krise2)
1) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen stark (4) oder sehr stark (5) zustimmen
2) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen nicht (1), teilweise (2) oder (3) unentschlossen zustimmen


Schockstarre: Die Mehrheit der Unternehmen spürt negative Auswir-
kungen der Krise, jedoch implementieren die wenigsten Maßnahmen

Sonderauswertung "Quo vadis – Euro?"
AUSSAGEN ZUSTIMMUNG ZU DEN AUSSAGEN1)
Die anhaltende Unsicherheit hat schon jetzt und/oder wird
künftig negative Auswirkungen auf unser Geschäft haben (z.B. 40% 12% 52% > Negative
AUSWIRKUNGEN

sinkender Auftragseingang, steigende Beschaffungskosten)
Auswirkungen –
Der Austritt eines oder mehrerer Mitgliedsländer wird negative
Auswirkungen auf unser Geschäft haben (z.B. sinkender 28% 16% 43%
die Mehrzahl der
Auftragseingang, steigende Beschaffungskosten) Unternehmen ist
von der Eurokrise
Wenn uns die Euro-Krise trifft, werden wir uns, wie bei der 44% 14% 58%
letzten Krise, innerhalb von zwei Jahren erholen betroffen
Wir haben mehrere Szenarien für den Umgang mit dem Austritt
eines Mitgliedslandes durchdacht und bewertet
12% 3% 15% > Schockstarre –
Nur wenige
PLANUNGEN

Wir planen schon jetzt konkrete Maßnahmen, um im Falle einer
Euro-Krise diese erfolgreich zu meistern (Absicherung von 14% 3% 18% Unternehmen
Wechselkursrisiken, Arbeitszeitkonten etc.) haben konkrete
Wir implementieren schon jetzt konkrete Maßnahmen, um
erfolgreich durch die Euro-Krise zu kommen (Investitionsstopp, 19% 9% 28%
Maßnahmen auf
Einstellungsstopp etc.) der Agenda
1) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen stark (4) oder sehr stark (5) zustimmen 4 5


IV EMPFEHLUNG

Heterogene Meinung in den Unternehmen erfordert klare Vorgaben,
um gegenläufige Planungen verschiedener Funktionen zu vermeiden

Auswirkung auf Planung
SZENARIO 1 SZENARIO 2 SZENARIO 3 > Wirtschaftliche
Unsicherheit und
Volatilität
Konsistente Konsistente Konsistente Enge
> Heterogene
4. OPERATIONS- Fokussiert Planung von Planung von Planung von Synchronisierung
Ansichten selbst
EFFIZIENZ- wachsen Hebel/Aktivitäten Hebel/Aktivitäten Hebel/Aktivitäten innerhalb des
RADAR mit den
Unternehmens
je Funktion je Funktion je Funktion
>entsprechenden
Empfehlung daher:
– Funktionen
Planung in
Szenarien
Kosten- – Klare Richtungs-
effizienz vorgabe an alle
steigern Funktionen
> Konsistente
"Übersetzung" der
fachlichen Funktionen
in Hebel/Aktivitäten für
Szenarien

Budgetszenario 1 Budgetszenario 2 Budgetszenario 3


D.
Einbau des Operations-Effizienz-Radars in die Planung


Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mit
den Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2013

Prozess

> Erstellung
Gesamt-
DAS Konsolidierung, Review Unternehmens- planung und
Priorisierung und strategie/-ziele 2013 Budgets für
OPERATIONS- Synchronisierung
2013
EFFIZIENZ-
RADAR 2013 > Operationali-
sierung
Review Operations- entlang
Erstellung Planung Effizienz-Radar 2013 Erfolgs-
in Fachfunktionen faktoren für
(Hebel/
Aktivitäten) die CFO-
Agenda
Challenging u. "Sparring"
mit Fachfunktionen mit
Basisszenarien


Nach der Erfahrung des ICV und Roland Berger sind 10 Faktoren
erfolgskritisch

Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda
1 HEBEL – Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel
2 ZIELE – Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele Enge
SYNCHRONI-
3 SYNCHRONISIERUNG – Synchronisierung der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren SIERUNG
4 PLAN – Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse mit den
5 VORAUSSETZUNGEN – Schaffung der Voraussetzungen i.S. von Ressourcen, Budgets etc. ENT-
SPRECHENDEN
6 TEAM – Definition crossfunktionaler Teams FUNKTIONEN
7 VERANKERUNG – Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen
8 CONTROLLING – Etablierung eines effektiven, ganzheitlichen Controllingsystems
9 REVIEW – Durchführung regelmäßiger Reviews mit dem Management
10 KOMMUNIKATION – Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in der Organisation
SPEED – Definition der CFO-Agenda im Rahmen der Planung, um einen schwungvollen Start
im Folgejahr sicherzustellen


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