2. In der Literatur wenige, nicht sehr unterschiedliche
Flexibilitäts-Definitionen
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Flexibilität ist
1. (≈ Biegsamkeit) die Eigenschaft, dass etwas sich leicht
bewegen lässt
2. (≈ Anpassungsfähigkeit) die Eigenschaft, dass jmd. sich leicht
an verschiedene Situationen und Aufgaben anpasst bzw. von
seinen Mitarbeitern große Flexibilität verlangt.
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 2
3. Erinnern wir uns an die flexible Plankostenrechnung von
Kilger:
Planumsatz
Plankosten
Planbesch Istbesch
Istkosten
K
x
Was ist flexibel?
Nur die
Beschäftigung!
Alles andere ist
fest!
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 3
4. Planwerte? Auf welcher Ebene?
Zeit
Plan-
Umsatz
= UP
in Mio €
20142013
UP1: Mittelwert?
UP2: Wahrscheinlichster
Wert (Modus)?
UP3: Erwartungswert?
UP4: Anspruchsvoller
Ziel-Wert?
UP5: Median?
UP6: Konservativer Plan-
Wert?
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
5. Abweichung von was?
Zeit
Umsatz
in Mio €
2014
2013
Planumsatz UP1 bis UP6
Ist-Umsatz
Istumsatz – Planumsatz = Abweichung (δ 1− δ 6)
δ
1δ
2
δ 3
δ 4
δ
5
δ 6
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
7. Entscheidungsproblem mit
deterministischem Planwert
Beispiel Investitionsentscheidung:
Anschaffungsausgabe 10 Mio €; risikogerechter Kalkulationszinsfuß 10 %;
Rückzahlung nach einem Jahr: voraussichtlich 12 Mio €;
Beurteilung der Vorteilhaftigkeit mit der Kapitalwertmethode
Lösung:
Kapitalwert C = - Anschaffgausgabe + Planrückfluss zum Z eitpunkt t=1
(1+Kalkulationszinsfuß)
Kapitalwert C = - 10 Mio + 12 Mio = 0,91 Mio €
(1+0,1)
Ergebnis:
Investition ist vorteilhaft, da Kapitalwert größer(gleich) Null!
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:
Inflexibilität
erzeugt
Fehl-
entscheidungen
8. Entscheidungsproblem mit Planwerten
unter Einbezug des Risikos!
Beispiel Investitionsentscheidung:
Anschaffungsausgabe 10 Mio €; risikogerechter Kalkulationszinsfuß 10 %;
Rückzahlung nach einem Jahr: voraussichtlich 12 Mio €;
Beurteilung der Vorteilhaftigkeit mit der Kapitalwertmethode
Eingehende Risikoprüfung führt zu folgender Information:
Wahrscheinlichster Wert für die Rückzahlung von 12 Mio € nach einem
Jahr (Eintrittswahrscheinlichkeit 60 %); bei gutem Konjunkturverlauf
sogar 13 Mio (Eintrittswahrscheinlichkeit 20 %), allerdings bei
schlechtem Konjunkturverlauf auch nahezu vollständiges Scheitern
möglich mit nur 1 Mio Rückzahlung (Eintrittsw: 20 %)
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:
Inflexibilität
erzeugt
Fehl-
entscheidungen
9. Entscheidungsproblem mit Planwerten
unter Einbezug des Risikos!
Lösung:
Kapitalwert C = - Anschaffgausgabe + Planrückfluss zum Zeitpunkt t=1
(1+Kalkulationszinsfuß)
Kapitalwert C = - 10 Mio +12 Mio x 0,6 + 13 Mio x 0,2 + 1 Mio x 0,2 = - 0,91 Mio €
(1+0,1)
Ergebnis:
Investition ist nicht vorteilhaft, da Kapitalwert kleiner Null!
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:
Inflexibilität
erzeugt
Fehl-
entscheidungen
10. Planumsatz lt. unternehmerischer
Jahresplanung (Controlling)?
Umsatz
in Mio
Wahrscheinlichkeit in
Prozent
12
Wahrscheinlichster
Wert
131
arithm. Mittel
gewogenes Mittel
10
Risiko, wenn es als Abweichung v. Planwert verstanden wird
?
?
