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Semelhante a Personalmanagement und Führung bei der gut.org
Semelhante a Personalmanagement und Führung bei der gut.org (20)
Personalmanagement und Führung bei der gut.org
- 1. Master: Nonprofit-Management und Public Governance Personalmanagement und Führung Dipl. Kffr. Angela Dovifat Linda Heberling Anica Samleit Janine Mastel
- 4. betterplace.org gut.org Rahmenbedingungen Personalarbeit Personalmanagement Führung Einschätzung gut.org
- 16. Elemente des Personalmanagement gut.org Rahmenbedingungen Personalarbeit Personalmanagement Führung Einschätzung Personalmanagement
- 22. Rolle der Führungskräfte gut.org Rahmenbedingungen Personalarbeit Personalmanagement Führung Einschätzung Führung
- 24. Wöchentliche Meetings gut.org Rahmenbedingungen Personalarbeit Personalmanagement Führung Einschätzung Führung
- 25. Monatliche und jährliche Meetings gut.org Rahmenbedingungen Personalarbeit Personalmanagement Führung Einschätzung Führung monatlich jährlich jährlich Mehrmals jährlich 2 x jährlich
- 30. XY-Theorie nach McGregor gut.org Rahmenbedingungen Personalarbeit Personalmanagement Führung Einschätzung Einschätzung
- 31. Stärken und Best-Practice-Beispiele gut.org Rahmenbedingungen Personalarbeit Personalmanagement Führung Einschätzung Einschätzung
- 32. Verbesserungspotential gut.org Rahmenbedingungen Personalarbeit Personalmanagement Führung Einschätzung Einschätzung
- 33. Handlungsempfehlungen gut.org Rahmenbedingungen Personalarbeit Personalmanagement Führung Einschätzung Einschätzung
- 35. Noch Fragen ?
- 36. THE ENDE Danke für eure Aufmerksamkeit
Notas do Editor
- Personalverwaltung und Personalarbeit Es gibt in dem Sinne keine klassische Personalverwaltung bzw. –arbeit, weil dafür Zeit bzw. personelle Ressourcen fehlen. Personalthemen werden von einzelnen Personen (Abteilungsleitern oder Vorständen) bearbeitet. Die Lohnbuchhaltung wurde an ein externes Steuerungsbüro, welches auch andere Aufgaben (bspw.: Steuererklärung…) der gut.org übernommen hat, ausgelagert. Besondere Funktionen der Personalarbeit bzw. Besondere AUfgabenbereiche Die ehrenamtliche Führungskraft aus betterplace.lap hat sich dem Thema der nicht-monetären Anreize für Ehrenamtliche, Karma statt Kohle, angenommen. Es soll um die Erweiterung eigener Fähigkeiten, Anerkennung und Spaß gehen und nicht um die Vergütung. Es soll ein Anreiz entstehen sich ehrenamtlich zu engagieren. Die Anerkennung soll über das Sammeln von virtuellen Karma-Punkten geschehen, die in der Karmabank gesammelt werden können. Diese Karmabank muss noch aufgebaut werden. Dadurch soll jeder die Möglichkeit erhalten, sich bei gut.org einzubringen. Darunter fällt auch die Praktikantenwolke, ein Forschungs-bzw. Pilotprojekt, welches unterschiedlichen NPO´s eine Plattform anbietet, um verschiedene Aufgaben und Projekte darstellen, bei denen sie Unterstützung benötigen. Praktikanten (Schüler und Studenten) die Zeit haben, können diese Aufgaben übernehmen und dadurch sinnvolle Arbeit leisten. Das betterplace.lap überprüft, ob diese Art von Internetplattform funktioniert, um sie später weiter auszubauen. Zurzeit gibt es keine Person, die dafür zuständig ist. Ein Mentoring-Programm zwischen Beirat und Führungskräften ist geplant, bspw. Feedbackgespräche, neue Ideen, Coaching etc. Dies konnte aber bisher noch nicht in dieser Form umgesetzt werden.
- Rolle der Führungskräfte Die zwei Vorstände treffen wichtige Personal- und Vertragsentscheidungen in Rücksprache mit den jeweiligen Führungskräften. Die Führungskräfte stecken die Ziele ab und führen die Gespräche mit den Mitarbeitern sowie Associates. Sie geben Feedback und sind Ansprechpartner bei Fragen und Problemen.
