Anforderungen an HR 2020
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Vortrag: "Anforderungen an HR 2020" von Dr. Matthias Meifert, Gründer & Partner HRpepper Management Consultants, BPM Regionalgruppentreffen 13.02.14 in Köln Download unter: http://hrpepper.de/publikationen/vortraege/
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Anforderungen an HR 2020
- 1. Anforderungen an HR 2020 Mythen, Trends und Prognosen Köln, Februar 2014
- 2. Wer bin ich? Was meine Freunde glauben, was ich mache Was meine Eltern glauben, was ich mache Was die Mitarbeiter glauben, was ich mache Was der Vorstand glaubt, was ich mache Was ich dachte, was ich im Job machen werde Was ich tatsächlich mache 2 HRM 2020 – Matthias Meifert 02 | 2014 HRpepper
- 3. Agenda 4 Was fordert uns heute bereits heraus? 6 3 Was kommt auf uns zukünftig zu? 18 4 HRM 2020 – Matthias Meifert Wo kommen wir her? 2 3 1 Welche Antworten haben wir dafür? 23 02 | 2014 HRpepper
- 4. Wo kommen wir her? Von der Schutzfunktion über die Administration zur strategischen Gestaltung bis 1913 bis 1945 bis 1975 bis 1995 bis heute Zukunft Betriebliches Sozialwesen Lohnbüro & Personal-‐‑‒ verwaltung Personal-‐‑‒ management Human Resource Management Strategic HR ?? • Arbeits-‐‑‒ bedingungen • Ab ca. 1970: Spezialisierte Funktionen in HR • Personal-‐‑‒ Controlling • Vergütungs-‐‑‒ modelle als Hebel für die Produktivität • Schutzfunk-‐‑‒ tion für die Beschäftigen (z. B. Kinder-‐‑‒ arbeit) • Professionali-‐‑‒ sierung der Verwaltung © bpk 4 HRM 2020 – Matthias Meifert © EDEKA • (Strategic) Business Partner • Change Agents • CoC / CoE • HR SSC • Evidence Based HR • Agile HR • Virtuelles HR • .... © Dave Ulrich 02 | 2014 HRpepper
- 5. Agenda 4 Was fordert uns heute bereits heraus? 6 3 Was kommt auf uns zukünftig zu? 18 4 HRM 2020 – Matthias Meifert Wo kommen wir her? 2 5 1 Welche Antworten haben wir dafür? 23 02 | 2014 HRpepper
- 6. Warum ist das Thema relevant? 6 HRM 2020 – Matthias Meifert
- 7. “If HR does not force its way into the heart of strategic planning in organizations, it will default to a technical and transactional dead end.” Helen Drinan 7 HRM 2020 – Matthias Meifert Bild: © ACEA 2012/ Gilles Martin-‐‑‒Raget Former president and CEO, Society for Human Resources Management 02 | 2014 HRpepper
- 8. Bild: © www.americascup.com “Let's face it: After close to 20 years of hopeful rhetoric about becoming 'strategic partners' with a 'seat at the table' where the business decisions that matter are made, most human-‐‑‒ resources professionals aren't nearly there.” Keith H. Hammonds 8 HRM 2020 – Matthias Meifert 02 | 2014 HRpepper
- 9. Bild: © Gullain Grenier HR passt sich nicht flexibel genug an, das HR-‐‑‒ Modell wächst selten mit. 9 HRM 2020 – Matthias Meifert 02 | 2014 HRpepper
- 10. Business-‐‑‒Partner erfüllen selten die Erwartungen Sichtweise von Thomas Sattelberger: • Personalfunktionen haben oft kein profiliertes Gesicht im Unternehmen • In der Top-‐‑‒Rolle sind HR-‐‑‒Manager eher geduldet als wertgeschätzt • Die geschäftliche Kompetenz der HR-‐‑‒Leiter ist oft nicht sichtbar, die Implementierungskraft schwach entwickelt • Personalbereiche sind in vielen Unternehmen zu einer marginalen Ausputzerrolle degeneriert, sie agieren als „unternehmensinterne Platzanweiser“ (Reinhard Sprenger) und pflegen administrativen Autismus • Der Rettungsversuch, Personalarbeit als Beleg ihres Erfolges zu ökonomisieren, ist bisher erfolglos, ab und an sogar belächelt wie beim Marketing Quelle: Sattelberger 06/2007 10 HRM 2020 – Matthias Meifert 02 | 2014 HRpepper
