1. Unternehmensplanung –
Volatilität, Behavioral Budgeting,
Nachhaltigkeit & Technologie
Markus Steiner und Julian Vaupel, ICV Arbeitskreistreffen Berner Fachhochschule, 23.11.2012
Eine Studie der Detecon (Schweiz) AG
–1–

2. Unternehmensplanung
Frame Template
Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung
Generelle Entwicklungen Spezifische Entwicklungen
Volatilität Behavioral
Budgeting
Umgang mit Volatilität sowie Berücksichtigung und
Methoden und Modalitäten Umgang mit typischen
Unternehmens- zur verbesserten Planung Verhaltensmustern
planung 2012
Ausgestaltung wesentlicher
Parameter der
Planungsmodelle Nachhaltigkeit Technologie
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
Berücksichtigung und Welche IT-Innovationen und
Integration von Tools sind in der Planung
Nachhaltigkeit in der Planung angekommen
© Detecon
–2–

3. Unternehmensplanung
Frame Template
Struktur der untersuchten Unternehmen
Branchenstruktur Teilnehmerstruktur
Services Logistik &
Pharma & Chemie 9% Transport
17% 68%
9%
Konsumgüter Leiter Controlling
& Handel 11%
15% Industrie
6% Leiter Planung/
13% Reporting
6%
Infrastruktur 15% Andere
13% 19%
Banken Versicherungen CFO
Umsatz der Unternehmen(seinheit) in CHF Mitarbeiteranzahl
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
1-5 Mrd 36% > 50’000
10’001 - 50’000
23%
23%
5-10 Mrd
11%
2% keine Angaben
15% 5’001 - 10’000 13% 2%
< 1 Mrd < 1’000
6% 32% > 10 Mrd
keine Angaben 36% 1’001 - 5’000
© Detecon
–3–

4. Unternehmensplanung
Frame Template
Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung
Generelle Entwicklungen Spezifische Entwicklungen
Volatilität Behavioral
Budgeting
Umgang mit Volatilität sowie Berücksichtigung und
Methoden und Modalitäten Umgang mit typischen
Unternehmens- zur verbesserten Planung Verhaltensmustern
planung 2012
Ausgestaltung wesentlicher
Parameter der
Planungsmodelle Nachhaltigkeit Technologie
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
Berücksichtigung und Welche IT-Innovationen und
Integration von Tools sind in der Planung
Nachhaltigkeit in der Planung angekommen
© Detecon
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5. Unternehmensplanung
Frame Template
Das aktuelle Umfeld stellt hohe Anforderungen an die Unternehmens-
planung
Relevanz
 Welche Auswirkungen haben die
Entwicklungen der letzten Jahre (seit 2007) auf
die Unternehmensplanung?
Untersuchte Fragestellungen
 Länge des Planungshorizonts
 Dauer des Planungsprozesses
 Ausgestaltung der Budgetierung und Forecasts
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
 Einflussfaktoren der Planung
© Detecon
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6. Unternehmensplanung
Frame Template
Mittelfristige Planungshorizonte überwiegen heute in der
Strategischen Planung
Strategische Planung Ergebnisse
 Die Mehrzahl der Unternehmen führt eine
Strategische Planung von 3 bis 4 Jahren aus.
< 5 Jahre 40%  Der strategische Planungsprozess wird jährlich
durchgeführt.
5 Jahre 21% – Nur 19% der Unternehmen verzichten auf
eine Mittelfristplanung (bis 5 Jahre).
– Ein Unternehmen erstellt nur jedes 5. Jahr
6-10 Jahre 19%
„strategische Ziele“ für 5 Jahre.
 Planungshorizonte über 10 Jahre kommen nur
Keine Angabe 13% in kapitalintensiven Branchen mit sehr
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
langfristigen Investitionsentscheidungen vor
(Telekommunikation, Transport, Energie).
> 10 Jahre 6%
 Die Dynamik des Umfelds hat keinen
messbaren Einfluss auf den Planungshorizont.
Wie viele Jahre umfasst der Planungshorizont in der  Budgets (Planungshorizont: 1 Jahr) werden
Strategischen Planung? praktisch in allen Unternehmen erstellt (98%).
© Detecon
–6–

