„Vor, während und nach dem Kauf bewegen sich Konsumenten mehrfach zwischen Online und Stationärem Handel hin und her. Die Verbreitung des mobilen Internets über Smartphones heizt den Trend massiv an. Wie können On- und Offline Kanäle so optimiert werden, dass ein Bruch zwischen den Vertriebskanälen vermieden wird? Erfahren Sie mehr über erfolgsversprechende Ansätze.“ Iskander Business Partner ist eine Unternehmensberatung mit dem Fokus auf Konzeption und Implementierung von Wachstumsprojekten in den Bereichen Marketing, Sales und Service.

1. IBP VIEW
S
alesoptimierung im Spannungsfeld
von Online und stationärem Handel
Iskander Business Partner

2. Iskander Business Partner
S
alesoptimierung im Spannungsfeld
von Online und stationärem Handel
IBP VIEW
Februar 2014
Iskander Business Partner GmbH
Ben Hagelauer
Timo Maaßmann
Die rasante Ausweitung des E-Commerce zu Zeiten der New Economy löste im stationären Handel vor allem Besorgnis aus, während bei den Online-Pionieren Goldgräberstimmung herrschte. Die Hoffnungen, welche in den Online-Handel gesetzt wurden, haben
sich jedoch noch nicht erfüllt. Online ist bei Weitem nicht der dominierende Vertriebskanal
für die Mehrzahl aller Handelsprodukte. Er macht zwar zügig an Boden gut, für 2013 wird
jedoch erwartet, dass 84% des Umsatzes und 93% der gesamten Transaktionen im deutschen Einzelhandel nach wie vor Offline erzielt werden1).
Um Wachstumschancen zu heben, besteht nun die Herausforderung darin, einen Kanalbruch zwischen Online und PoS zu vermeiden und das Zusammenspiel beider Vertriebswege effektiv zu gestalten. In diesem Whitepaper werden die erfolgversprechendsten
Ansätze vorgestellt. Essentiell ist zum einen das Verständnis des neuartigen Kundenverhaltens und zum anderen die erfolgreiche strategische Umsetzung unter Einbeziehung
der folgenden Punkte: Analyse und Auswahl der passenden Channel, Schaffung eines
einheitlichen Kundenerlebnisses, Gestaltung angepasster Angebote und Incentivierung
des Vertriebs.

3. 2
D
er Markt ist reif für Multi-Channel-Vertrieb – viele Unternehmen sind es nicht
Konsumenten, die sich Produkte im Einzelhandel
ansehen und anschließend online bestellen, galten lange Zeit als Schreckgespenst des stationären
Handels. Während der PoS auf hohen Kosten sitzen
bleibt, macht der Online-Kanal das Geschäft. Doch
die Angst, dass durch den Reverse ROPO-Effekt ("Research Offline, Purchase Online") die Margen im Handel zerstört würden, hat sich nicht flächendeckend
bestätigt. Es ist ebenso zur Gewohnheit geworden,
sich online zu informieren und dann im stationären
Handel zu kaufen wie im umgekehrten Fall. Für viele
Konsumenten ist es bereits Normalität, sich vor dem
Einkauf online zu informieren, um Preise zu vergleichen oder Erfahrungsberichte anderer Konsumenten
zu studieren.
Umgekehrt überzeugt die Auswahl im stationären
Handel kritische Konsumenten, die ihre Ware lieber
anfassen, prüfen und ausprobieren wollen. Ein Beispiel für die Verzahnung und die einfache Möglichkeit,
einen Wettbewerbsvorteil zum reinen Internet-Player
zu erzielen, ist das Angebot an die Kunden, den bestellten Artikel am PoS abzuholen. Der Shop in der
Stadt kann spätere und zusätzliche Bestellungen im
Online-Shop zur Folge haben und bietet somit weitere Möglichkeiten für Up- und Cross-Selling. Wird der
ROPO- ("Research Online, Purchase Offline") und Reverse ROPO-Effekt gezielt eingesetzt, entsteht hierdurch ein effizienter Hebel, Kunden einen Mehrwert
zu liefern. Der ROPO-Effekt zeigt uns, wie nachhaltig
das Internet das Kaufverhalten verändert hat.
Konsumenten haben durch die neu gewonnene Markttransparenz so viel Macht wie nie zuvor. Der ROPO Effekt wird vor allem durch die Entwicklung des mobilen
Internet getrieben. Konsumenten informieren sich
vor und während des Einkaufs im Einzelhandel über
das Angebot mittels Shopping-Apps. Dank mobilen
Internets kann der Einkauf sogar gleichzeitig Online
und Offline stattfinden: 65% der Smartphone-Nutzer benutzen ihr Gerät im Geschäft3). Nach dem Kauf
erstellen Sie dann eine Bewertung über Produkt und
Erlebnis. Digitale Technologie in Form von Smartphones, Tablets, Touchscreens und IT-Infrastruktur werden in den nächsten Jahren der dominierende Trend
im stationären Einzelhandel sein. Diese Entwicklung
wird durch eine Vielzahl verfügbarer Shopping Apps
unter Verwendung entsprechender QR Code Reader,
Couponing und mobiler Zahlungsmethoden über das
Mobile Wallet getrieben. Vor allem den "Digital Natives" der unter 25jährigen ist dieses Verhalten bereits
in Fleisch und Blut übergegangen.
Was sollten Unternehmen bedenken, um sich auf
diese Entwicklung einzustellen? Und wie können diese Erkenntnisse genutzt werden, um On- und Offline
Kanäle so zu optimieren, dass ein Bruch zwischen
den Vertriebskanälen vermieden wird?
Abb. 1: Der Kunde selektiert online wesentlich stärker als Offline2)
1) Roland Berger, Dem Kunden auf der Spur, Februar 2013
2) RICSSoftware, The State of Mobile Retailing, 2013
3) Aline Eckstone, Digitalisierung des Handels über Smartphone, 2012