- 11. HR-‐‑‒Business Partner Der gute HR-‐‑‒Professional differenziert sich in der Performance durch sein Geschäftswissen. Geschäftswissen HR-‐‑‒Fachwissen Demonstrierte Effektivität Hoch Differenzierung in der Performance Niedrig Wissen zu internen Operations-‐‑‒ / Geschäftsprozessen Mittel Mittel Wissen zu externer Geschäftsrealität Niedrig HR-‐‑‒Fachwissen ist eine Comodity Hoch Quelle: Michigan Ross School of Business, Dave Ulrich / Wayne Brockbank, nach Sattelberger, 06/2007, Münchener Personalforum 11 HRM 2020 – Matthias Meifert 02 | 2014 HRpepper
- 12. Gründe für die Schwierigkeiten I HR als strategischer Partner – Was unterstützt, was bremst? Subjektive Norm Linien-‐‑‒ management Personaler Persönliche Einstellung Einfluss? Entscheidungs-‐‑‒ prozesse Strategiefindung / -‐‑‒umsetzung Quelle: In Anlehnung an Kabst, Meifert, Wehner (2012): HR als strategischer Partner: Stehen wir uns selber im Weg? 12 HRM 2020 – Matthias Meifert 02 | 2014 HRpepper
- 13. Gründe für die Schwierigkeiten II Die Kriterien einer idealen Einstiegsposition zukünftiger Personaler weichen deutlich von denen zukünftiger Nicht-‐‑‒Personaler ab Personalern wichtiger als Nicht Personalern: Nicht-‐‑‒Personalern wichtiger als Personalern: • Interner Kundenkontakt • Private und berufliche Interessen gut zu vereinbaren • Anderen Menschen helfen zu können • An herausfordernden Tätigkeiten zu arbeiten • • • • Gute Weiterbildungsmöglichkeiten Gestaltungsspielraum Viel Geld Schnelle Karriere Quelle: Meifert et al. (2010): Do we really love HR? 13 HRM 2020 – Matthias Meifert 02 | 2014 HRpepper
- 14. Gründe für die Schwierigkeiten III Positionen im Personalmanagement mangelt es verglichen mit den Präferenzen von Hochschulabsolventen an Karriere-‐‑‒ und Gestaltungsmöglichkeiten Abgleich von Motiv-‐‑‒ und Präferenzstruktur Anschlussmotiv Anschlussmotiv Gestaltungsmotiv Gestaltungsmotiv 92 82 72 62 52 42 32 22 12 2 Hilfsmotiv Hilfsmotiv Der Vergleich zwischen der Ausprägung der Motive bei einer idealen Position und einer Position im Personalmanage-‐‑‒ ment zeigt, dass die Teilnehmer für ihren Berufs-‐‑‒ einstieg eine Position präferieren, die einem deutlich stärken Karriere-‐‑‒ und Gestaltungsmotiv entspricht, als sie die Möglichkeit „Karriere zu machen“ und „zu gestalten“ einer Position im Personalmanagement zuschreiben. Karrieremotiv Karrieremotiv Ideale Position Ideale Position Position im Personalmanagement Position im Personalmanagement Quelle: Meifert et al. (2010): Do we really love HR? 14 HRM 2020 – Matthias Meifert 02 | 2014 HRpepper
- 15. Eine Frage... Wo steht Ihre HR-‐‑‒Funktion heute ? 15 HRM 2020 – Matthias Meifert 02 | 2014 HRpepper
- 16. Mögliche Orientierung -‐‑‒ Das FOR-‐‑‒DEC Modell Operational Environment Modell Facts Options Risks & Benefits Decision Execu-‐‑‒ tion Check Line-‐‑‒Manager HR-‐‑‒Businesspartner 16 HRM 2020 – Matthias Meifert 02 | 2014 HRpepper