7. Unternehmensplanung
Frame Template
Zwei Drittel der Unternehmen sind mit der Verzahnung von Strategie
und Budget zufrieden
Ableitung der Budgets Ergebnisse
83%
15%  Eine überwältigende Mehrheit der Unter-
2% nehmen ist mit der Ableitung und Verzahnung
von Strategie und Budgetierung zufrieden bis
Stimme zu Stimme nicht zu Keine Angabe sehr zufrieden.
Unsere operativen Pläne sind konsequent auf
unsere strategischen Zielsetzungen ausgerichtet.  Fast 2/3 der Unternehmen halten den Aufwand
dafür für angemessen.
Aufwand für Ableitung
62%  Häufig genannte Gründe für hohen Aufwand
bei der Überführung der Strategischen
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
36%
Planung in operative Budgets sind:
2% – Manuelle Eingriffe
Stimme zu Stimme nicht zu Keine Angabe – Abstrakte, komplexe Zielformulierungen
– Wiederkehrender Anpassungsbedarf
Es bedarf hohen Aufwandes, die strategischen Ziele
in die Kurzfristplanung zu überführen.
© Detecon
–7–

8. Unternehmensplanung
Frame Template
Nur 30% der Unternehmen wollen den Detailierungsgrad der Planung
verringern
Ableitung der Budgets Ergebnisse
35%  In fast 80% der Fälle dauert die Planung max.
6 Monate.
23% 21%  35% der Unternehmen benötigen 3 bis 4
11% 11% Monate:
– 32% der Fälle die Unternehmen für die
strategische Planung,
1-2 3-4 5-6 >6 keine – 30% für die Mittelfristplanung und
Monate Monate Monate Monate Angaben
– 45% für die Budgetierung.
Über wie viele Monate erstreckt sich Ihr  Die Dauer des Planungsprozesses ist unab-
Planungsprozess?
hängig von der Grösse des Unternehmens
Detailierungsgrad (Anzahl der Mitarbeiter) und der Branche.
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
38%  Fast 2/3 (62%) der Unternehmen sind mit dem
32% 30%
gegenwärtigen Detailierungsgrad der Planung
nicht zufrieden:
Unverändert Erhöhen Verringern – 32% wollen ihn erhöhen und
Wollen Sie den Detailierungsgrad Ihrer Planung – 30% verringern.
verändern?
© Detecon
–8–

9. Unternehmensplanung
Frame Template
Die gegenwärtige Krise dominiert die wesentlichen Einflussfaktoren
für die Unternehmensplanung
Einflussfaktoren Ergebnisse
 Die Unternehmen konnten aus einer vorge-
gebenen Auswahl von Einflussfaktoren Be-
wertungen der Relevanz vornehmen.
Absatzmärkte 53%
 Die Entwicklung der Absatzmärkte (z. B.
Wachstum, Marktanteile) sowie die zu
erzielenden Absatzpreise sind die wichtigsten
Wechselkurse 26% Einzelfaktoren.
 Die gegenwärtige Wirtschaftskrise ist durch die
Faktoren – Wechselkursentwicklung,
Refinanzierung 23%
Refinanzierungszinssätze/-möglichkeiten und
Zunahme an gesetzlichen Vorschriften –
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
überproportional gewichtet.
Regularien 21%
 Die Entwicklung von weiteren Kostenarten –
Personal- und Materialkosten sowie
Ø = 16% Rohstoffpreise – folgen im Mittelfeld.
Was sind die wesentlichsten Treiber für Ihre
 Eine untergeordnete Bedeutung in der Planung
Planung? spielen Faktoren wie z.B. Sicherheit und
Außenstände.
© Detecon
–9–