Risiko, wenn es als negative Abweichung v. Planwert verstanden wird pos. Abw v. Planwert
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:
Inflexibilität
erzeugt
Fehl-
entscheidungen
11. Fazit:
Planung mit festen Werten
ohne Berücksichtigung des
Risikos führt zu falschen
Führungsentscheidugnen!
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:
Inflexibilität
erzeugt
Fehl-
entscheidungen
12. Verbesserte
Planung
durch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:
Inflexibilität
erzeugt
Fehl-
entscheidungen
Ist in der Planungspyramide in einem Unter-Element ein Risiko
vorhanden, so pflanzt sich das Risiko bis in die oberste Ebene fort!
Jede Planzahl ist
untrennbar mit einem
Eintrittsrisiko gekoppelt!
Je höher die Plan- oder
Kennzahl in der
Planhierarchie, desto
komplexer die Risiken
13. Verbesserte
Planung
durch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:
Inflexibilität
erzeugt
Fehl-
entscheidungen
Risikomanagementprozess
In der Art und Weise der
Erhebung liegt ein
Hauptunterschied zur
Vorgehensweise im
Controlling! Warum?
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 13
14. Einfaches Risikomanagement
z.B. für den Mittelstand
1.Systematische
Erhebung aller Risiken
2.Addition der Risiken
3.usw.
Die Risiken treten aber nicht alle gleichzeitig ein!
Folge: Klassische Controlling-Instrumente unbrauchbar!
Risikoaddition dient zum
Erschrecken von Vorstand und
Geschäftsführung und als
Kaufargument für Software,
aber nicht zur seriösen
betriebswirtschaftlichen
Entscheidungsvorbereitung!
Verbesserte
Planung
durch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:
Inflexibilität
erzeugt
Fehl-
entscheidungen
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 14
15. Professionelles
Risikomanagement
Vollständige Risikoinventur; Risikobewertung
Integration der Risiken in den vollständigen
Planungsprozess
Jedes Risiko ist durch eine spezifische Verteilung
gekennzeichnet!
Verbesserte
Planung
durch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:
Inflexibilität
erzeugt
Fehl-
entscheidungen
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 15
16. Plan G&V 2013
Umsatz 1000
- Materialkosten 400
= Deckungsbeitrag 600
- Personalaufwand 300
- Sonstige Kosten 150
(davon Risikokosten) (5)
- AfA 50
= Betriebsergebnis 100
- Zinsaufwand 44
- a.o. Ergebnis 0
= Gewinn vor Steuern 56
Plan G&V 2014
Umsatz 1000
- Materialkosten 400
= Deckungsbeitrag 600
- Personalaufwand 300
- Sonstige Kosten 150
(davon Risikokosten) (5)
- AfA 50
= Betriebsergebnis 100
- Zinsaufwand 44
- a.o. Ergebnis 0
= Gewinn vor Steuern 56
Professionelle Methode:
Integration von Risiken in den vollst. Planungsprozess
mit Simulation: Beispiel Gewinnplanung
Plan G&V 2015
Umsatz 1000
- Materialkosten 400
= Deckungsbeitrag 600
- Personalaufwand 300
- Sonstige Kosten 150
- AfA 50
= Betriebsergebnis 100
- Zinsaufwand 44
- a.o. Ergebnis 0
= Gewinn vor Steuern 56
R
1:Absatzm
enge
R
2:W
ettbew
erber
R
3:M
aterialpreise
R
4:Personalkosten
R
5:Zinsänderung
+/- 5% - 100
+/- 10%
+/- 2%
+/- 2%
200
S1 S2 S3 S4 Sn
950 1000 1050 1000 …
-380 -400 -400 -400 …
570 600 650 600 …
-300 -300 -300 -306 …
-150 -150 -150 -150 …
…
-50 -50 -50 -50 …
70 100 150 94 …
-44 -50 -50 -50 …
0 200 0 0 …
26 -150 100 44 …
R
6:M
asch-schaden
R
9: Zins
R
8: W
ährung
R
7:Ö
lpreis
Sensitivität0,5
Sensitivität-0,1
Sensitivität0,8
Die Risikosimulation auf der Basis der ermittelten Risiken R1-R9 zeigt mögliche
Planabweichungen auf - ebenso wie den Eigenkapitalbedarf zur Abdeckung
möglicher Verluste!
