Vous connaissez sans doute la richesse des contributions de la psychologie au Management, mais connaissez-vous les apports de la sociologie au management?

1. 10
OUTILS
Gagnés de
la sociologie
MANAGEMENT

2. Vous connaissez sans
doute la richesse des
contributions de la
PSYCHOLOGIE au
MANAGEMENT et aux
Sciences de Gestion :10
OUTILS
Gagnés de
la sociologie
MANAGEMENT
 Travaux sur la motivation
 Mécanisme de Flow
 Travaux sur le stress
 Tests psychotechniques
 Langage et cognition
 Psychologie des groupes
 etc.

3.  Mais pouvez-vous citer des
apports de la SOCIOLOGIE
au MANAGEMENT ?
10
OUTILS
Gagnés de
la sociologie
MANAGEMENT
 Peut-être faites-vous de
la SOCIOLOGIE sans le
savoir ?
 Vous trouverez sans
doute avantage à
utiliser les outils
décrits ici.

4. « Faites en sorte
d'apprendre
tous les jours
UNE CHOSE
nouvelle dans
votre domaine
d'expertise. »
Robin Sharma
1O OUTILS
Gagnés de la
Sociologie
MANAGEMENT

5. DÉFINITION
SOCIOLOGIE
●
LES REPRÉSENTATIONS
(façons de penser) et
●
LES COMPORTEMENTS
humains (façons d'agir) .
La sociologie peut être définie comme
la branche des sciences humaines
qui cherche à comprendre et à
expliquer l'impact de la dimension
sociale sur :
Wikipedia

6. INTÉRÊT
POUR LE
MANAGEMENT
● Hommes au Travail.
● Psycho-Sociologie
des groupes.
● Relations sociales.
● Sociologie des
organisations.
Science des relations, la
sociologie rend compte des
phénomènes sociaux humains
sous plusieurs angles :

7. FOCUS OBJECTIVITÉ
Discours SUR
le monde social
Discours DEPUIS le
monde social
Objectivité Sociologie
idéal de scientificité
Jugement
de réalité
Provient d'une observation
de la réalité
Subjectivité
Point de vue
confrontation entre une
subjectivité et une situation
Jugement
de valeur
Provient d'une évaluation subjective
2 Types de discours :
« Les discours sur le monde social qui s’efforcent de séparer
l’observateur de ce qu’il observe et les discours depuis le
monde social qui impliquent l’observateur dans ce qu’il
observe. »
« Un discours objectif sur le monde social produit
idéalement une sociologie. » David Ledent.
Source : https://contextes.revues.org/5630

8. 10
OUTILS
Gagnés de
la sociologie
MANAGEMENT
Analyse
stratégique
Outils
méthodologiques
Team BuildingSociogramme
de Projet
Pensée
Sociologique
Facteurs
Humains
Triangle
Sigaut
Entretiens
ou interviews
Négociation
Sources
de pouvoir

9. Analyse
Stratégique

10. Sociologie du Travail
Georges Friedmann définit la Sociologie du Travail comme :
«L’étude, sous leurs divers aspects, de toutes les collectivités
qui se constituent à l’occasion du travail. »
La sociologie du travail a pour but d'analyser les
rapports complexes que tissent les individus entre
eux et les groupes (collectifs de travail) dans le
milieu du travail.
Conflits, modes de résistances au changement, façons
effectives d'organiser le travail dans l'atelier souvent de
façon informelle et opératoire, pratiques de travail,
modes d'apprentissage et de qualification, etc.

11. L'analyse sociologique de
l'organisation permet :
● d'accéder à la compréhension
de l'activité réelle et quotidienne
de l'entreprise / service,
● de mieux prendre en compte les
relations humaines, les jeux
d'acteurs, les enjeux de pouvoir
et les stratégies*.
L'Analyse Sociologique
*Source : Analyse sociologique des organisations,
Laurence Fond-Harmant, École d'Ingénieurs du CESI
ANALYSE STRATÉGIQUE EN 5
POINTS :
- Éléments du contexte
- Problématique
- Description fonctionnement réel
- Analyse de la situation
- Préconisations
ANALYSE DE LA SITUATION :
- Sociogramme
- Grille de diagnostic
MATRICE SWOT :
- Forces / Faiblesses
- Risques / Opportunités