10. Unternehmensplanung
Frame Template
Forecasts werden überwiegend quartalsweise erstellt
Häufigkeit der Forecasts Ergebnisse
34%  55% der Unternehmen erstellen Forecasts
quartalsweise.
21% 19%  Knapp ein 1/5 der Unternehmen monatlich.
 Andere Frequenzen sind atypisch und erklären
4% 4%
sich durch besondere Unternehmens-
situationen (z. B. Krise, Managementwechsel)
2-3x 4x 5-11x 12x >12x
 87% der Unternehmen haben einen Forecast
Horizont von bis zu 12 Monaten,
Wie häufig werden in Ihrem Unternehmen Forecasts
erstellt? – Davon prognostiziert die Mehrzahl (64%) bis
Jahresende,
Art des Forecast
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
– Nur 15% führen einen rollierenden Forecast
64% durch
15% 21%
 Die feste Bezugsgrösse bietet eine bessere
Vergleichbarkeit (z.B. börsennotierte
Rollierend Year-end keine Angaben
Unternehmen) und ist in vielen Fällen die Basis
Welche Art von Forcast führen Sie in Ihrem für variable Anreizsysteme.
Unternehmen durch?
© Detecon
– 10 –

11. Unternehmensplanung
Frame Template
Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung
Generelle Entwicklungen Spezifische Entwicklungen
Volatilität Behavioral
Budgeting
Umgang mit Volatilität sowie Berücksichtigung und
Methoden und Modalitäten Umgang mit typischen
Unternehmens- zur verbesserten Planung Verhaltensmustern
planung 2012
Ausgestaltung wesentlicher
Parameter der
Planungsmodelle Nachhaltigkeit Technologie
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
Berücksichtigung und Welche IT-Innovationen und
Integration von Tools sind in der Planung
Nachhaltigkeit in der Planung angekommen
© Detecon
– 11 –

12. Volatilität
Frame Template
Wie reagieren die Unternehmen auf die Turbulenzen ihres Umfelds?
Definition und Relevanz
 Volatilität: Mass der Veränderung/Schwankung
von Parametern; dient als Risikomass.
Bild zur Planung
 Zusätzliche Forderungen nach Flexibilität,
Schnelligkeit und Einfachheit damit die
Unternehmensplanung relevant bleiben kann.
Untersuchte Fragestellungen
 Haben sich das Ausmass und die Schnelligkeit
der Änderungen verstärkt/verringert?
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
 Wie zufrieden sind Unternehmen mit der
Aussagekraft Ihrer Planungen?
 Welche Änderungen haben Sie durchgeführt,
um sich auf die neuen Anforderungen
einzustellen?
© Detecon
– 12 –

13. Volatilität
Frame Template
Fast 90% der Unternehmen erwarten eine Zunahme der Volatilität
Veränderung der Volatilität Ergebnisse
Branche Unternehmen
 Über 70% der Befragten erwarten sowohl für
die Branche wie auch für das eigene Unter-
starke nehmen eine weitere Zunahme der Volatilität
9% 11%
Zunahme  17% der Befragten prognostizieren eine für die
Branche stärkere Zunahme als für das
26% Zunahme 28% Unternehmen, weil das eigene Unternehmen
besser aufgestellt ist.
leichte  Umgekehrt, gehen 8% der Unternehmen
55% 40%
Zunahme
davon aus, dass sie mit einer höheren
Zunahme der Volatilität als die Branche
leichte
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
6% 17% rechnen müssen, da sie Wettbewerbsnachteile
Abnahme
haben.
2 Abnahme 2  Die grössten Zunahmen an Volatiltität werden
im Dienstleistungs- und Infrastrukturbereich
starke
erwartet.
0 0
Abnahme
© Detecon
– 13 –

14. Volatilität
Frame Template
Top-Down Vorgaben und Simulationen nehmen als Reaktion auf die
gestiegene Volatilität zu
Planungsmethoden Ergebnisse
 Die Unternehmen haben bereits in den letzten
Jahren die Planung an die gestiegene
Volatilität angepasst.
Top-Down 96%
 Top-Down Zielvorgaben sind in den letzten
Jahren verstärkt eingesetzt worden; 96%
nutzen heute für Zielsetzungen und Teil-Pläne
Gegenstrom 87% Top-Down Vorgaben.
 Die Anzahl der Abstimmungsrunden beim
Gegenstrom-Verfahren verteilt sich wie folgt:
Varianten 74%
– 59% haben 2 Abstimmungsrunden,
– 15% eine Abstimmungsrunde, ebenso
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
– 15% 4 oder mehr Abstimmungsrunden, und
Bandbreiten 45%
– 12% 3 Abstimmungsrunden.
 Fast ¾ nutzen Szenarien, um bestimmte
Ø = 54%
Varianten zu planen (2-4 Varianten).
Welche Planungsmethoden nutzen Sie, um der  45% der Unternehmen simulieren Bandbreiten
gesteigerten Volatilität in Ihrer Planung Rechnung zu für ausgewählte Kennzahlen.
tragen?
© Detecon
– 14 –