Wichtig: Anders als bei analytischen Verfahren sind beliebige
Verteilungen möglich!
17. Simulation erlaubt, das Gesamtrisiko als Streuung des Gewinns darzustellen und
so Eigenkapitalbedarf (RAC), Rating und Planungssicherheit zu beurteilen.
,000
,009
,017
,026
,034
0
42,5
85
127,5
170
-200,00 -100,00 56,00100,00 250,00
Stichprobe 5.000 177 Ausreißer
0 200,00
RAC
DVaR1%
Zielniveau (hier 1%) ist rating-abhängig.
Eigenkapitaldeckung
Risiko-Rendite-Kennzahlen, z.B.
EKBedarf
Gewinn
RORAC =
EKBedarf
alEigenkapit
EKD =
Eigenkapitalbedarf (EK-Bedarf) als Risikomaß: Umfang möglicher Verluste
Betriebsbedingter
(Risiko-)
Eigenkapitalbedarf
basierend auf einem
definierten
Sicherheitsniveau
RORAC: Return on Risk Adjusted Capital:
Risikoadjustierte Eigenkapitalrendite. Es
handelt sich bei RoRaC, ebenso wie bei
RaRoC, um eine Weiterentwicklung des
Return on Equity (RoE). Im Gegensatz zum
RaRoC-Konzept werden nicht die Erträge
um Standardrisikokosten bereinigt, sondern
diese Standardrisikokosten finden im
Nenner beim zugrunde gelegten
eingesetzten Kapital Berücksichtigung.
Der Abweichungs-Value-at-Risk (DVaR,
Deviation-Value-at-Risk) ergibt sich, wenn
man statt der risikobehafteten Größe die
Differenz von risikobehafteter Größe und
Erwartungswert betrachtet und von der so
gebildeten Zufallsgröße den Value-at-Risk
betrachtet. Problematisch am VAR ist, dass
der VaR einer aus zwei Einzelpositionen
kombinierten Finanzposition höher sein
kann als die Summe der VaR der
Einzelpositionen. Dies widerspricht einer
vom Diversifikationsgedanken geprägten
Intuition.
18. Der Job des Risikomanagers besteht u.a. darin, durch
Risikosteuerung die Verteilung zu beeinflussen!
Verbesserte
Planung
durch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:
Inflexibilität
erzeugt
Fehl-
entscheidungen
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 18
z.B.
Umsatz
EVA
EBIT
CashFlow
ROI, ROCE
RONA usw.
Wahr-
schein-
lichkeit
Wahr-
schein-
lichkeit z.B.
Umsatz
EVA
EBIT
CashFlow
ROI, ROCE
RONA usw.
19. Planung
und
Annahmen
Ziel
erreichter
Wert
Information
Transparenz
Risikomanager können mehr Risiko-
mgmt-Aufgaben übernehmen, als ledigl.
Planannahmen u Planungen aufdecken
Jede fundierte Planung muss Trans-
parenz über die zugrunde liegenden
Annahmen u Überlegungen schaffen.
Viele Planannahmen (etwa über die
Konjunktur oder die Wechselkurse)
sind vorab nicht sicher und stellen
risikobehaftete Annahmen dar.
Risiko als mögliche
Abweichung
tatsächliche
Abweichung
Immer wenn im Controlling- oder
Risiko-Planungsprozess eine
risikobehaftete Planannahme auftaucht,
ist ein
Risiko identifiziert worden.
Abweichungsanalyse: Jede Planabweichung, deren Ursache
voher nicht bekannt war, ist ein neues entdecktes Risiko!
Verbesserte
Planung
durch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:
Inflexibilität
erzeugt
Fehl-
entscheidungen
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 19
Immer wenn in der Abw-Analyse eine
Abeichung auftaucht, die nicht in der
Risikoinvenur geplant worden war, ist
ein neuesRisiko identifiziert worden.