12. Analyse Stratégique 1/5
1) Éléments du contexte
● Caractéristiques de l'entreprise :
Activités, taille, volume d'activité (chiffre d'affaire, parts de
marché, volume de production...), organigramme, process ou
processus, statut juridique (filiale, entreprise indépendante,
association...), etc.
● Historique de l'unité :
Dates marquantes dans l'évolution de l'organisation ? Pourquoi ?
● Fonctionnement interne du service :
Missions, répartition des tâches, style de management,
caractéristiques du personnel (ancienneté, qualifications,
représentation syndicale...), atouts du service, problèmes ou
dysfonctionnements, projets éventuels.

13. Analyse Stratégique 2-3/5
2) Problématique :
● Formalisation des pratiques de travail : Quel est le
fonctionnement réel du service ?
● Existence de tensions : Comment expliquer l'existence
de relations conflictuelles ? De dysfonctionnements ?
● Gestion du changement : Comment gérer une
éventuelle gestion du changement au vu de l'existant ?
● Repérer les écarts entre le fonctionnement prévu et le
fonctionnement réel par : l'observation, la sollicitation
du point de vue des acteurs eux-mêmes, le rapport
d'étonnement.
● Définir : 1) les acteurs concernés 2) le travail (fiche de
fonction/ réalité des tâches) 3) les relations dans le
collectif 4) la perception des acteurs / leur service.
3) Description du fonctionnement réel :

14. Analyse Stratégique 4-5/5
4) Analyse de la situation :
consiste à comprendre la situation grâce aux éléments recueillis et se
formalise à travers 3 livrables :
● Sociogramme : Diagramme de relations entre les acteurs pertinents
pour l'analyse.
● Grille de diagnostic : ci-dessous.
● Matrice SWOT : Forces, Faiblesses, Risques, Opportunités (ci-après).
5) Préconisations :
Expliciter les actions susceptibles d'amener les acteurs à opter pour les
stratégies souhaitables afin de réduire ou supprimer les écarts entre
l'existant et l'objectif envisagé.

15. Matrice SWOT
FORCES
à exploiter
●
●
●
●
●
FAIBLESSES
à améliorer
●
●
●
●
●
OPPORTUNITES
à surveiller
●
●
●
●
●
MENACES
à supprimer
●
●
●
●
●
FACTEURS
INTERNES
FACTEURS
EXTERNES

16. Sources
d'influence

17. L'Organisation et le Pouvoir
« Les mécanismes du pouvoir sont
au cœur des organisations. La
sociologie s'est penchée sur les
acteurs et leurs jeux stratégiques.
Les sociologues américains J.P.
French et B. Raven, s'inspirant des
travaux de Max Weber, ont les
premiers, en 1959, fourni une
typologie du pouvoir en
organisation. »
L'organisation et le pouvoir (lien)

18. Les Sources de Pouvoir
French et Raven ont très tôt distingué 2 catégories de pouvoir : pouvoir
personnel et pouvoir de position, regroupant chacun 3 sources de pouvoir.
Le Leadership s'appuie principalement sur le pouvoir d'expertise et de
référence (incluant le charisme).
Article Cairn-info

19. Modèles de
Team-Building

20. Dynamique de groupe
Manager les hommes et les femmes nécessite de connaître la
DYNAMIQUE DE GROUPE :
« La dynamique de groupe est l'ensemble des phénomènes,
mécanismes et processus psychiques et sociologiques qui
émergent et se développent dans les petits groupes sociaux
appelés aussi groupes restreints, de 4 à environ 20 individus
durant leur activité en commun. » Wikipedia
APPLICATIONS : team-building, équipe projet, cohésion, agilité,
engagement, apprentissage, changement, blocages,
rôle des meneurs, bouc-émissaires, conflit, agressivité...