15. Volatilität
Frame Template
Die Unternehmen reagieren verhalten auf den Anstieg der Volatilität
Reaktion Ergebnisse
Unmittelbar Nächstes Jahr  Die Planungsmodelle werden unmittelbar
kaum angepasst; Änderungen werden vor
allem im nächsten Forecast abgebildet. Bei
19% Neuplanung n.a.
jedem fünften Unternehmen (19%) führen
starke Änderungen im externen Umfeld
15% Methoden 26% dennoch zu unmittelbaren Neuplanungen.
 Der Methodeneinsatz wird in 15% der Fälle
11% Tiefe 26% justiert (z.B. verstärkte Top-Down Vorgaben),
Veränderungen des Planungshorizonts, der
6% Horizont 15% Planungstiefe und der eingesetzten
Ressourcen (Mitarbeiter und IT) werden
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
6% Ressourcen 13% hingegen kaum geändert.
 Für den nächsten regulären Planungszyklus
2% IT-Support 19% werden meist Planungsmethoden oder
Planungsgranularität (jeweils 26%) angepasst,
ebenso verändern fast ein Fünftel den Tool-
Wie reagieren Sie auf unterjährig steigende Einsatz. Mehr als 10% passen den Einsatz an
Volatilität?
Ressourcen und den Planungshorizont an.
© Detecon
– 15 –

16. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Julian Vaupel Markus Steiner
Detecon (Schweiz) AG
Löwenstrasse 1
8001 Zürich (Switzerland)
www.detecon.ch
+41 79 776 45 42 +41 79 65 890 24
Julianalexander.vaupel@detecon.com mfsteiner@gmail.com

17. Unternehmensplanung
Frame Template
Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung
Generelle Entwicklungen Spezifische Entwicklungen
Volatilität Behavioral
Budgeting
Umgang mit Volatilität sowie Berücksichtigung und
Methoden und Modalitäten Umgang mit typischen
Unternehmens- zur verbesserten Planung Verhaltensmustern
planung 2012
Ausgestaltung wesentlicher
Parameter der
Planungsmodelle Nachhaltigkeit Technologie
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
Berücksichtigung und Welche IT-Innovationen und
Integration von Tools sind in der Planung
Nachhaltigkeit in der Planung angekommen
© Detecon
– 17 –

18. Behavioral Controlling
Frame Template
Mit Behavioral Controlling zur Controlling Excellence im Planungs- &
Budgetierungsprozess
Relevanz
 Veränderung des Controllerbilds, weg vom
reinen „Zahlenjongleur“ hin zum aktiven
Business Partner
 Rationalitätssicherung als zentrale Aufgabe
des Controllings erfordert die Kenntnis der
Verhaltensmuster, welche Entscheidungs-
situationen verzerren und negativ beeinflussen
können.
Untersuchte Fragestellungen
 Inwieweit ist der Planungsprozess in der
Realität geprägt von bestimmten, immer
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
wiederkehrenden Verhaltensmustern?
 Sind diese Verhaltensmuster vereinbar mit
einem Controllerbild, welches vollständige
Rationalität suggeriert?
 Mit welchen Massnahmen können
Unternehmen auf die zu beobachtbaren
Verhaltensmuster angemessen reagieren?
© Detecon
– 18 –