- Kurz die Theorie erwähnen und davon werden im folgden ein paar Elemente näher angeschaut. Hier würde dann die Übung kommen: Als Einstig in diesen Bereich haben wir euch zwei Ausschreibungen von betterplace mitgebracht. Lest sie euch durch. Anschließend diskutiert kurz mit eurem Nachbar über die Ausschreibung. Was fällt euch auf? Worin unterscheiden sich die Anzeigen oder wo weißen sie unterschiede auf. Insgesamt habt ihr 5 oder 10 min Zeit. (je nachdem wieviel Zeit wir zur Verfügung haben)
- Zuerst muss der Bedarf erkannt werden, z.B. der Vertrag mit einem Associate läuft aus. Anschließend überlegen die Führungskräfte der betroffenen Abteilung, welche Anforderungen in der neuen Stelle erfüllt werden sollen. Danach wird ein Profil vom Linienmanagement erstellt. Es liegt in der Verantwortung des Vorstandes (Micha) am Ende zu überprüfen, ob die Stellenanzeigen den gesetzlichen Vorschriften entsprechen. Die Anzeigen fallen sehr individuell aus und werden auf verschiedenen Kanälen veröffentlicht, bspw. auf dem eigenem Blog, Facebook, Xing oder Stellenbörsen im Internet.
- Es gibt keine Assessment-Center. Es werden Vorstellungsgespräche geführt, in denen der Vorgesetzte und eine weitere Person anwesend ist. Hier wird überprüft, ob der Bewerber zu der Organisation passt und welches Know-How und Skills er mitbringt. So werden bei den Programmierern beispielsweise auch Arbeitsproben durchgeführt (Verständnis von Code etc.). Oftmals gibt es dann noch ein zweites Gespräch mit einem der Vorstände (Micha oder Till), die letztendlich entscheiden, ob der Bewerber eingestellt wird oder nicht. Die wesentlichen Kriterien nach denen ausgewählt wird sind Fachlichkeit und wie der Bewerbers zum Team passt. Außerdem spielen auch Pünktlichkeit, Ordentlichkeit und Verlässlichkeit eine Rolle. Micha meinte, dass Personalentscheidungen viel mit dem Bauchgefühl zu tun haben. Zu 50% liegt man damit laut seiner Aussage richtig. Zusatz Information: - Stellenbesetzung erfolgt teilweise intern oder auch über persönliche Kontakte - EA werden nicht aktiv angeworben, sondern kommen über persönliche Kontakte - Beirat (EA) wird nach bestimmten Kriterien ausgewählt. Einmal durch sein Wissen und Netzwerk, welches der gut.org nützt. Außerdem sollte die Person eine Affinität zur Vision der gut.org besitzen und in die Gruppe der Beiräte passen.
- Bei gut.org herrschen weitgehend gleiche Lohnstrukturen innerhalb der einzelnen Hierarchieebenen. Die Entlohnung orientiert sich an keinem Tarif, liegt aber deutlich unter dem Niveau vergleichbarer Positionen in der Wirtschaft.
- Anreize für Hauptamtliche sollen das Mentoring-Programm sein, welches sich noch in der Aufbauphase befindet. Des Weiteren die guten Kontakte zu interessanten Netzwerken und Personen der gut.org. Davon können die Mitarbeiter, Associates und Fellows auch nach ihrer Arbeit bei der gut.org profitieren. Zusätzliche Anreize stellen die Schulungen und Fortbildungsmaßnahmen dar, die im folgenden noch aufgeführt werden. Weitere Motivationen bzw. Anreize: Ausflüge und Frühstückstreffen Eine Besonderheit bei gut.org/betterplace sind die zweiwöchigen Frühstückstreffen . Diese sorgen zum einen für einen Austausch in der Organisation und fördern gleichzeitig das Gruppenklima. In unregelmäßigen Abständen finden Ausflüge statt, die von einzelnen Personen organisiert werden, um das Team weiter zu stärken. Diese sind freiwillig und finden meistens in der Freizeit statt.