21. Modèle de Tuckman 1/2
Bruce Wayne Tuckman, psycho-sociologue américain, a proposé un
modèle de construction de la cohésion d'un petit groupe (team-
building) en 4 étapes.
Selon son modèle appelé Forming - Storming - Norming - Performing
le processus se déroule comme suit :
● Formation : aller vers les autres ;
● Lancement : abaissement des barrières de
la politesse et tentative d'aller dans le vif du
sujet même si cela engendre quelques
altercations ;
● Régularisation : s'habituer à chacun, et
développer la confiance et la productivité ;
● Exécution : travailler dans un groupe avec
un but commun sur une base hautement
efficace et coopérative. Wikipedia

22. Modèle de Tuckman 2/2
2
STORMING
1
FORMING
3
NORMING
4
PERFORMING
Phase de formation de
l'équipe. Attention dès
que l'équipe évolue il
faut repasser par cette
phase.
Phase de crise où les
individualités s'expriment.
Mais aussi opportunité
pour s'améliorer : trouver
un objectif commun pour
permettre à l'amélioration
continue de commencer.
Source : The ScrumCoach
Un consensus est trouvé
pour travailler ensemble.
L'amélioration continue
du consensus permet
de performer.

23. Modèle de Lencioni
Depuis The 5 Dysfunctions of a Team Patrick Lencioni s'intéresse au teambuilding
et aux moyens de résoudre les dysfonctionnements internes ( The Five Behaviors
of a Cohesive Team), tout en conseillant le manager leader (The Role of the
Leader). Son modèle en pyramide présente 5 comportements que chacun des
membres d’une équipe doit acquérir pour que l’équipe fonctionne.
Construire la Confiance
Conflits productifs
Engagement
Responsabilité
Attention aux
Résultats
FiveBehaviors.com

24. Triangle
De Sigaut

25. TRIANGLE DE SIGAUT
Le triangle de Sigaut permet de comprendre certains
phénomènes de groupe et autres dysfonctionnements
organisationnels résultant de 3 types distincts d'aliénation au
travail.
Ego (le sujet) coupé de
la réalité objective et
d'autrui (les autres)
[délire, hallucinations]
Le sujet (Ego) n'est pas
coupé du réel , mais les
autres les sont et l'isolent
Tous sont coupés du réel et
s'accordent entre eux sur
une fiction

26. ANALYSER LES SITUATIONS
Seul un médecin peut porter un diagnostic clinique (''paranoïa'', aliénation
mentale). La responsabilité du manager c'est l'analyse de situations, et la
résolution de problèmes et de dysfonctionnements.
Le triangle de Sigaut peut vous aider à analyser les situations et
prendre les mesures adéquates :
Et pourtant elle tourne ! – Galilée (la terre).
Dr Semmelweiss et le lavage des mains (début).
Le sujet n'est pas coupé du réel (travail, dysfonctionnements)
mais il est le seul à avoir conscience de certaines choses, et il
se retrouve isolé des autres (isolement, rejet, voire plus).
Ego et autrui sont coupés du réel mais s'accordent entre eux
sur une fiction, une idéologie qui leur tient lieu de réel :
● Groupthink – Pensée de groupe décrite par Janis.
● Décisions absurdes – Morel.
● Dérives sectaires...
Aliénation
Sociale
Aliénation
Culturelle

27. Sociogramme
de Fauvet

28. ● La SOCIODYNAMIQUE est l'aboutissement des travaux de
recherche en management menés par Jean-Christian Fauvet dans
les années 1970.
● Discipline de management, la sociodynamique (littéralement le
mouvement par les hommes) est aussi une méthode de conduite
du changement :
« La sociodynamique nous invite à considérer les organisations humaines
comme des champs d’énergie, pas toujours bien employée, et à en
comprendre les manifestations. C’est un langage de l’action qui aide les
dirigeants à rendre les femmes et les hommes de l’entreprise porteurs et
acteurs des projets de transformation. » ( lien : institut de la sociodynamique )
● La « stratégie des alliés » est le concept central de la
sociodynamique. Sa formalisation aboutit au SOCIOGRAMME, ou
carte sociodynamique, utilisée en conduite de projet et conduite du
changement.
Fauvet & la Sociodynamique

29. Cette matrice permet une typologie des acteurs impactés par un
projet. En dégageant les lignes de synergie et d'antagonisme, elle
permet d'identifier les leviers et les freins au changement.
● La synergie (axe vertical) reflète
le niveau de coopération et
d'implication d'un acteur vis-à-vis
du projet.
● L'antagonisme (axe horizontal)
permet de qualifier le degré
d'opposition des acteurs au
projet.
● Cela permet d'adapter les
stratégies de communication en
fonction du profil de coopération
des groupes d'acteurs en
présence.
Le sociogramme de projet