4. Iskander Business Partner
3
M
ulti-Channel-Vertrieb muss sich dem
Kunden anpassen, nicht andersrum
Die erfolgsverwöhnte Media-Saturn-Kette rutschte ab 20114) in die Verlustzone und erkannte in der
daran anschließenden Analyse, dass sie am Marktwachstum (der nämlich im Online Segment stattfand) nicht teilgenommen hatten. Daraufhin setzte
die Kette ein ganzes Portfolio von Online-Shops auf
und erwarb den etablierten Online-Shop Redcoon.
Der Turnaround ist bis heute noch nicht erfolgreich
abgeschlossen, da Media-Saturn den optimalen
Markteintrittszeitpunkt im Online-Elektrohandel,
als Online-Shopping massiv in der Akzeptanz beim
Kunden gewann, verschlafen hat. Nun muss sich Media-Saturn in einem Markt durchsetzen, im dem die
Wettbewerber aufgrund des früheren Markteintritts
einen Marketing- und Technologievorsprung aufbauen konnten. Die Marktführer im Online-Vertrieb geben den Ton mit immer komfortableren, übersichtlicheren und optimierten Shop-Systemen und einer
präzisen Logistik an. Der Branchenprimus Amazon
ist ein globales Handelsschwergewicht und dem Um-
16,8%
12,3%
2006
17,2%
18,7%
Dieses Beispiel zeigt, dass beim Multi-Channel-Management mittlerweile nicht mehr die geographische
Ausweitung, die Ausweitung von Vertriebskanälen
oder die Verkaufsprozessoptimierung im Vordergrund steht. Wichtig ist die Reaktion auf sich verändernde Konsum-Gewohnheiten. Kaufanreize werden
nicht mehr allein durch das reine Angebot, sondern
zunehmend durch die Erzeugung von Kauferlebnissen geschaffen, die sich von den Angeboten der
Konkurrenz abheben. Das Kundenerlebnis muss mit
geeigneten Instrumenten im Unternehmen verankert
werden: Werden Leads nicht kanalübergreifend getrackt und Bonus-Systeme nicht an kanalübergreifende Vertriebssysteme angepasst, "kämpfen" die
Kanäle für sich alleine und Synergien werden nicht
gehoben.
Um den Konsumtrend unternehmerisch abzubilden
und eine erfolgreiche Verschmelzung von On- und
Offline zu entwickeln, sind die vier nachfolgend beschriebenen Schritte erfolgskritisch:
19,2%
12,9%
2007
satz nach eines der größten Handelsunternehmen
der Welt geworden.
1.
Optimierung der
Channel-Auswahl
2008
2009
Quelle: GfK im Auftrag des BITKOM
Abb. 2: Marktanteil E-Commerce bei CE5)
2010
2011
2.
Schaffung eines
einheitlichen
Kundenerlebnisses
3.
Gestaltung von
kanalspezifischen
Angeboten
4.
Incentivierung von
kanalübergreifenden
Leads

5. 4
2. Die Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses unter Einbindung mobiler Kommunikationstechnologien (Customer Experience
Management)
3. Die Gestaltung von kanalspezifischen Angeboten
4. Eine Incentivierung von kanalübergreifenden
Leads
Wie kann also der Konsumtrend aufgenommen und
die Konvergenz zwischen On- und Offline-Kanal im
Rahmen einer Multi-Channel-Strategie optimiert,
und so ein Kanalbruch verhindert werden?
1.
Optimierung
der ChannelAuswahl
3.
Gestaltung von
kanalspezifischen
Angeboten
2.
Schaffung eines
einheitlichen
Kundenerlebnisses
4.
Incentivierung von
kanalübergreifenden
Leads
4) Handelsblatt, 02.08.2011, abgerufen im April 2013
5) BITKOM, Die Zukunft der Consumer Electronics – 2012, 2012
6) Zeit.de, Produktkategorien mit der höchsten Retourenquote im
Online-Handel 2012, 2012
7) Iskander Business Partner Research
O
dukt
ptimierung der Channel-Auswahl durch
Analyse von Geschäftsmodell und Pro-
Damit eine Multi-Channel-Strategie nicht zum
Selbstzweck verkommt und sie ihre volle Wirksamkeit entfaltet, muss neben dem Konsumenten auch
das eigene Unternehmen sorgfältig analysiert werden und eine individuell passende Strategie für die
Einbeziehung eines Online und PoS Auftritts abgeleitet werden.
Standardisierte und digitalisierbare Produkte fragen
Kunden zu einem Großteil online nach. Produkte, die
Erklärungen oder Services bedürfen oder bei denen
die Haptik im Vordergrund steht, benötigen einen
vielfach komplexeren Online-Auftritt. Strategien, die
am PoS funktionieren, müssen in diesem Falle online
nachgeahmt werden. Das Wachstum von Zalando
beruht zu nicht unerheblichem Anteil darauf, durch
einen kostenfreien Rückversand das Anprobieren erfolgreich in das Wohnzimmer der Kunden zu verlegen
und die bisherige Kaufhürde von Kleidung zu senken.
Hohe Retourenquoten sind der Nachteil der Senkung
Transparenz
Verzahnung
Verfügbarkeit
1. Eine Optimierung der Channel-Auswahl
Offline
Push
Phys. Eigenschaften
Abb. 3: Einflussgrößen auf die Kaufentscheidung7)