19. Behavioral Controlling
Frame Template
Ein Großteil der Unternehmen hat verhaltensorientierten Methoden
bislang eher geringe Aufmerksamkeit gewidmet
Gesamtbetrachtung Vorgehen
60%  Jedes der abgefragten Verhaltensmuster
wurde den Teilnehmern einleitend anhand
33%
eines Beispiels kurz umschrieben
7%
Ergebnisse
Sehr häufig Weniger häufig Keine Angabe
oder häufig zu oder selten zu  Die Mehrheit der Verhaltensmuster wird von
beobachten beobachten Controllern zwar wahrgenommen aber häufig
nicht bewusst gesteuert
Top 5 Verhaltensmuster
 Viele Studienteilnehmer gaben an, diesem
Sehr häufig zu beobachten Thema zukünftig ein höhere Bedeutung
32% - alle Verhaltensmuster beimessen zu wollen
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
15%
 Budget Gaming ist das mit Abstand am
13% 11% häufigsten zu beobachtende Verhaltensmuster
in der Budgetierungspraxis
 Neben Budget Gaming sind Aversion to regret,
Budget Aversion Group Inside vs.
Gaming to regret Thinking Outside Group Thinking sowie Inside/Outside View
view überdurchschnittlich häufig zu beobachten
© Detecon
– 19 –

20. Behavioral Controlling
Frame Template
Budget Gaming ist das originäre Verhaltensmuster der
Unternehmensplanung
Budget Gaming Ergebnisse
 Originäres Problem der Budgetierung
 60% der Befragten betrachten Budget Gaming
Sehr häufig 32% als häufig auftretendes Phänomen im
Planungs- & Budgetierungsprozess
Häufig 28%  Für die Mehrzahl der Unternehmen ist der
Verzicht auf Budgets (Beyond Budgeting)
keine Alternative, da diese zur Steuerung der
Weniger häufig 26% Entities unabdingbar sind
Maßnahmen
Selten 11%
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
 Vorgabe von Top-Down Ambitionsniveaus
Keine Angabe 4%
 Fokus auf langfristige Zielvereinbarungen
 Entkopplung Budgetverbrauch von
individuellen Zielvereinbarungen
Häufigkeit des Auftretens im Planungs- &  Detaillierte Treiberplanung auf Bereichsebene
Budgetierungsprozess
© Detecon
– 20 –

21. Behavioral Controlling
Frame Template
Das Auftreten von Aversion to regret hängt stark von der jeweiligen
Unternehmenskultur ab.
Aversion to regret Ergebnisse
 Hohe Divergenz der Einschätzungen
 Unternehmenskultur entscheidender Treiber
Sehr häufig 15% für Regret Aversion
 Jeder Dritte Teilnehmer gibt an, dass Regret
Häufig 19% Aversion ein häufig bis sehr häufig zu
beobachtendes Phänomen sei
Weniger häufig 26% Maßnahmen
 Angemessener Umgang mit „Mut zum Risiko“,
Selten 32% passend zur unternehmensspezifischen
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
Risikokultur
Keine Angabe 9%  Ausprägung einer klaren Wertekultur und
Sicherstellung der Orientierung des
Managements hieran
Häufigkeit des Auftretens im Planungs- &
 Vergrößerung der Entscheidungsgremien zur
Budgetierungsprozess Verteilung der Verantwortung auf eine breitere
Basis
© Detecon
– 21 –

22. Behavioral Controlling
Frame Template
Group Thinking wird in entscheidendem Maße von der
Gremienstruktur beeinflusst
Group Thinking Ergebnisse
 Ausprägung stark abhängig von der jeweiligen
Unternehmenskultur
Sehr häufig 13%  Die Mehrheit gibt an Group Thinking eher
seltener zu beobachten
Häufig 28%  Gremienstrukturen scheinen Konsens-
orientierung zu fördern
Weniger häufig 13% Maßnahmen
 Aufbau heterogener Teams, unter Einbezug
Selten 45%
von Experten aus verschiedenen Disziplinen
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
und Kulturen
Keine Angabe 2%  Zeit reservieren, um Kontroversität der
Annahmen zu diskutieren und zu bewerten
 Job Rotation zur stärkeren Ausprägung einer
Häufigkeit des Auftretens im Planungs- & Mitarbeiterschaft mit disziplinübergreifendem
Budgetierungsprozess Verständnis
© Detecon
– 22 –

23. Behavioral Controlling
Frame Template
Groupthinking kann dazu führen, dass Planungsprämissen am Ende auf der
Einschätzung weniger Meinungsführer beruhen und der „Schwarmintelligenz“ nicht
genug Beachtung geschenkt wird.
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
© Detecon
– 23 –