- Zusätzlich zur finanziellen Vergütung bietet gut.org verschiedene Entwicklungsmaßnahmen an: (siehe auch Ausschreibung wird mit Fortbildungen als ein Anreiz geworben) - Im vergangenen Jahr wurden mit Beiräten und externen Coaches Schulungen zu Themen wie Kommunikationstechniken, Projektmanagement und Produktentwicklung etc. durchgeführt. - Fortbildungsveranstaltungen : Für die Organisation wichtige Fortbildungen, beispielweise von den Entwicklern, werden zum Teil von gut.org selbst finanziert. Jeder Mitarbeiter ist für sich selbst verantwortlich und muss dafür sorgen, dass er auf dem neuesten Stand bleibt. Er muss der Führungsperson aufzeigen, welche Fortbildung er benötigt und was für einen Mehrwert dies für die Organisation bedeutet. Meistens geht eine Person zu der Fortbildung und bringt dann den anderen das neu erworbene Wissen bei. Andere Fortbildungen, die die Mitarbeiter interessieren, müssen von ihnen selbst getragen werden. - Capability Fortbildungen : Das sind interne Mitarbeiterangebote, die ihr Wissen anderen in einer einstündigen Freitagsschulung anbieten. Beispielsweise: Excel, kreatives Schreiben, Probleme erkennen und strukturiert lösen. Diese sollen in Zukunft häufiger stattfinden. - Job-Rotation ist kein fester Bestandteil. Bis jetzt ist es bei dem noch jungen Start-up Unternehmen einmal vorgekommen, dass ein Fellow von betterplace.org zu betterplace Solution gewechselt ist Des Weiteren gehören Fortbildungsveranstaltungen , die von Dritten gesponsert werden , dazu. Hatten wir so in unserer Auswertung drinnen. Bist du dir sicher, dass sie nicht schauen ob es auch dritte gibt, die Fortbildungen finanzieren? hab es jetzt mal gelöscht, aber vielleicht kannst du da nochmal nachfragen…
- Rolle der Führungskräfte Die gut.org gAG wird vom Vorstand geführt, der aus zwei Personen besteht. Wie im Organigramm dargestellt gibt es pro „Produkt“ eine Führungsperson, der jeweils mehrere Mitarbeiter unterstellt sind. Das heißt es gibt eine Führungskraft für betterplace lab, zwei für betterplace.org und eine für Spenden.de. Die Abteilung Finanzen & Recht wird ebenfalls von einer Führungsperson geleitet und hat eine Matrixfunktion, steht also allen Produktleitern zur Verfügung. Da betterplace.org das Hauptprodukt ist gibt es hier eine zusätzliche Leitungsebene für die Bereiche Marketing & PR, Projekte & Organisationen, Produktmanagement sowie IT. Das Tochterunternehmen Solutions GmbH wird von einer Führungskraft geleitet.
- Führunsgmechanismen und Führungsstil Führungskräfte führen nach Talent und Bauchgefühl. Der Vorstand bespricht sich ständig mit den Bereichsleitungen und die Bereichsleitungen besprechen sich mit ihren Mitarbeitern und Associates. Alle Führungskräfte sind dazu angehalten mit ihren Mitarbeitern Monats-, Quartals- oder Jahresgespräche zu führen. Neben den formalen, geplanten Meetings wird auch viel auf informeller Ebene in Kaffeegesprächen oder während der gemeinsamen Mittagspause abgeklärt. Vor allem der Vorstand scheint mit den Bereichsleitern häufig informelle Mittagsgespräche zu führen. Im Folgenden eine Aufzählung der regelmäßigen Meetings, die es in der gut.org gibt.
- An wöchentlichen Meetings gibt es eine ganze Reihe: Stand-up-Meeting am Montag : Alle Mitarbeiter stellen sich in einen Kreis und berichten kurz, was in der vergangenen Woche passiert ist und was für die kommende Woche ansteht. Management-Meeting : Der Vorstand trifft sich und schaut sich die Zahlen der letzten Woche an, bespricht inhaltliche und strategische Themen, ob es Probleme gibt und welche äußeren Einflüsse berücksichtigt werden müssen usw. Agenda-Meeting : Das ist ein internes Meeting von betterplace.org. Die Mitarbeiter der Marketing&PR-Gruppe treffen sich mit dem Projekte-Team und besprechen was es für neue Projekte gibt und wie diese beworben werden sollen. Lab-Meeting : Die Mitarbeiter von betterplace lab sprechen sich auch wöchentlich ab. Tech-Meeting : Alle zwei Wochen stellen die IT-Entwickler aktuelle Änderungen vor, die für die Mitarbeiter relevant sind.