6. Iskander Business Partner
5
der Kaufbarriere: Exakte Retourenquoten werden
zwar nicht veröffentlicht, alle bekannten Schätzungen liegen jedoch weit über den im Online-Versand
üblichen Quoten von bis 28,5%6).
Somit ist je nach Geschäftsmodell, Branche und
Standardisierung des Produkts/der Beratungsintensivität die Aufgabe von On- und Offline unterschiedlich gewichtet. Es gilt: Je transparenter das Produkt,
desto geringer der Bedarf an persönlicher Beratung.
Je dringenlicher der Bedarf (trifft meist auf FMCG des
täglichen Bedarfs zu), desto wichtiger die schnelle
Verfügbarkeit, was meist nur durch den stationären Fachhandel gelöst werden kann. Je wichtiger die
physischen Eigenschaften eines Produktes sind, wie
die Passform bei Kleidung oder Verderblichkeit bei
Lebensmitteln, desto differenziertere und risikoreichere Konzepte bedarf deren Online-Verkauf.
Zur Vermarktung von erklärungsbedürftigen Produkten ist die persönliche Beratung deutlich besser geeignet. Online erfüllt dann eher eine unterstützende
Funktion und dient primär der ersten Kontaktaufnahme oder Werbung. Durch besondere Services und
Verzahnung
Telko
Digitale
Eigenschaften
Reisen/
Versicherungen
Kleidung
Offline
Push
Lebensmittel
Physische
Eigenschaften
Abb. 4: Branchen- und produktabhängige Strategien7)
eine ausgeklügelte Funktionsweise von Preissuchmaschinen wie z.B. Transparo oder Check24 können
jedoch auch komplizierte Produkte online verkauft
werden, wie der Erfolg von Online-Direktversicherern zeigt.
Die Wahl der Kanäle muss auch auf die geplante Marken- und Produkt- Differenzierung abgestimmt sein.
Je nach Komplexität der angedachten Lösung muss
der späteren Umsetzung besondere Beachtung geschenkt werden. Zu beachten sind dabei insbesondere die Ausgestaltung von folgenden Faktoren, um
den Vertrieb über Online und PoS zu optimieren:
• Eine hohe Nutzerfreundlichkeit, um die technische Hürde des Online-Kaufs zu senken
• Ein tiefes Verständnis der Einkaufsprozesse, um
den Kunden das Gefühl eines nahtlosen Übergangs zwischen den Channels zu geben und
• Eine Incentivierung und Schulung des Verkaufspersonals zur sicheren Implementierung der Prozesse und zum Abbau von Ängsten
Weiterhin ist die Frage nach dem make or buy der
Vertriebsdienstleistung zu beantworten. Sinnvoll
kann auch ein make and buy sein, also sowohl im Direktvertrieb (zum Beispiel eigene Call Center, welche
in einigen Branchen eine besonders günstige Kostenstruktur bieten), als auch externe Vertriebs-Partner
in den Channel-Mix aufzunehmen. Hier ist es essentiell, den Kundenwert im Wertschöpfungsprozess zu
kennen, um die Eignung der einzelnen Vertriebsmöglichkeiten abschätzen zu können und nach der Implementierung ein aktives Channel-Management zu
betreiben. Dieses Vorgehen ist insbesondere in wettbewerbsintensiven Märkten wie Telekommunikation
und Print-Medien verbreitet.