24. Behavioral Controlling
Frame Template
Finance/Controlling kann die Effektivität durch Aussenorientierung
steigern
Inside vs. Outside View Ergebnisse
 Wahrnehmung verzerrt durch hohe Innen-
fokussierung vieler Finance- & Controlling-
Sehr häufig 11% bereiche
 Phänomen ist vermehrt im Bottom-up
Planungsprozess zu beobachten, Top-down
Häufig 15%
eher selten
Weniger häufig 17% Maßnahmen
 Einbezug externer Faktoren (Marktdaten &
Selten 51% makroökonomische Entwicklungen) in
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
treiberbasierte Modelle und Planungs-
prämissen
Keine Angabe 6%
 Verwendung von Vergleichswerten aus
unternehmensexternem oder -internem
Benchmarking mit relevanten Peer Groups
Häufigkeit des Auftretens im Planungs- &
 Verantwortlichkeitsübergreifenden Austausch
Budgetierungsprozess
fördern, u.a. in Roundtables/ Foren
© Detecon
– 24 –

25. Unternehmensplanung
Frame Template
Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung
Generelle Entwicklungen Spezifische Entwicklungen
Volatilität Behavioral
Budgeting
Umgang mit Volatilität sowie Berücksichtigung und
Methoden und Modalitäten Umgang mit typischen
Unternehmens- zur verbesserten Planung Verhaltensmustern
planung 2012
Ausgestaltung wesentlicher
Parameter der
Planungsmodelle Nachhaltigkeit Technologie
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
Berücksichtigung und Welche IT-Innovationen und
Integration von Tools sind in der Planung
Nachhaltigkeit in der Planung angekommen
© Detecon
– 25 –

26. Nachhaltigkeit
Frame Template
Nachhaltigkeit bietet dem Controlling noch grosse Gestaltungsräume
Was bedeutet Nachhaltigkeit und Relevanz und Dimensionen
was hat Controlling damit zu tun?  Corporate Social Responsibility,
Nachhaltigkeit, Green Controlling oder
Financial Sustainability sind intensiv diskutierte
Themen in Unternehmen.
 Branchenübergreifend setzt sich zunehmend
die Erkenntnis von Wertsteigerungspotentialen
in den folgenden Dimensionen1 durch:
Ökonomie, Ökologie, Soziales, Menschen-
rechte, Gesellschaft, Produktverantwortung
 Nachhaltigkeit nimmt bisher im Controlling
keine tragende Rolle ein. Bereits involvierte
Controllingbereiche fungieren in beratender
Funktion, wobei Steuerungspotenziale noch
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
nicht ausgeschöpft sind.
Untersuchte Fragestellungen
 Ist Nachhaltigkeit im Controlling angekommen?
 Welche Rolle nimmt das Controlling wahr?
 Ist Nachhaltigkeit bereits in der Steuerung
verankert?
© Detecon
1 Dimensionen gemäß GRI Standard (Global Reporting Initiative)
– 26 –

27. Nachhaltigkeit
Frame Template
Nachhaltigkeit ist heute lediglich bei 25% der befragten Unternehmen
im Fokus des Controllings …
Involvierungsgrad Ergebnisse
 Der niedrige Involvierungsgrad beruht auf
+68% geringem Reifegrad des Themas in befragten
42%
Unternehmen sowie fehlender Kapazitäten
25%
 Controlling sieht andere Unternehmens-
bereiche als Know-How Träger
 Nachhaltigkeit wird nicht als wertschöpfend
wahrgenommen
Heute Zukünftig
Beratende Funktion im Ergebnisse
Vordergrund
 Unterstützung der Organisation durch
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
+109% beratende Tätigkeit im Bereich
Nachhaltigkeitssteuerung
23%
 Gründe hierfür sind Methodenkompetenz bei
11% Planung und Reporting sowie dessen
Verlinkung zur Nachhaltigkeit
Heute Zukünftig
© Detecon
– 27 –