- Monatliches Meeting: Steering-Group : Zur Beurteilung der Chancen und Risiken der Geschäftstätigkeit wird in monatlichen Steering Group Meetings, an denen die aktiven Aktionäre sowie das Managementteam teilnehmen, ein Großteil der Zeit auf die qualitative und quantitative Bewertung der Marktentwicklungen und auf die Diskussion möglicher Strategien und Steuerungsmaßnahmen zur Chancennutzung bzw. Risikominimierung verwendet. Jährliche Meetings: Hauptversammlung : Die Versammlung der Aktionäre. Beiratsmeeting : Der ganze Beirat trifft sich. Beiratsarbeitskreistreffen : Um den Beirat thematisch zu strukturieren wurden sogenannte Arbeitskreise gebildet, in denen die Beiratsmitglieder ein bestimmtes Thema bearbeiten (z.B. Marketing, Produktentwicklung, Finanzen). Hierbei werden regelmäßig die Chancen und Risiken ihres Handelns analysiert. Aufsichtsrat : Dieser trifft sich zweimal im Jahr.
- Unterstützung der Führungskräfte Die Führungskräfte haben regelmäßige Feedbackgespräche mit dem Beirat und den Aktionären. Sie sind generell viel im Gespräch mit den ursprünglichen Mitgründern. Wie zuvor schon genannt ist ein gezieltes Mentoring-Programm zwischen den „High Professionals“ aus dem Beirat und den Führungskräften geplant. Spezielle Fortbildungen oder ein institutionalisiertes Führungscoaching gibt es nicht. Wie das Wort Beirat schon anklingen lässt berät dieses Gremium das operative Management in Fragen wie Marketing, Finanzen, Recht, Personal, IT und generell bei der Frage wie man die Plattform weiter verbessern kann. Sie unterstützen mit ihren Ideen und ihrer Expertise vor allem den Vorstand. Dieser nimmt ihre Ideen auf, muss sie jedoch nicht zwangsläufig umsetzen. Der Beirat wurde nach bestimmten Kriterien ausgewählt. Es ist wichtig, dass ein Beiratsmitglied mit seinem Wissen der gut.org nützlich ist, außerdem sollte die Person eine Affinität zur Vision haben und gut in die Gruppe passen.
- Beurteilung der Befunde Die gut.org lässt sich keinem der klassischen Handlungsfelder Sport, Kultur, Umwelt oder Soziales zuordnen. Sie steht eher über allen vieren und bietet eine transparente Spendenplattform, sowie Forschung und Informationen für NPOs, Spender und Interessierte. Angelehnt an das Arbeitspapier der paritätischen Akademie zur Einteilung des freiwilligen Engagements nach Lebensphasen gibt es bei der gut.org folgende Auffälligkeiten: Ehrenamtliche, die aktiv im Büro mitarbeiten, also lange Einsatzzeiten haben, gehören zu der Gruppe der 20-45-Jährigen, sind entweder sozial abgesichert oder noch in der Ausbildung und zumeist Frauen. Ehrenamtliche, die sich im Beirat, bei den Senior Advisors oder als Aktionäre engagieren, gehören eher der Gruppe der 40-65-Jährigen an, sind berufliche erfolgreich und bringen nur begrenzte Zeitkapazitäten für ihr Engagement mit. Die Einsatzzeiten sind dann eher bedarfsorientiert. Auffallend ist, dass die Mitarbeiter bei der gut.org eine recht homogene Gruppe bilden. Da neue Mitarbeiter hauptsächlich intern oder im sozialen Umfeld der Angestellten rekrutiert werden kommen auch nur sehr ausgewählte neue Mitarbeiter zur Organisation hinzu. Man kann in diesem Zusammenhang von Employer-Branding sprechen.
- Hinsichtlich der Mitarbeiterentwicklung werden in der gut.org folgende Methoden angewandt (vgl. Unterrichtskopie „Methoden der Mitarbeiterentwicklung im Überblick“): Into-the-Job: Es gibt „Fellows”, die meist aus sehr guten Praktikanten rekrutiert werden und einen Zweijahresvertrag, mehr Verantwortung und eine bessere Entlohnung bekommen. On-the-Job: Vereinzelt kam es zu Jobrotationen (z.B. ist ein Fellow von betterplace.org in die betterplace solutions gewechselt). Es ist angedacht, dass die Führungskräfte nur für eine begrenzte Zeit in diesem Amt bleiben, sodass sehr gute Mitarbeiter nachrücken können. Das geplante Mentoring-Programm ist eine weitere On-the-Job-Methode. Along-the-Job: Durch bewusst gewählte Fluktuation und Einbindung in das Netzwerk ist Nachfolgeplanung auf informeller Ebene immer Thema. Off-the-Job: Inhouse Schulungen von Mitarbeitern für Mitarbeiter. Out-of-the-Job: Nach dem Outplacement soll über das Alumni-Netzwerk weiterhin der Kontakt gehalten werden.