7. 6
1.
Optimierung der
Channel-Auswahl
3.
Gestaltung von
kanalspezifischen
Angeboten
2.
Schaffung eines
einheitlichen
Kundenerlebnisses
Smarte Händler verbinden die Vorteile beider Kanäle,
harmonisieren On- und Offline-Kanal und nutzen so
Cross-Channel-Effekte. Apple verschenkt z.B. beim
Kauf im Shop aktionsweise iTunes-Guthaben, um
den Kunden ebenfalls an den Online-Kanal zu gewöhnen. So wird ein konsistentes Einkaufserlebnis
erzeugt, weitere Kaufanreize geschaffen und Barrieren zwischen den Kanälen abgebaut.
4.
Incentivierung von
kanalübergreifenden
Leads
D
as Kundenerlebnis als
Wachstumshebel
Der Handlungsbedarf ist groß: Überraschenderweise zeigen Studien der
jüngeren Vergangenheit, dass nur
eine Minderheit von Multi-Channel-Unternehmen eine einheitliche
Commerce-Strategie zwischen Onund Offline-Channel umsetzen8). Die
Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses ist jedoch einer der
kritischen Erfolgsfaktoren.
Der PoS bleibt unverzichtbar für
das Produkt- und Markenerlebnis.
So eröffnen auch ehemalige reine
Internet-Player (sogenannte Pure
Player) Offline Shops. Dabei dient
die Präsenz am PoS zum einen als
Aushängeschild für die Online-Marke
und transportiert zum anderen den
Servicegedanken des Unternehmens. Besonders anspruchsvolle und kaufkraftstarke Kunden verlangen
nach einem umfassenderen Produkt- und Serviceangebot, auf das sie offline als auch online zurückgreifen können. Kunden sehen Unternehmen immer als
Ganzes an und denken nicht in Kanälen. Customer
Experience Management fokussiert sich auf die Kundenbedürfnisse, indem Kundenerlebnisse ganzheitlich analysiert, verstanden und optimiert werden.
Tabelle A: Die Vorteile von On- und Offline Kanälen aus
Sicht der Kunden
OFFLINE
ONLINE
•• Knowhow und Beratung durch
die Verkäufer
•• Günstigere Preise als Folge von
niedrigeren Kosten
•• Vertrauensbildung durch den
persönlichen Kundenkontakt
•• 24/7 Verfügbarkeit durch den
Wegfall von Ladenöffnungszeiten
•• Unmittelbarer Service
•• Direkte Einbindung von Kundenerfahrungen und -bewertungen
•• Unmittelbares Kauferlebnis:
Sofortige Mitnahme
•• Größere Auswahl
•• Erlebnis der Marke (BrandingEffekt)
•• Convenience: Bestellung von und
Lieferung direkt nach Hause
•• Touch & Feel der Ware
•• Größere Markttransparenz durch
Entscheidungshilfen wie Vergleichsportale
•• Keine technischen Hürden im
Gegensatz zum Online-Kanal
•• Kostenfreie Verfügbarkeit von
Empfehlungen und weiteren Services im Social Web

8. 7
Der klassische PoS wird durch einen 24/7 geöffneten, mit stets vollständigem Sortiment versehenen
und das Markenerlebnis optimal transportierenden
zusätzlichen PoS online ergänzt. Das Marken- und​
Kauferlebnis wird dem klassischen PoS angepasst und
ein Wiedererkennungswert geschaffen. Über gleiche
Informationen und Tonalität wird das Brand-Erlebnis
einheitlich in den Channels transportiert. Abschließend sollten die Service-Standards (wie individuelle
Beratung z.B. durch eine Chat- oder Hotline-Funktion) aus dem PoS auf den Online- oder Social Media-Auftritt übertragen werden.
Die Verzahnung bedient zudem auch prozessuale
Kundenpräferenzen. Der Kunde kann online bestellen, aber in der Filiale abholen oder auch den Kundenservice vor Ort für Reklamationen oder einen
Umtausch nutzen. Ein interessanter Hebel, um den
Kunden sauber zwischen den Kanälen zu führen, ist
die Möglichkeit, auf der Produktseite des Online Portals direkt einen Offline-Beratungstermin zu vereinbaren.
Nicht zu vergessen ist hierbei die Einbindung von
mobilen Endgeräten. Der Wechsel zwischen den Kanälen erfolgt längst nicht mehr zwischen dem heimischen PC und dem PoS, sondern verlagert sich zunehmend auf Smartphones und Tablets. Den damit
verbundenen Features kommt hierbei eine wichtige
Bedeutung zu:
• Über QR Codes für Smartphones am PoS können
ganze Kataloge und tiefgreifende Produktinformationen auch über Vergleichsportale zugänglich
gemacht werden
• Durch Location Based Services können Kunden
gezielt auf besondere Verkaufsangebote in unmittelbarer Nähe hingewiesen und so der Traffic im
Stores gesteigert werden
Iskander Business Partner
• Coupons werden leicht zugänglich gemacht, ein
Ausschneiden, Vergessen und Suchen in Taschen
entfällt
• Über Apps können Kunden die Warenverfügbarkeit im Laden direkt prüfen
• Mobile Payment: Zahlungsmöglichkeit mit z.B.
dem Handy
Während Unternehmen die eigenen Webseiten unter Kontrolle haben und sich dadurch auf der sicheren Seite fühlen, wird deren Bedeutung überschätzt.
Wer sich heute über ein Produkt informieren möchte,
besucht nicht nur die marketingoptimierte Internetseite des Unternehmens, sondern sucht in sozialen
Netzwerken und Online-Plattformen nach relevanten
Informationen anderer Benutzer. Dabei spielt kaum
eine Rolle, dass diese oftmals Extreme widerspiegeln
– höchst zufriedene oder zutiefst enttäuschte Kunden – und von Konkurrenten absichtlich negativ dargestellt werden. Mit dem Prinzip des "Empfehlungsmarketings" sind die Benutzer seit langem vertraut
und wenden es auch als Richtschnur für Aktivitäten
außerhalb des Internets an.
Eine Konsequenz des Social Commerce ist, dass sich
der Markt von einem Produktmarkt in einen Verkäufermarkt wandelt. Wo heute noch qualitativ hochwertige Produkte ausreichen, werden Empfehlungen
und weitere Services an Bedeutung für die Kaufentscheidung zunehmen.
Unternehmen sind gut daran beraten, diesen Trend
zu nutzen und zu fördern. Sie sollten ihre "Fans" nicht
nur indirekt an die Marke binden, sondern sie direkt
für ihre Loyalität belohnen. Ist ein Kunde gewonnen
und zufrieden, soll er motiviert werden, eine Empfehlung auszusprechen. Hierzu sollte eine Plattform
gestellt werden, wo der Kunde seine Erfahrungen be8) Marzena Sicking (heise.de), Handel verschenkt Chancen im Filialund Onlinegeschäft, 2012