30. Source :
www.desenjeuxetdeshommes.com
Créer le sociogramme

31. Stratégies issues du Sociogramme
6 Principes
d'action de
la stratégie
des alliés
1- Identifier ses alliés :
Formuler le projet et le faire connaître
Produire et partager la carte des
partenaires (sociogramme)
2- Accepter ses alliés
tels qu'ils sont :
Fluctuations d'humeurs et
critiques à prendre en
considération.
3- Passer 2/3 (ou +)
du temps avec alliés
et hésitants :
Consacrer son temps et son
énergie pour consolider le
cercle des alliés.
Ne pas les gaspiller à
essayer de convaincre les
opposants.
4- Soutenir et valoriser ses alliés :
Leur accorder attention, reconnaissance, crédit d'intention.
Les pousser à l'initiative et leur donner des coups d'avance.
Organiser la communication entre eux.
5- S'appuyer sur ses
alliés :
Pour rallier les hésitants et
contenir l'opposition.
Pour obtenir de l'information
et du feedback.
Leur faire exprimer
publiquement leur soutien.
6- Stratégies :
Être participatif avec les
alliées : co-construction.
Négociateur avec les
hésitants (traiter leurs
conditions d'adhésion)
Imposant avec les
opposants (strict minimum)

32. Négociation

33. Négociation
La négociation est partout : dans le cadre familial, entre services, entre
collègues, entre N+1 et collaborateurs, dans la résolution de conflits, la
négociation collective, la conclusion de contrats...
La négociation se définit comme ''la recherche d'un accord, centrée sur
des intérêts matériels ou des enjeux quantifiables entre deux ou
plusieurs interlocuteurs, dans un temps limité. Cette recherche d'accord
implique la confrontation d'intérêts incompatibles sur divers points (de
négociation) que chaque interlocuteur va tenter de rendre compatibles
par un jeu de concessions mutuelles.'' (Wikipedia)
Nota : la négociation
s'inscrit dans le cadre de
la psychologie sociale.

34. 6 Techniques de Négociation
LE JALONNEMENT :
aborder tous les sujets par touches
légères et successives
LE SALAMI :
succession de
marchandages
par la répétition
de ses positions
LE PIVOT FACTICE :
dans un premier temps
résistances et discussions
vives puis formulation d’une
proposition proche du
donnant / donnant.
LE DONNANT / DONNANT :
jeu de concessions croisées par lequel
chacun combine l’exigence d’une
demande forte sur un point à sa
flexibilité conditionnelle sur l’autre
LA GLOBALISATION :
consiste à ne considérer la
négociation que dans la
totalité de son objet
L’ÉLARGISSEMENT :
introduction d’éléments
nouveaux plus ou
moins prévisibles en
cours de la négociation

35. 6 Orientations de la Négociation
POUVOIR DE B SUR A
ENJEUX
Convergents
Équilibrés
Divergents
Faible Moyen Fort
SYNERGIE
Dilemme
ouverture/fermeture
Proposition
Démonstration
Séduction
COOPÉRATION
Transparence
Bonne foi
Écoute
Souplesse
Donnant/donnant
CONCILIATION
Tonus
Bonne foi
Écoute limitée
Fermeté
Globalisation
MÉFIANCE
Dissimulation
Patience
Pivot factice
Stratagèmes
CONFRONTATION
Affirmation de soi
Écoute réduite
Tension
« Salami »
Pivot factice
AFFRONTEMENT
Exigence
Menace
Escalade
Violence verbale
« Salami »
NÉGOCIATION

36. Styles de résolution de conflit
Thomas et Killman ont mis au point un questionnaire TKI (Thomas-Kilmann Conflict
Mode Instrument) ''qui identifie 5 modes de gestion des conflits distincts (modèle ci-
dessous) et fournit des solutions qui y sont liées. En aidant les gens à comprendre
leur approche privilégiée des conflits, il incite à examiner d'autres moyens de gérer
différentes situations.'' (opp.com)
COMPROMIS
Maintien de la relation
Minimum acceptable par tous
Coopération
= prise en compte des besoins de l'autre partie
Satisfaction
de ses
propres
besoins
COMPÉTITION
Résultat à somme nulle
Gagnant/Perdant
Affrontement
COLLABORATION
Satisfaction mutuelle
win-win
Solutions
durables
Diverges
aplanies
seulement
Pas de solutions sur le fond
ACCOMODATION
Élude le
Problème
Perdant -perdant
Neutralité. Fuite
ÉVITEMENT