28. Nachhaltigkeit
Frame Template
… 1/3 plant auch Ziele der Nachhaltigkeit
Herausforderungen Ergebnisse
Gründe für die Nicht-Durchführung von Planung
im Bereich Nachhaltigkeit:
 Fehlen von Aufsatzwerten in der Organisation
 Vorgabe von Ambitionsniveaus schwierig
 Fehlende Akzeptanz von Ist-Werten
Aktuelle Methoden zur Planung Ergebnisse
Ableitung aus
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
Vorjahreswerten  Bisher wenig etablierte Maßnahmen
 Rückgriff auf bewehrte Methoden der Planung
Externes
Benchmarking
© Detecon
– 28 –

29. Nachhaltigkeit
Frame Template
Nachhaltigkeitsziele finden nur in sehr geringem Ausmass Eingang in
Anreizsysteme
Maßnahmenprogramme Ergebnisse
Ja Nein  Maßnahmenprogramme sind bereits bei einem
Drittel der Unternehmen etabliert
38% 66% 62%
34%  Eher geringe Ausweitung dieser Programme
 Im Vordergrund Individualisierung und
Spezialisierung
 „Betroffene zu Beteiligten machen“
Heute Zukünftig Heute Zukünftig
Individuelle Ziele Ergebnisse
 Aktuell Ziele primär für das Top Management
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
+89%
 Ausweitung auf weitere Mitarbeitergruppen
36%
 Incentivierungsmechanismus soll verstärkt
19% werden
 Ressourcenschonung auf dem Arbeitsweg und
soziales Engagement bereits honoriert
Heute Zukünftig
© Detecon
– 29 –

30. Nachhaltigkeit
Frame Template
Die proaktive Steuerung von Nachhaltigkeit als wertschöpfendes
Aufgabengebiet ist im Controlling nur unzureichend angekommen
Key Findings und Herausforderungen
 Das Thema Nachhaltigkeit ist in der breiten Masse der Controller noch nicht verankert. Die
herrschende Meinung spricht diesem Thema bislang keinen Fokus zu.
 Die Ergebnisse zeigen jedoch zwei Lager. Die einen intensiv beteiligt , meist mit beratendem
Schwerpunkt. Die anderen sprechen dem Thema wenig Wertschöpfungspotenzial und Interesse zu.
 Häufig dadurch begründet, dass Nachhaltigkeit entweder zu strategisch oder zu operativ ist.
 Dimensionen, wie Soziales, welche Mitarbeiter direkt betreffen werden eher behandelt. Oftmals
jedoch aus dem Bereich HR heraus.
Controlling als Integrator Potenziale und Empfehlungen
 Wertschöpfungspotenziale von Nachhaltigkeit
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
Strategy werden durch Controlling nicht gesehen
 Kernfunktion des Controlling als integrative
Instanz zwischen Strategie und Operations
Steering großteils ungenutzt
 Bewertung von Use Cases/ Anwendungs-
Operations möglichkeiten aufzeigen (bspw. S-BSC*)
© Detecon
* S-BSC = Sustainability Balanced Scorecard
– 30 –

31. Unternehmensplanung
Frame Template
Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung
Generelle Entwicklungen Spezifische Entwicklungen
Volatilität Behavioral
Budgeting
Umgang mit Volatilität sowie Berücksichtigung und
Methoden und Modalitäten Umgang mit typischen
Unternehmens- zur verbesserten Planung Verhaltensmustern
planung 2012
Ausgestaltung wesentlicher
Parameter der
Planungsmodelle Nachhaltigkeit Technologie
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
Berücksichtigung und Welche IT-Innovationen und
Integration von Tools sind in der Planung
Nachhaltigkeit in der Planung angekommen
© Detecon
– 31 –

32. Technologie
Frame Template
Erfolgreiches Business Partnering bedarf des Einsatzes der richtigen
Planungstechnologie
Relevanz
 Mit stark wachsender Datenmengen und der
Komplexität der Anforderungen steigt der
Bedarf nach analytischen Lösungen.
 Für das Controlling ergeben sich neue
Herausforderungen sowie Potenziale im
Spannungsfeld Unternehmensplanung und IT
Unterstützung.
Untersuchte Fragestellungen
 Können neue Technologien die Effizienz
(Verbesserung der Qualität, Reduzierung der
Dauer und des Aufwandes) der Planung
steigern?
 Erfüllt die IT Unterstützung durch die
existierenden Programme wie Excel und ERP
Systeme die Anforderungen ausreichend?
 Können die Herausforderungen der Controller
als Business Partner stärker IT technisch
unterstützt werden?
© Detecon
– 32 –