9. 8
werten kann. So wird aus dem Kunden ein Fan und
Verkäufer, der durch exklusiven Zugang zu Coupons,
Vorkaufsrecht, Gratisproben etc. belohnt wird.
Im Social Web beispielsweise bedanken sich Unternehmen für das Klicken des "Like" ihrer Kunden auf
Facebook Fan-Seiten, also dem Weiterempfehlen von
Kunden an ihr persönliches Netzwerk, nicht selten
mit dem Zugang zu Gewinnspielen, Rabattgutscheinen oder exklusiven Content.
Bei Social Commerce ist jedoch Vorsicht geboten,
wie unter anderem das das Unternehmen Nestlé erleben musste. Nach dem Bekanntwerden der Verwendung umweltschädigender Produktionsmethoden
stellte Greenpeace den Link zu einem Protestvideo
ausgerechnet auf die unternehmenseigene Fan-Seite
von Kitkat. Im Nu protestierten Millionen User. Die
Internetnutzer, die sich das Video ansahen und es
kommentierten, wurden quasi sofort zum weltweiten Multiplikator. Greenpeace forderte die Nutzer auf,
das Video per Twitter, über Blogs, Foren und Facebook weiterzuverbreiten.
Der Fall Nestlé zeigt, wie ohnmächtig Firmen gegenüber der neuen Macht des Konsumenten sein können. Doch der Fall zeigt noch viel mehr: Ob ein Produkt sich am Markt durchsetzt oder ob es durchfällt,
darüber werden in Zukunft soziale Netzwerke wie
Facebook mitentscheiden.
Basierend auf Analyse und Gewichtung der Kontaktpunkte erfolgt die Planung der Customer Journey.
An welcher Stelle wird aus Produktbekanntheit eine
Kaufabsicht? Wo erfolgt die Kaufabwicklung? Die
Konzeption der Customer Journey als Ganzes, um
den Kunden zwischen den Kanälen ohne Bruch übergeben zu können, ist von zentraler Bedeutung.
1.
Optimierung der
Channel-Auswahl
3.
Gestaltung von
kanalspezifischen
Angeboten
2.
Schaffung eines
einheitlichen
Kundenerlebnisses
4.
Incentivierung von
kanalübergreifenden
Leads
K
analspezifische Angebote
Durch steigende Markttransparenz und Wettbewerbsdruck wird auf die Verlagerung der Transaktionen von doch recht teuren indirekten stationären
Handelskanälen auf den direkten Online- oder Inbound-Kanal gesetzt. Kunden haben sich daran gewöhnt, dass die Kostenvorteile an sie weitergegeben
werden.
Zur Gestaltung eines Online Vorteils sollte beachtet
werden, dass
•
Der Vorteil auf den Online Kanal begrenzt ist
•
Zur Wahrung einer konsistenten Kommunikation
der Vorteil nur online beworben wird und
•
Der Vorteil mit dem Kaufpreis zu verrechnen ist,
um auch auf Preisvergleichsseiten Berücksichtigung zu finden.