37. 4 Leviers
de la pensée
sociologique

38. La Pensée Sociologique
Dans son article What is a Sociologist doing in a School of
Management ? la sociologue Fernanda Duarte explique les apports
de la pensée sociologique aux sciences de gestion :
4 OUTILS CONCEPTUELS
de la pensée sociologique utiles au Management
CRITICAL
THINKING
REFLECTION
REFLEXIVITY
SOCIOLOGICAL
IMAGINATION
Accès article : lien

39. La pensée critique
● La pensée critique, ou esprit critique, permet
● les effets pervers de la pensée individuelle
(biais cognitifs)
● Les effets pervers de la délibération
collective : pensée de groupe (Groupthink,
Janis), erreurs de communication silencieuse
(le syndrome d’Abilène), paradigme de Asch,
pression du chef...
● La pensée critique est l'une des compétences
clés pour travailler et manager au 21° siècle (4°
révolution industrielle – cf The Future of Work).
● Le doute scientifique et le management par les
faits accompagnent également la pensée critique.
''Critique'' vient du grec kritikos : ''capable de discernement''.
d'éviter :

40. La réflexion
Processus cognitif consistant à examiner en détail ses expériences et
circonstances à la lueur de ce qui a été appris précédemment, la
réflexion permet au manager d'analyser la situation intégralement
( Big Picture, tenants et aboutissants) et de comprendre le sens des
phénomènes sociaux sous-jacents.
● La réflexion ne va pas de soi : elle nécessite
volonté et entraînement (face à la dictature de
l'urgence).
● Il faut décider d'être dans la réflexion (cortex)
plutôt que dans la réaction (cerveau limbique).
● La réflexion permet le deep learning, une
connaissance approfondie des choses.
● Elle nécessite de s'interroger (exploration) sur le
sens, les raisons, les conséquences, la qualité
de ses pratiques et de ses décisions.

41. La réflexivité
La réflexivité permet de remettre en question les évidences, et ce
que nous prenons pour des réalités objectives. La réflexivité consiste
à réinterroger continuellement le fait acquis, dans nos discours et nos
pratiques. La réflexivité permet de réaliser que :
● Manager n'est pas purement technique mais
comporte aussi une composante politique
(prescrire l'action d'autrui, influencer, persuader
d'atteindre certains objectifs).
● Ce qui apparaît comme neutre ou technique
peut induire des effets négatifs.
● Les managés ont leurs propres représentations
et sont capables de réflexion sur la fin et les
moyens de leurs actions.
● Le discours et les décisions managériales ont
besoin de clarté, d'équité et d'éthique.

42. L'imagination sociologique
L'imagination sociologique (d'après l'ouvrage du sociologue
américain C. Wright Mills ) permet à chaque individu de penser
sociologiquement, c'est-à-dire de voir le monde avec la focale
grand angle du sociologue en reliant :
● le présent avec l'histoire,
● l'individu avec le monde social auquel il appartient,
● le système microéconomique de l'organisation (entreprise) et
le macro-contexte (Big Picture, pensée systémique).
Exercice concret d'imagination sociologique : faire un brainstorming
autour d'un objet du quotidien et répondre à une trame de
questionnaire (P.Kaufman, 1997) :
● Description objective exhaustive
● Analyse locale (hexamètre quintilien quoi, qui, où, etc)
● Macro-analyse (Big Picture)
● Analyse historique.