- Bei der Systematisierung der Anreize für Haupt- und Ehrenamtliche zeigt sich, dass für beide Mitarbeitergruppen die immateriellen Anreize deutlich überwiegen. Hauptamtliche Ehrenamtliche Materielle Anreize Einheitliche Vergütung innerhalb der Hierarchieebenen (Anreiz: bewusste Gleichbehandlung) Keine Immaterielle Anreize Egalitäre Arbeitsstrukturen Große Handlungs- und Entscheidungsspielräume (die Org. Ist noch in der Entstehung, es können viele Ideen mit eingebracht werden) Der Standort Berlin ist anziehend für viele Mitarbeiter Angenehmes Arbeitsklima (Fabriketage, freundschaftlicher Umgang miteinander) Netzwerkgedanke Etwas Gutes tun Regelmäßiges Frühstück in der Gruppe Überzeugende Arbeitsinhalte Angenehmes Arbeitsklima Etwas Gutes tun. Netzwerk Karma-Punkte
- Wendet man die XY-Theorie nach McGregor auf die gut.org an, so trifft am ehesten folgende Annahme zu: Y= Der Mensch ist engagiert. à Man lässt ihm Freiräume zur Entfaltung. à Er zeigt Einsatz und Engagement. à Das begünstigt die Entstehung von neuen Ideen, führt zu mehr Einsatz und bestätigt das Bild eines engagierten Menschen.
- Stärken und Best-Practice-Beispiele in der Personalarbeit Das hervorstechende Best-Practice-Beispiel in der gut.org ist die Einbindung von hochprofessionellen Ehrenamtlichen , deren Knowhow und Businesskontakte für die Organisation relevant sind und die sich mit der Vision und Umsetzung von betterplace so stark identifizieren können, dass sie bereit sind Geld und regelmäßig Zeit zu investieren . Durch die nur sehr gering verbreitete Rechtsform der gemeinnützigen Aktiengesellschaft haben wir es hier mit neuen und innovativen Gremien zu tun: Aktionäre, Beirat und Senior Advisors. Die Einbindung der Gremienmitglieder scheint durch die regelmäßigen Meetings gut zu funktionieren. Die gut.org trifft mit ihren meist immateriellen Anreizen offensichtlich sehr gut die Motivation der Ehrenamtlichen , denen es vor allem darum geht sich für eine Sache einzusetzen bei der sie glauben eine große Wirkung zu erzielen. Motviationssteigernd ist auch der gemeinschaftliche Ansatz bei der Aufnahme neuer Aktionäre. Auffallend ist weiterhin der hohe Einsatz von einigen wenigen Ehrenamtlichen vor allem beim betterplace lab, bei dem eine Ehrenamtliche mit hoher Fachkompetenz sogar den Bereich leitet. Ein Problem, dem sich alle NPO’s konfrontiert sehen ist die Gewinnung von professionellen Mitarbeitern bei vergleichsweise niedrigen Gehaltsaussichten. Dieses Problem scheint die gut.org vorbildlich zu bewältigen, indem eine hohe Mitarbeiterfluktuation von Anfang an geplant ist und einerseits frischen Wind in die gut.org bringt und andererseits auch dem Wohl der Mitarbeiter dient. Die niedrigen Vergütungsmöglichkeiten in NPO‘s sollen nicht zu einer gefühlten Ausbeutung führen, sondern die Anstellung ist eine zeitlich begrenzte Auszeit vom gewohnten Arbeitsleben, um sich für etwas Gutes einzusetzen. Die Exit-Strategie ist fest in der Organisation verankert und somit fällt es nicht schwer sich von Beschäftigten zu trennen. Bei den Praktika wird dies schon im Voraus transparent kommuniziert und somit falschen Erwartungen und Frustrationen vorgebeugt.Durch die homogene Mitarbeiterstruktur herrscht ein sehr angenehmes Arbeitsklima und die Kommunikation innerhalb des Teams läuft sehr gut. Ein innovatives Konzept ist das Capability-Building, das den internen Wissenstransfer anregt und Teambuilding-Charakter hat.