33. Technologie
Frame Template
MS Excel bleibt weiterhin das zentrale Planungstool für die meisten
Unternehmen
Einsatz von Planungssoftware Ergebnisse
 Nahezu alle befragten Unternehmen setzen
MS Excel im Planungsprozess ein
Excel 96%
 Umfassende BI bzw. Data Warehouse Tools
mit Planungsfunktionalität nutzen nur primär
SAP 66% die größeren Unternehmen
 Lediglich 28% nutzen zudem eine spezifische
Cognos 30% Planungsapplikation
Ausblick & Empfehlung
Hyperion 28%
 Aufgrund der stetig steigenden Volatilität des
Spezifische externen Umfelds bietet MS Excel für
28%
Planungssysteme Unternehmen auch weiterhin die
größtmögliche Flexibilität zur Gestaltung der
Eigenentwicklung 11% Planung
 Der Vorteil spezifischer Planungsapplikationen
liegt in der Standardisierung der
Welche IT-Systeme kommen für Planung (inkl. Planungsabläufe und der Reduktion der
Forecasting & Budgetierung) zum Einsatz?
Fehleranfälligkeit von Plänen
© Detecon
– 33 –

34. Technologie
Frame Template
Der Einsatz von Cloud Lösungen und Smartphones nimmt derzeit eine
untergeordnete Rolle im Planungsprozess ein
Einsatz neuer Technologien Ergebnisse
91% 94%  Aufgrund von Datensicherheitsbedenken
62% werden Planungslösungen aus der Cloud und
36% Software as a Service derzeit nur von sehr
4% 4% 4% 2% 2% wenigen Unternehmen verwendet
 Knowledge Sharing Networks wie Intranet
Cloud Software as Knowledge
a service Sharing Tools
Sites, Kollaborationsplattformen oder
Prognosemärkte werden derzeit von 36% der
Ja Nein Geplant befragten Unternehmen eingesetzt
Einsatz mobiler Endgeräte für Planung Ergebnisse
 Planungsaufgaben werden derzeit sehr selten
PLANUNGSSTUDIE_ICV_23112012V3_OHNENOTIZEN.PPTX
85%
81% auf mobilen Endgeräten wie Smartphones oder
11% Tablets durchgeführt
6% 6%
4% 4% 2%  11% evaluieren aktuell den zukünftigen Einsatz
von Planungslösungen für Tablets
Smartphone Tablet  Auf Top-Management Ebene werden für
Tablets optimierte Reportinglösungen bereits in
Ja Nein Geplant keine Angaben einigen Unternehmen verwendet
© Detecon
– 34 –

35. Technologie
Frame Template
Hohe Reaktionsfähigkeit wird erreicht durch eigenständige Anpassung
von Planungsapplikationen ohne IT Support
Top 3 Aufwandstreiber Ergebnisse
 Bei ca. 60% der befragten Unternehmen
werden Anpassungen an Planungs-
Anpassungen applikationen selbständig durch das
Datenmodell/Dimensionen/ 49%
Controlling durchgeführt, ohne zusätzliche
Datengrundlage
Unterstützung der IT Abteilung
 Grund hierfür ist die schnelle und flexible
Anpassungen
Reaktionsmöglichkeit auf Anforderungen der
Planungsfunktionen/ 49%
Berechnungslogiken Geschäftsbereiche sowie zunehmend IT
affinere Mitarbeiter in den Controlling-
abteilungen
Aufbereitung von
Management Dashboards/ 36%  In der Anpassung von Datenmodellen sehen
Standardberichte die befragten Unternehmen den größten
Ø = 34% Aufwand für den Betrieb von
Planungsapplikationen
Hoher bis sehr
hoher Aufwand  Ebenfalls überdurchschnittlich hoher Aufwand
entsteht durch die stetige Anpassung von
Was sind die größten Aufwandstreiber im Betrieb
hinterlegten Berechnungslogiken
von Planungsapplikationen?
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