43. Métarègles
de Morel

44. Métarègles de Morel
Christian Morel :
● Les décisions absurdes I.
Sociologie des erreurs radicales
et persistantes
● Les décisions absurdes II.
Comment les éviter
Facteurs Humains :
Les 10 Métarègles de Christian Morel
pour éviter les décisions absurdes prises collectivement
christian.morel5.perso.sfr.fr

45. Facteurs Humains : Partant de l'analyse de multiples
expériences critiques, Christian Morel a établi les principes
fondamentaux de la fiabilité – 10 MÉTARÈGLES
transposables dans toutes les organisations.
Il existe 3 niveaux de fiabilité ( en aucun cas la fiabilité ne
résulte de l'application aveugle des ordres) :
1) La fiabilité peut être atteinte par le respect des règles.
2) Elle l’est ensuite via le développement d’outils de
renforcement de la qualité et de la sécurité.
3) Son niveau maximal peut être atteint via le développement
d’une CULTURE DE LA FIABILITÉ (aka culture de sûreté
dans le nucléaire).
Métarègles et culture de la fiabilité
Source : anvie (lien)

46. 10 Métarègles de fiabilité
1) La collégialité
2) La délibération contradictoire
3) Le contrôle du consensus
4) La présence d’une communication intensive
5) Le contrôle des interstices
6) La non-punition des erreurs
7) La rigueur jurisprudentielle
8) Le renforcement linguistique et visuel
9) Le retour d’expérience
10) La formation aux facteurs humains
Source : anvie (lien)
De Christian Morel

47. 10 Métarègles de fiabilité
1) La collégialité :
Les organisations hautement fiables laissent aux subordonnés
un grand pouvoir de décision, la collégialité et le
fonctionnement démocratique des équipes sont privilégiés :
● Priorité à l’opérationnel (sensitivity to operations)
● Prise en considération de l’expertise (deference to expertise)
● Réduction du gradient d’autorité (hiérarchie atténuée)
2) Gestion des interstices
L'interstice est une zone de coopération entre 2 organisations
ou fragments d’organisation. Multiplier les interstices
(complexité, division du travail) contribue à fragiliser le système
● Gérer l'interstice = structurer l'interstice
ex conception SUV Renault GM.
PRINCIPES STRUCTURELS
SourceChristianMorel

48. 10 Métarègles de fiabilité
3) Le Débat contradictoire :
Les délibérations sont soumises à de nombreux effets pervers :
pensée de groupe (groupthink), erreurs de communication
silencieuse (syndrome d'Abilène), paradigme de Asch, pression du
chef...
● Rôle précis de l'avocat du diable
● Contrôle croisé
● Examen d'une contre-décision
4) Communications intensives latérales et verticales :
● Intensité des communications : en tous sens !
● Communications redoublent au moment des crises.
● Elles donnent du sens à ce qui se passe (sensemaking).
● Les formations sont mêlées aux opérations (pas de dichotomie).
● Briefings et débriefings.
PRINCIPES RELATIFS AUX INTERACTIONS
SourceChristianMorel

49. 10 Métarègles de fiabilité
5) La Non Punition des Erreurs :
Savoir distinguer la faute (volontaire) de l'erreur afin d'apprendre du REX
retour d'expérience. Error Management et gestion des cas intermédiaires
entre erreur et faute.
6) La Résilience :
Capacité de l'organisation de s'enrichir de ses erreurs (capitalisation et
diffusion du REX) et à affronter des situations non prévues.
● Analyser et diffuser les erreurs pour éviter leur reproduction.
● Ne pas négliger les quasi-erreurs (near-miss, précurseurs).
● Prendre en compte les Facteurs Humains et Systémiques.
7) La Bureaucratie Positive :
Constat de l'inflation des règles visant le risque zéro, et produisant
complexité, contradictions, déresponsabilisation :
● Réduire le nombre et la complexité des règles.
● Développer l'autonomie et la compétence.
PRINCIPES DE REGULATION SOCIALE
SourceChristianMorel

50. 10 Métarègles de fiabilité
8) Vision large, profonde et partagée de la réalité :
● Acceptation de la complexité (ex ne plus chercher de boucs-émissaires).
● Faire attention au signaux faibles.
● Vision élargie (contrôles croisés, compétences plus larges que le poste).
● Vision dynamique de la réalité (non statique → procédures)
9) Formation aux Facteurs Humains :
Formation aux mécanismes cognitifs, psychologiques et collectifs de
la décision et l’action collective (cas réalistes, simulations, coaching).
10) Renforcement Linguistique et Symbolique :
● Sécurisation des communications : checklists, épeler...
● Augmentation du visuel : montrer, maquette au lieu du numérique...
PRINCIPES COGNITIFS
SourceChristianMorel