10. Iskander Business Partner
9
Die übliche Ausgestaltung sind daher Rabatte, Boni
oder der Wegfall von einmaligen Abschluss- oder
Transaktionskosten. Durch diese Erwartungshaltung
ist eine Gruppe von Kunden entstanden, die nach
Möglichkeit Produkte fast ausschließlich online erwirbt.
Wurde ein Kunde andererseits am PoS beraten, ist
ein sofortiger Abschluss immer zu forcieren. Kauft
der Kunde das Produkt nicht sofort, sondern möchte
es zu einem späteren Zeitpunkt über den vermeidlich günstigeren Online Kanal erwerben, könnte er
es nach Verlassen des Ladens schlichtweg vergessen
oder seine Meinung nochmals ändern. Daher werden
am PoS im Gegensatz zu Online oftmals Abschlussverstärker eingesetzt. Zur Differenzierung gegenüber dem Online- Vorteil werden hier beispielsweise
Verknappungsangebote oder Gratisbeigaben eingesetzt. Aber Vorsicht ist geboten. Ein inflationärer Einsatz wird auch hier die Erwartungshaltung der Kunden nachhaltig verändern.
1.
Optimierung der
Channel-Auswahl
3.
Gestaltung von
kanalspezifischen
Angeboten
2.
Schaffung eines
einheitlichen
Kundenerlebnisses
4.
Incentivierung
von kanalübergreifenden Leads
B
estimmung der Incentivierung nach dem
Kundenwertmodell
Klassischerweise leiten Unternehmen eine Bewertung der Vertriebsleistung anhand der Anzahl verkaufter Produkte, Umsatz- oder Margenziele ab. Der
Wert, welcher mit dem Kunden nachhaltig generiert
werden kann, bleibt je nach angewendetem Provisionsmodell ohne Betrachtung. Dies kann dazu führen,
dass am PoS nicht konsequent darauf geachtet wird,
ob oder wann der Kunde nach einem Kauf wiederkommt. Dabei offenbart der Kunde durch den Kauf
interessante Informationen, die ihn zu Wiederkauf
oder Cross-Selling animieren können. Für welches
Produkt hat er sich entschieden? Wann wird er es
vermutlich ersetzen müssen? Richtig genutzt, stellen
diese Informationen für jedes Unternehmen einen
veritablen Wert dar. Die Erfassung dieser wertvollen
Informationen am PoS sollte incentiviert werden.
Gibt es keine passende Incentivierung, wird der
Händler dem Kunden, welcher seinen Shop nach verpasstem Abschluss verlässt, beispielsweise keinen
Rabatt-Coupon für den Online-Shop mitgeben und
eine Chance ist vertan. Wenn er jedoch z.B. für einen späteren Online-Kauf einen prozentualen Anteil
erhält, wird er versuchen, jeden Kunden im Kaufprozess zu halten. Dutzende weitere Maßnahmen sind
denkbar.
In der Praxis finden sich jedoch sehr unterschiedliche
Provisionsmodelle, die jeweils für sich genommen
Chancen und Risiken mit sich bringen, aber viele
Möglichkeiten brach liegen lassen.
Im vermutlich gängigsten Modell, dass wir gerne
auch als "Winner-Takes-It-All-Modell" bezeichnen,
wird über einen variablen Bonus ausschließlich der
Kanal incentiviert, der letztlich den Abschluss generiert hat. Dieses Modell findet in der Regel bei einem Vertrieb über indirekte Kanäle Anwendung und

11. 10
ist meist sehr einfach aufzusetzen. Allerdings heizt
dieses Modell den Wettbewerb unter den Kanälen an
und unterstützt somit zugleich auch den Kanalbruch.
Omni-Channel-Modell in Grafik 5 dargestellt. Durch
eine Verzahnung der kanalübergreifenden On- und
Offline-Provisionierung werden zum einen die Mitarbeiter motiviert, nachhaltigen Wert für das Unternehmen zu generieren, zum anderen besteht die
Chance, einen für den Kunden homogeneren Auftritt
beim Channel Hopping zu erzielen. Das Modell basiert auf vier Prozessschritten, die jeweils incentiviert
und je nach Bedarf ausgeweitet werden können (siehe auch Grafik 6):
Vorteile bringen Modelle, die entweder ausschließlich auf einem Fix-Gehaltsanteil pro Mitarbeiter oder
einer gemeinschaftlich kanalübergreifenden Zielvereinbarungen bestehen. Dieses Modell ist vorteilhaft,
da es den Kanalbruch reduziert und eine Steigerung
der Beratungs- und Servicequalität fördert. Zudem
kann dieses Modell für die Verbesserung des Markenprofils und den oftmals als wichtigen KPI herangezogenen Net Promoter Score sehr dienlich sein. Die
Anwendung ist jedoch auf direkte Vertriebskanäle
begrenzt.
1. Generierung eines Leads
2. Veredelung durch die Gewinnung von Kundendaten
Eine Incentivierung, die trotz Komplexität und der
Überschneidung der Kanäle funktioniert, ist ein
schwierig zu realisierender aber essentieller Erfolgsfaktor. Ein Stufenmodell, das eine leistungsgerechte Vergütung der Vertriebsleistung auf Basis des
Kundenwertes im Wertschöpfungsprozess ermöglicht, bietet sich an. Eine exemplarische Customer
Journey, dargestellt über alle Touchpoints wird im
Web
Web
Katalog
Mobil
Kauf
Abholung
Chat
Bestellung ändern
Die Prozessschritte im Vertriebsprozess können auch
detaillierter betrachtet und provisioniert werden, z.B.
unter Einbeziehung von Preisfindung, Rabatten, Produktkonfiguration etc. Erfahrungen
zeigen jedoch, dass ProvisionierungsFeedback
modelle nicht zu kompliziert sein sollInformationen
ten, um auch operativ einsetzbar zu
zu Zubehör
sein und die notwendige Akzeptanz
des Vertriebs zu gewährleisten.
Bestellung
Geschäft besuchen
Katalog
durchstöbern
Produktinformation
Abholung im
Geschäft
Websuche
E-mail
Social
Media
4. Weiterempfehlung
Nutzung
Online bestellen
Vergleichsportale
Kundencenter
Geschäft
Shop
3. Abschluss und Transaktion
Facebook Freunde
fragen
Bewertungen
lesen
Abb. 5: Customer Journey durch den Omni-Channel7)
E-mail Bestellbestätigung
Tweet zu
Erfahrungen
Die
Cross-Channel-Incentivierung
nach dem Kundenwertmodell stellt
die ganzheitliche Betrachtung der
Wertigkeit
der
Kundenbeziehung
in den Vordergrund. Somit werden
auch Service-Dienstleistungen sowie
Cross- und Upselling-Maßnahmen
kanalübergreifend incentiviert. Die
Provisionshöhe spielt dabei eine tragende Rolle und richtet sich nach dem

