HR2020 - Totaal Stromen - Pim Vlaar

1. Totaal Stromen
‘Laat HR in de zorg weer
stromen’
Pim Vlaar MMI

2. Wat zien we in
organisatieland?
• Oude instituties lopen vast in regels en controle
• Organisaties verdwijnen
• De mens staat soms niet meer centraal
• Systemen en structuren domineren
• De wereld verandert ingrijpend maar hoe we organisaties inrichten en besturen…

3. Wat zien we binnen HR?
• We voeren soms POP gesprekken maar mensen leren niet
• We voeren functioneringsgesprekken die niet over het functioneren gaan
• We voeren medewerkerstevredenheidsonderzoeken uit omdat het moet voor het
kwaliteitssysteem
• HR is een domein binnen de bureaucratische domeinen
• We hobbelen soms wat voort en iedereen is druk en onderweg…

4. Krachten
• De boven- of buitenkracht: verantwoording, legitimatie, benchmarkgegevens,
vergelijking, zorginkoop, inspecties, de P&C cycli, het jaarplan, de begroting
• De onderstroom: het gaat om mensen, succes van zorg zit vooral in de zachtere
factoren

5. HR en klantmetingen
• Niet verbonden
• Informatie en data wordt niet gedeeld

6. Het gaat niet om cijfers, maar om...de
roze muur
• Geluk zit hem vaak in kleine dingen...
• Medewerkers (en cliënten) weten het vaak het beste...
• Essentie is: hoe kunnen we het welbevinden van onze cliënten vergroten?

7. Value profit chain
• Model Harvard
• Samenhang medewerkers, klanten en organisatie
• Blije medewerkers  blije klanten  blije organisatie
• HR vitaal voor het succes van een organisatie
Medewerkers-waarde
Klantwaarde
Maatschappelijke
waarde

8. In de praktijk vaak
silo’s
Klantwaarde
? ?
?
Medewerkers-waarde
Maatschappelijke
waarde
• Metingen zijn gescheiden (MTO, CQ-index, etc.)
• Uitkomsten op het ene vlak worden niet doorvertaald naar het andere vlak

9. Onze visie: twee
pijlers
Medewerkers-waarde
Klantwaarde
Maatschappelijke
waarde
Continu (bottom up) meten Koppelen van gegevens

10. Onze visie: twee
pijlers
Continu (bottom up) meten Koppelen van gegevens

11. Traditionele performancemetingen
Benchmark-gedreven (P&O-)beleid
Instelling
Vragen Feedback
Cliënten
Jaarlijks
?

12. Traditionele performancemetingen
• Gericht op ‘tevreden’?
• Afstand tussen metingen doen en praktijk (domein kwaliteitsafdelingen)
• Uitkomsten vertalen in concrete en zichtbare acties blijkt vaak lastig
• Teams niet altijd op de hoogte van metingen en uitkomsten
• HR beleid is niet direct gekoppeld aan performanceverbeteringen
• Metingen vaak projectmatig en niet continu
• Sturing veelal gericht op ‘harde’ meetbare factoren zoals productie en begroting, terwijl de
klantwaarde vaak meer zit in de zachte prestatiedrijfkrachten (verschilmakers)
• Resultaten onderling niet te koppelen (MTO, CQ-index, etc.)

13. Verschilmakers (P&O-)beleid
organisatiebreed
Instelling
Medewerkers
Vragen gericht op
verschilmakers Cliënten
Feedback
Continu
Acties
Realtime feedbackloop
Verschilmakers
teamniveau

14. Hoe is dat anders?
Huidig HR beleid en jaarplannen
• Vaak gebaseerd op inschattingen en waarnemingen en lastig meetbaar
• Geen directe koppeling met performance van de organisatie
• ‘Zachte kant’ meten of integreren in beleidscycli blijkt lastig
• Staf en management- gedreven
Realtime feedbackloop
• Continu en realtime gemeten
• Concreet en actueel
• O.b.v. unieke prestatiedrijfkrachten
• Bottom up aanpak

15. Onze visie: twee
pijlers
Continu (bottom up) meten Koppelen van gegevens

16. Waar we naartoe
willen
• Het koppelen van patiënt- en medewerkertevredenheid
• Het combineren van ‘zachte’ gegevens met ‘harde’ data
Wat vinden onze cliënten
belangrijk?
(Patiënttevredenheid)
Hoe scoren we daar op?
(Patiënttevredenheid)
Hebben we die
medewerkers?
(Competentieframework)
Wat vraagt dat van onze
medewerkers?
(Beleid)
Wat vinden onze medewerkers daarvan?
(MTO)
Wat gaan we concreet
doen?
(Acties)

17. Vragen?