- 17. Agenda 4 Was fordert uns heute bereits heraus? 6 3 Was kommt auf uns zukünftig zu? 18 4 HRM 2020 – Matthias Meifert Wo kommen wir her? 2 17 1 Welche Antworten haben wir dafür? 23 02 | 2014 HRpepper
- 18. Trends Ergebnis der Kienbaum HR-‐‑‒Trendstudie 2013 Benennen Sie drei der folgenden HR-‐‑‒Handlungsfelder, die in 2013 in Ihrer Personalarbeit besondere Priorität haben ... Quelle: Kienbaum Management Consultants GmbH, www.kienbaum.de 18 HRM 2020 – Matthias Meifert 02 | 2014 HRpepper
- 19. Technologien als Einflussfaktoren für HR 19 HRM 2020 – Matthias Meifert ✗ ✗ ✗ 02 | 2014 HRpepper
- 20. Schlagwörter zur Neuausrichtung von HR Aktuell das HR beeinflussende Strömungen Lean HR Mobile HR Imagination based HR Evidence based HR Agile HR Hintergrundbild: © Bayerischer Rundfunk Gamified HR Resourceful Humans Social HR 20 HRM 2020 – Matthias Meifert Insight based HR 02 | 2014 HRpepper
- 21. Trends Sammlung aus verschiedenen Trend-‐‑‒Studien und der Beratungspraxis Mega Trends HR Trends Sicht HRpepper Globalisierung Diversity Management The War for Hearts & Minds Gesundheit Employer Branding Agile Strategie-‐‑‒ und Unternehmens-‐‑‒ entwicklungsprozesse Dynexity Change Management HR & Innovations-‐‑‒ management Demographie Führung X.0 Aus eLearning wird „weLearning“ HR im Social Web „Meandernde“, lebensphasenbezogene Karrierepfade Connectivity 21 HRM 2020 – Matthias Meifert 02 | 2014 HRpepper
- 22. Agenda 4 Was fordert uns heute bereits heraus? 6 3 Was kommt auf uns zukünftig zu? 18 4 HRM 2020 – Matthias Meifert Wo kommen wir her? 2 22 1 Welche Antworten haben wir dafür? 23 02 | 2014 HRpepper
- 23. Die HR-‐‑‒Rolle heute und in Zukunft: HR Manager ... sind a Busine ktive ss Part ner haben ein swirtsc haftlich Bewus es stsein Nächs te Gen eration HR betrieb sind ve rtrauen Praktik svolle er haben Ge und ne schäftssinn hmen E influss definie ren s Kunden ich über bedarfe lief prozess ern ein getrieb enes H Manag R ement liefern das F der Bele undament gschaft HR ak tuell sind Sp ieler im Busine ss, nich t Partner nur sind tionsge tr Praktik iebene er innova sind Bu s iness-‐‑‒a sind Or fin ganisat ion-‐‑‒afin sind Ko ntext-‐‑‒a wissen fin , welch zu schla e Schlacht gen ist liefern inn Lösung ovative e Standa n, nicht rdproze sse fokussie r zukünf en auf die tige Or gan sations gesund i-‐‑‒ heit sind Bo tscha Organis fter der ation sind Ku lturarch itekten sind qu sind Id irlige S tratege n een-‐‑‒Ge neriere r Quelle: In Anlehnung an cipd, Singapur 23 HRM 2020 – Matthias Meifert 02 | 2014 HRpepper
- 24. Ausblick Organisation Entwicklungspfade von Organisationen und entsprechend benötigtes HR Überforderung der Mitarbeiter Agiler Champion Soll-‐‑‒Zustand Netzwerk-‐‑‒ Organisation Eingespielte Ist-‐‑‒Zustand Unternehmung „Schattenorganisation“ rettet das Überleben Klassisch tayloristisch geprägte MA Moderne Wissensarbeiter Streng hierarchische Organisation 24 HRM 2020 – Matthias Meifert Mitarbeiter 02 | 2014 HRpepper
- 25. Eine Frage... Was heißt das für Sie? 25 HRM 2020 – Matthias Meifert 02 | 2014 HRpepper
- 26. Ich danke für Ihre Aufmerksamkeit HRpepper GmbH & Co. KGaA Dr. Matthias Meifert, Partner Tempelhofer Ufer 11, 10963 Berlin meifert@hrpepper.de T +49 30 2593575 0 F +49 30 2593575 5