20. Umfassende und systematische Erhebung
von Risiken im Unternehmen mit Risikoatlas, Risikoinventur,
Risikobewertung und Risikobericht und Zusammenführung mit
Unternehmensplanung und –Steuerung
Partielle Verknüpfung von Controlling und Risikomanagement
durch passende Schnittstellen
Voraussetzung:
Controlling und Risikomanagement müssen
qualitative Mindestvoraussetzungen erfüllen
Verbesserte
Planung
durch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:
Inflexibilität
erzeugt
Fehl-
entscheidungen
Kopplung von
Risikomgmt
& Controlling
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 20
21. Hypothese und Annahme
Reifegrad Controlling:
•Qualitativ
•Quantitativ
Reifegrad
Risikomanagement:
•Qualitativ
•Quantitativ
Reifegrad der Integration:
•Qualitativ
•Quantitativ
Integrationsmodell
Handlungsalternativen (Leitfaden geplant)
Exkurs: Beurteilung der Mindestvoraussetzungen durch
Reifegradbestimmung von RM & Ctrlg
Roadmap des Arbeitskreises Risikomanagement und Controlling
Verbesserte
Planung
durch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:
Inflexibilität
erzeugt
Fehl-
entscheidungen
Kopplung
von
Risikomgmt
& Controlling
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 21
22. Erhebung der einzelnen Reifegrade von RM und CO
und des Reifegrades der Integration
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Reifegrad Controlling:
Qualitativ
Quantitativ
Reifegrad Risikomanagement:
Qualitativ
Quantitativ
Reifegrad der
Integration:
Qualitativ
Quantitativ
z.B. KPMG/Uni St.Gallen v. 2011
mit fünf Stufen
z.B. Kolarik/Wien, Deloitte 1999
und Rautenstrauch/Hunziker
jeweils mit fünf Stufen
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 22
23. Erhebung der einzelnen Reifegrade von RM und CO
und des Reifegrades der Integration
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 23
24. Aufbau-Organisation von
Risikomanagement und Controlling,
Planung und Reporting ist sekundär.
Wichtig sind Schnittstellen und Verknüpfung
der Prozesse!
Erforderlich sind IT-Tools
mit Schnittstellen zur
jeweils anderen Seite!!!
25. Zusammenfassung:
Eine Unternehmenssteuerung ist dann
flexibel und gut, wenn Planung und
Risikomanagement und deren
Vernetzung gut sind
und wenn die obersten
Unternehmensziele
eine Aussage über
die Risikobereitschaft
(Risikoappetit) machen!..
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 25
27. Wenn der Planwert eine Verteilung ist, dann stellt der Istwert eine
Zufallsziehung aus einer gegebenen Verteilung dar!
Wie kann eine vernünftige Bonifizierung/Malifizierung
bei erfolgsabhängiger Vergütung und Planwerten in Form von
Wahrscheinlichkeitsverteilungen aussehen?
z.B.
Umsatz
EVA
EBIT
CashFlow
ROI, ROCE
RONA usw.
Wahr-
schein-
lichkeit
Vernachlässigt eine erfolgsbezogene Vergütung in der obersten
Führungsebene diese Zusammenhänge, werden falsche Anreize
für die Unternehmensführung gesetzt!
Dann stellt die Abweichungsanalyse fest, ob die Abweichung auf
bekannte Risiken zurückzuführen ist! Falls nicht, wurde ein
neues Risiko erkannt! Falls doch, hat die Planung gestimmt!
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 27
28. Zahlreiche Risikomaße sind vorhanden!
Value at
Risk
Bench-
marking
Historische
Simulation
Monte-Carlo-
Simulation
Varianz-
Kovarianz-
Meth.
Stress-
Testing
RAROC
RORAC
ROEC
RORAA
Sharpe
Ratio
RAPM
Hinsichtlich der
Entwicklung als
risikobezogene
Erfolgsparameter
besteht hoher
Entwicklungsbedarf!!!