- Schwächen und Potentiale zur Verbesserung Ein Grundproblem mit dem sich NPO’s konfrontiert sehen sind die knappen finanziellen Ressourcen, was zu eingeschränkten personellen Ressourcen führt und somit immer an Zeit und Geld gespart werden muss. Das ist der Hauptgrund, weshalb in der gut.org kaum Zeit für Personalarbeit bleibt. Die homogene Mitarbeiterstruktur wird innerhalb des Teams als positiv bewertet, kann aber auch dazu führen, dass Probleme und Risiken sehr einseitig behandelt werden, da es keine kritische Stimme mit einer anderen Sichtweise gibt. Es ist auffällig, dass die Führungspositionen fast ausschließlich von Männern besetzt sind. Die einzige Frau mit Leitungsfunktion ist im betterplace lab und arbeitet ehrenamtlich. Auch unter den Aktionären und in den beratenden Gremien sind fast ausschließlich Männer. Die gering bezahlten Praktikantenstellen sind überwiegend von jungen Studentinnen oder Absolventinnen besetzt. Der Männeranteil ist für eine NPO vergleichsweise hoch, jedoch übernehmen diese, entsprechend dem gewohnten Bild, überwiegend die Führungspositionen, während Frauen eher ein zeitaufwändiges Ehrenamt übernehmen.
- Handlungsempfehlungen Es ist nachvollziehbar, dass bei begrenzten personellen Ressourcen das Personalmanagement neben anderen für die Organisation relevanten Themen niedrige Priorität hat, vor allem wenn es wie bisher auch ohne institutionalisiertem Personalmanagement gut funktioniert hat. Trotzdem haben wir aus unserer Fallstudienanalyse einige Handlungsempfehlungen für die Personalarbeit in der gut.org abgeleitet: Wir sehen einen Mangel an Frauen in Führungspositionen . Wir empfehlen dieses Thema im Managementteam und in der Steeringgroup zu besprechen, um zu entscheiden, ob das als Problem gesehen wird und falls ja, Maßnahmen zu überlegen, wie Frauen innerhalb der gut.org unterstützt werden könnten, um in führungsrelevante Positionen zu kommen. Die hohe Fluktuationsrate , vor allem unter den Praktikanten, sehen wir mit dem Nachteil verbunden, dass die Einarbeitung der neuen Mitarbeiter optimiert werden könnte. Neben einer einwöchigen Überschneidungszeit mit dem Vorgänger könnte eine Handreichung mit den wichtigsten Informationen erstellt werden. Im Capability Training sehen wir eine interessante Methode, um die Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter zu nutzen und das Team kostengünstig fortzubilden. Deshalb empfehlen wir dies regelmäßiger durchzuführen, sofern es zeitlich möglich ist. Potential zur Verbesserung hat das Alumni-Netzwerk . Es ist ein interessanter Ansatz, denn die Aufnahme in einen gut gepflegten Emailverteiler, über den externe Jobausschreibungen, Versanstaltungen und sonstige Infos verschickt werden, könnte ein weiterer Anreiz für Praktikanten und Mitarbeiter sein. Außerdem würde die gut.org somit die Verbindung zu ihren ehemaligen Mitarbeitern aufrecht erhalten und an die Weiterverbreitung der betterplace-Vision erinnern.
- Fazit Abschließend ist zu sagen, dass die gut.org viele gute Ansätze hat, was ihre Personalarbeit betrifft, jedoch zu wenig Zeit um alles so umzusetzen, wie es geplant war. Nicht zu verachten ist, dass wir es hier mit einer sehr jungen Organisation zu tun haben, die innerhalb von kurzer Zeit viel erreicht hat und die seit ihrer Gründung 2007 in einem hochprofessionellen Team arbeitet. Ob sie mit ihrer Personalarbeit auf dem richtigen Weg sind, wird sich in den nächsten Jahren noch zeigen, wenn beispielsweise nach und nach die Führungskräfte wechseln. Positiv zur Kenntnis genommen haben wir, dass die betterplace-Vision sich auch in der Mitarbeiterstruktur widerspiegelt: Transparent, gemeinschaftlich und mit viel Herzblut bei der Sache.