12. Iskander Business Partner
11
Phase 1
Awareness
Phase 2
Consideration
Phase 3
Conversion
Phase 4
Advocacy
Prevention
Generierung
eines Leads
(Kunde
bekommt ID)
Veredelung eines
Leads durch
Adress- und
Bankdaten, Werbe
Opt-In, etc.
Verkaufsabschluss
Freundschaftswerbung
Affiliate
Retention
Provisionsstufe 1
Provisionsstufe 2
Provisionsstufe 3
Provisionsstufe 4
• Gestaltung eines für die Mitarbeiter motivierenden Provisionsmodells auf Basis des Kundenwertes
und leistungsgerechter Vergütung
• Verbesserung des Sales-Supports
durch eine angemessene Business
Intelligence mit kanalübergreifenden Zugriffsmöglichkeiten
• Gestaltung eines Incentivierungsprogrammes für Kunden im Rahmen von Freundschaftswerbung
"Kunde wirbt Kunde"
Abb. 6: Kundenwertmodell zur Provisionierung der Vertriebsleistung7)
Unterschied der Wertigkeit von Alt- und Neuprodukt.
In Vollendung tragen alle Kanäle geteilte Verantwortung im Prevention/Retention Prozess und werden
am Churnerfolg beteiligt. Sie tragen gleichermaßen
dazu bei, durch gute Beratung die Werthaltigkeit des
Kunden durch langfristige Bindung infolge eines gesteigerten NPS sowie Upselling zu steigern. Der Wert
des Bestandes ist das vorrangige Ziel, nicht allein die
Akquise.
Die Methodik des Kundenwertes sollte vertriebskanalübergreifend harmonisiert werden. Hierzu sind
entscheidende Schritte zu bedenken:
• Analyse und Bestimmung des Kundenwerts im
Funnel von der Leadgenerierung über den Kauf
bis hin zur Freundschaftswerbung
• Identifikation des Kunden vom ersten Kontakt
anhand von Registrierung und Zuweisung einer
Kundennummer, unabhängig ob dieser on- oder
offline erfolgt
Im Social CRM kann der Kundenwert auch durch
Links, Likes, Retweets, Repins, Multiplikatoren, Superuser, Opinionleader, Support etc. beziffert werden.
Die Verzahnung von On- und Offline-Channel sowie
die Nutzung verschiedener mobiler Endgeräte verkompliziert dieses Vorhaben, auch bei Vorhandensein von Identifikationsmechanismen wie den oben
geschilderten. Ein Verkauf ist oft nur schwer einem
Kanal oder Verkäufer zuzuordnen. Kunden informieren sich online über ein Produkt, um es im Einzelhandel in Augenschein zu nehmen und bestellen es
am Ende doch online. Wenn ein Verkauf also aus so
vielen Schritten besteht, wie kann die Vertriebsleistung dann gerecht incentiviert werden?
Wenn ein Kunde mehrfach zwischen Online und PoS
im Prozess übergeben wird, ist es wichtig, den Kunden bei jedem Kontakt gemäß den verfügbaren Informationen zu identifizieren.
Im E-Commerce ist es schon lange gängige Praxis:
Ein Kunde registriert sich in den meisten Fällen beim
Kauf, erhält eine Kundennummer oder besser noch

13. 12
eine Angebotsnummer/Ticket, hinterlegt seine Zahlungsinformationen, meldet sich ggf. durch Opt-In
für einen Newsletter oder Loyalty-Programm an und
hinterlässt von dort an eine Spur seines Einkaufsverhaltens.
Beim Erstkontakt am PoS kann dies über einen Gutschein erfolgen, der Aufschluss über den Akquisekanal oder gar einen Vertriebsmitarbeiter geben kann.
Im weiteren Verlauf kann der Kunde beispielsweise
durch ein Loyalty Programm oder Serviceheft mit einer Kundennummer ausgestattet werden.
Der bei einer Einführung
notwendig werdende
Change-Prozess muss diverse Herausforderungen
meistern. Nicht unterschätzt werden sollte der entstehende Aufwand für das nahtlose systemseitige
Tracking des Prozesses, sowie die Komplexität des
Incentivierungssystems, das aufgrund seiner Komplexität von den Vertriebs-Mitarbeitern (die an direkte Verkaufsprovisionen gewöhnt sind) anfangs
nicht akzeptiert werden könnte. Soweit sollte es gar
nicht kommen. Entscheidend für den Erfolg ist daher vor allem, die Mitarbeiter und Vertriebspartner
für die Veränderungen zu gewinnen. Der Multi-Channel-Vertrieb lebt durch den direkten Kontakt mit dem
Kunden und das Verstehen der Kundenbedürfnisse.
Diese Leistung kann nur von einer motivierten Vertriebsmannschaft erbracht werden.
F
azit
Das kanalübergreifende Einkaufsverhalten hat
den Handel nachhaltig verändert. Durch den wachsenden Online-Handel und die Verbreitung des mobilen Internets über Smartphones bewegt sich der
Kunde zunehmend zwischen den verschiedenen Vertriebskanälen. Offline-PoS werden auch weiterhin
nicht nur Verkaufsstelle, sondern auch Showroom für
den Online-Handel sein. Gleichzeitig greifen Kunden
online auf Produktinformationen zu und kaufen wiederum stationär.
Die Herausforderung besteht darin, den Kunden auf
seinem Einkaufsweg durch die Kanäle zu begleiten
und ihn dabei nicht zu verlieren. Analyse und Auswahl der passenden Channels, ein einheitliches Kundenerlebnis, angepasste Angebote und die Incentivierung des Vertriebs sind die Voraussetzungen für
eine erfolgreiche Multi-Channel-Strategie. Die erfolgversprechendsten Ansätze wurden in diesem Whitepaper vorgestellt, deren Umsetzung ist jedoch nicht
trivial und daher für jedes Unternehmen, welches die
Notwendigkeiten erkannt hat, eine große Herausforderung für die kommenden Jahre.