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 28
29. 25.09.2009: FSB Principles for Sound
Compensation Practices
Explizite Berücksichtigung von Risiken in der
Vergütungspolitik
30.04.2009: Empfehlung der EU-
Kommission zur Vergütungspolitik im
Finanzdienstleistungssektor
Empfehlung zur Einführung einer
risikoorientierten Vergütungsstrategie in
Finanzinstituten
02.04.2009: FSL Principles for Sound
Compensation Practices
Explizite Berücksichtigung von Risiken in
der Vergütungspolitik
30.4.2009: Empfehlung der EU- Kommission
zur Vergütung von Mitgliedern der
Unternehmensleitung börsennotierter
Gesellschaften
Empfehlung zu leistungsorientierter
Vergütung und variablen
Gehaltsbestandteilen
Offenlegungspflicht der individuellen
Vergütung
Weltweit:
Ausrichtung von Entgeltsystemen
bei börsennotierten Unternehmen
auf Risikobezug (hier Beispiel Deutschland)
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 30
14.1.2004: Empfehlung der EU- Kommission
zur Einführung einer angemessenen
Regelung für die Vergüung v. Mitgliedern der
Unternehmensführung börsennotierter
Gesellschaften
30. Weltweit:
Ausrichtung von Entgeltsystemen
bei börsennotierten Unternehmen
auf Risikobezug (hier Beispiel Deutschland)
30.07.2009: Gesetz zur
Angemessenheit der
Vorstandsvergütung
Pflicht zur Entlohnung des Vorstands
börsennotierter Gesellschaften
bezüglich nachhaltiger
Unternehmensentwicklung
21.07.2010: Gesetz über die
aufsichts-rechtlichen Anforderungen
an die Vergütungssysteme von
Instituten u Versicherungsuntern.
(VergAnfG)
Ermächtigung des
Finanzministeriums zur
Ausgestaltung v.
Vergütungssystemen i.
Versicherungsunternehmen
6.10.2010: Verordnung über die
aufsichtsrechtlichen Anford. an
Vergütungssysteme von Instituten
(Instituts-Vergütungsverordnung -
InstitutsVergV)
Ausgestaltung von
Vergütungssystemen, die das
Eingehen von unverhältnismäßigen
Risiken verhindern
6.10.210: Verordnung ü
aufsichtsrechtlichen Anforderungen an
Vergütungssysteme
im Versicherungsbereich (Versicherungs-
Vergütungsverordnung - VersVergV)
Vergütungssysteme müssen Risiken
und Zeithorizont berücksichtigen
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 31
31. Verpflichtung der Banken zu
soliden Vergütungspraktiken
5.04.2011: Grünbuch
Europäischer Corporate
Governance-Rahmen
Verbindliche Regelung von
Vergütungspolitik börsennotierter
Unternehmen und Relation
zwischen
fixen und variabler Vergütung
27.06.2013: Gesetz zur
Verbesserung der Kontrolle der
Vorstandsvergütung
(VorstKoG)
Bei börsennot. Gesellschaften
entscheidet HV verbindlich über
Vergütungssystem der Vorstände
14.12.2010: Richtlinie
2010/76/EU des Europäischen
Parlaments
Weltweit:
Ausrichtung von Entgeltsystemen
bei börsennotierten Unternehmen
auf Risikobezug (hier Beispiel Deutschland)
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 32
32. Die regulatorische Ausrichtung von Entgeltsystemen
auf Risikobezug und seine Beschränkung
auf börsennotierte Finanzdienstleistungsunternehmen
kann nur ein Anfang sein!
Verbesserte
Planung
durch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:
Inflexibilität
erzeugt
Fehl-
entscheidungen
Kopplung von
Risikomgmt
& Controlling
Exkurs:
Überzeugung
reicht nicht aus!
Schlusswort
Alle mathematischen und statistischen Raffinessen nützen nichts,
wenn bei der Inventur der Mengen- und Wertgerüste
geschlampt wird!
Daher liegt am Anfang der Hund begraben!
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 33
Controller und Risikomanager müssen aus
Selbsterhaltungsgründen dafür sorgen, dass
Risikoziele bzw. Risikoappetit in
die obersten Unternehmensziele gehören!
Controller-
Magazin!!!
Controller-
Magazin!!!
33. Kontakt:
Prof. Dr. Rainer Kalwait
Leiter des Fach(arbeits)kreises Controlling und Riskio-
management von ICV und RMA
Mitglied des Vorstands RiskManagement Association e. V.
Englmannstrasse 2
D-81673 München
E-Mail: rainer@kalwait.com; Web: www.rma-ev.org
Korrespondenzanschrift:
Breiter Rain 15 96479 Weitramsdorf
Tel.: +49(0)9561-33644; Mobil: 0171-1251318
Vereinsregister: Amtsgericht München VR18924; Sitz des Vereins: München. SteuerNr: 143/844/32742 (FA München)
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 34