51. Retour d'expérience et formation aux facteurs humains
High Reliability Organizations
Culture fiabilité des Organisations Hautement Fiables
1/2
Source : HRO.pole-risques.com

52. Culture fiabilité des Organisations Hautement Fiables
High Reliability Organizations
2/2
La culture en amont de la fiabilité
Accent sur les processus
Source : HRO.pole-risques.com

53. Outils
méthodologiques

54. Outils méthodologiques
Le sociologue utilise surtout :
● L'OBSERVATION, directe ou participante.
● L'INTERVIEW, ou entretien.
● LE QUESTIONNAIRE, sondage et techniques statistiques.

55. L'observation 1/2
Georges Granai distingue 7 techniques d'observation
(Techniques de l'enquête sociologique) :
1) L'observation directe libre.
2) L'observation directe méthodique.
3) Les procédés d'enregistrement.
4) L'observation clinique : étude des
cas particuliers.
5) L'observation indirecte méthodique :
avec analyse de contenu.
6) L'observation participante.
7) L'observation par l'intermédiaire d'un
informateur.

56. L'observation 2/2
Dans la pratique managériale, l'observation sur le terrain
est usuelle et évite le syndrome tour d'ivoire :
● Management by walking around.
● Visites managériales de sécurité (hors
CHSCT).
● Intégration par immersion initiale terrain.
● Reverse mentoring (opportunité).
● Management Go and See, Principe 12
Toyota Way (Genchi Genbutsu).
● Lean Management : analyses de
déroulement et des cartes de flux de
valeur (discussion avec les équipes de la
valeur ajoutée ou non de chaque tâche).

57. Les questionnaires et sondages sont souvent utilisés par
l'entreprise :
● Enquête de satisfaction employés (RH, management)
● Enquête de satisfaction client, ou usagers (Direction, Qualité)
● Étude de marché / Sondage (Direction, Marketing)
● Bilan de compétences / Questionnaire d'évaluation (RH, formation)
● Enquête de satisfaction utilisateurs (expérience utilisateurs)
Les questionnaires sont facilement administrables en ligne,
avec traitement graphique des données collectées et fichier
tableur extractible :
● Google Form : sur Google Drive ( lien )
● Survey Monkey ( lien )
● Etc...
Outil Questionnaire

58. Entretiens
ou interviews

59. Entretien non directif :
Consigne de départ plus large.
Permet de pouvoir aborder des thèmes non répertoriés par avance.
L'enquêté peut déborder du cadre initial.
Entretien directif :
Proche du questionnaire.
Laisse moins d'initiative à l'enquêté.
Questions directes, abordées dans l'ordre.
Entretien semi-directif (intermédiaire) :
Recadre la personne interrogée pour rester dans le thème.
Guide d'entretien détaillé mais initiative plus grande que dans directif
(questions pas forcément posées dans l'ordre).
Source : Wikipedia.
Les différents types d'entretien

60. Les entretiens managériaux
L'entretien est l'outil phare du manager. Selon sa nature il est
plus ou moins formalisé (guide), et mérite en tous cas une
traçabilité (trame remplie, signée, compte-rendu) :
● Entretien de recrutement
● Entretien rapport d'étonnement
● Entretien d'étape (intégration)
● Entretien d'évaluation (RH, management)
● Entretien de recadrage
● Entretien d'arbitrage (conflit)
● Entretien de délégation
● Entretien de promotion
● Entretien de coaching, de reconnaissance
● Entretien de départ (fin contrat, retraite)
● Porte ouverte

61. Nous
façonnons
nos outils,
et ceux-ci,
à leur tour,
nous façonnent.
Marshall McLuhan
Sociologue et théoricien de la communication

62. Ressources
Le Socio Manager, coll. Dunod.
Les Décisions Aburdes, I et II,
Christian Morel, Gallimard.
Wikipedia Outils Méthodologiques
Méthodes et Outils de la
Sociologie, J-M Vigouroux.
Le pouvoir en entreprise : lien.
Leadership 12 outils : lien.
Tuckman Trifold – Accelerating
Team Development (Catalyst)
Analyse de données, R.Bachelet
Outils Sociologiques, B.Dantier