14. 14
D
ie Autoren
T
B
Seit über fünfzehn Jahren ist er sowohl als Unternehmensberater als auch als Linienmanager im In- und
Ausland tätig. In dieser Zeit sammelte er weitreichende Erfahrungen im Strategischen Marketing, der
Vertriebssteuerung, sowie dem Produkt und Category Management.
Sein Schwerpunkt liegt in Strategie-, Marketing- und
Vertriebsprojekten bei TIME- und Handelsunternehmen.
imo Maaßmann
ist Unternehmensberater bei Iskander Business
Partner.
Vor seinem Eintritt bei Iskander Business Partner
begleitete der Betriebswirt und zertifizierte Projektleiter unter anderem die weltweite Markteinführung
von Android Smartphones sowie Walkman und Cybershot Phones bei Sony Ericsson und leitete verschiedene Channel Marketing Projekte in der CE und
Medien Branche.
en Hagelauer
ist Unternehmensberater bei Iskander Business
Partner.
Ben startete seine berufliche Laufbahn als Key
Account Manager und Consultant und verantwortete
den Aufbau und die Betreuung großer Accounts aus
der Telekommunikations-, IT- und Banken-Branche.
Bevor Ben zu Iskander Business Partner stieß, war er
als Consultant in Strategie- und Business Development-Projekten für Telekommunikations- und Handelsunternehmen tätig.
Sein Studium an der Universität Trier und der Technischen Universität Darmstadt hat Ben mit einem Diplom in Soziologie abgeschlossen und ist zertifizierter
Scrum Master.

15. Iskander Business Partner
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I
skander Business Partner ist eine internationale Unternehmensberatung mit dem
Fokus auf Konzeption und Implementierung
von Wachstumsprojekten in der High-Tech
Industrie. Wir bieten hohe Kompetenz und
Profis mit unternehmerischem Denken.
U
nternehmen und Philosophie
Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir ergebnis- und umsetzungsorientierte Konzepte und setzen
diese um: zuverlässig, pragmatisch, anwendungsbezogen. Partnerschaft, gegenseitiges ​ ertrauen und
V
zielorientierte Unternehmensberatung mit Fokus auf
die erfolgreiche Umsetzung – unsere Konzepte für
Produkt-, Marketing-, Vertriebs- und CRM-Strategien
stellen nachhaltige Erfolge sicher.
www.i-b-partner.com
Unser Unternehmen wächst seit der Gründung im
Jahr 2005 durch Armin Iskander auf einer soliden
Basis. Unsere Expansion beruht auf unternehmerisch denkenden Mitarbeitern, die unsere Strategie
aktiv mitgestalten und unsere Klienten zielorientiert
begleiten. Leidenschaft für unsere Arbeit, Eigenverantwortlichkeit und enger Kundenkontakt sind die
Segel, die uns zum Erfolg tragen. Flache Strukturen
und Bodenständigkeit sorgen dafür, dass wir den Horizont nicht aus den Augen verlieren. Wir liefern keine
theoretischen Papiervorlagen, sondern setzen ganz
konkrete Lösungen um. Als Spezialisten für Marketing, Vertrieb und CRM sind wir Partner unserer Kunden - als erfahrene Experten und seriös ausgebildete
Berater loten wir Untiefen aus und umschiffen diese
zum Nutzen unserer Kunden.
Unsere starke Mannschaft segelt sicher auf Erfolgskurs. Bei uns im Team zählt jeder Einzelne; unser
Zusammenspiel liefert eine erfolgreiche Peilung für
den Weg zum Ziel. Das Ergebnis: zufriedene langjährige Kunden und hoch motivierte Mitarbeiter.

16. Iskander Business Partner
Iskander Business Partner GmbH
Paulstraße 19 · 85737 Ismaning
Telefon: +49 89 99 650 861
Fax: +49 89 99 650 862
office@i-b-partner.com
www.i-b-partner.com