Modelo de Planificación Estratégica de Recursos Humanos.Modelo integral para la dirección de recursos humanos, basado en un visión completa de la organización desde un punto de vista estratégico y orientado al negocio. Este modelo realiza un repaso completo por todas las fases para establecer un Plan Estratégico de RR HH, desde el Análisis Estratégico, la Gestión Previsional de RR HH y el Cuadro de Mando. Una visión global y estratégica de la Dirección de Recursos Humanos.

1. PLANIFICACION
ESTRATEGICA DE RR HH
Javier Macián

2. INTRODUCCION

3. ¿ QUÉ ES LA EMPRESA ?
Es un grupo de personas,
Dinámicamente / Sistémicamente organizadas
Entre todas, satisfacen las necesidades de un mercado, mediante
la gestión de los recursos técnicos materiales y financieros,
obteniendo a cambio un beneficio económico, social y personal.
“ UNA SOCIEDAD SIN EMPRESAS ES UNA SOCIEDAD SIN VIDA”

4. INTRODUCCION
DESARROLLO
SOSTENIBLE (ONU):
n “El desarrollo que cubre
las necesidades del
presente sin comprometer
la posibilidad de que las
futuras generaciones
cubran sus propias
necesidades.”
RECURSOS SALIDAS

5. DESARROLLO SOSTENIBLE
EMPRESA:
n “El desarrollo que cubre
las necesidades del cliente
favoreciendo el desarrollo
de la organización, los
trabajadores y el entorno.”
CLIENTES EMPRESA
TRABAJADORESSOCIEDAD

6. DESARROLLO SOSTENIBLE
EMPRESA:
n Satisfacción del cliente
n Satisfacción del accionista
n Satisfacción del trabajador
n Satisfacción del entorno
Calidad Total Rentabilidad
Calidad de Vida
Laboral
Protección del
medio ambiente

7. DESARROLLO SOSTENIBLE
EMPRESA:
n I.S.O. 9000
n Valor Añadido
n O.H.S.A.S 18000
n I.S.O. 14000
ISO 9001 V.A.N.
OHSAS 18000ISO 14000

8. GESTION TRADICIONAL
ENTRADAS OPERACIONES SALIDAS

9. GESTION ACTUAL (G. POR PROCESOS)
CLIENTE:
Comercial
Trabajador
Entorno
Accionistas
PROCESOS
ENTRADAS
ESTRATEGICOS
GESTION
NEGOCIO

10. PROCESO DE
PLANIFICACION

11. PLANIFICACION ESTRATEGICA
ANALISISESTRATEGICO
DIAGNOSTICO EXTERNO
AMENAZAS/OPORTUNIDADES
DIAGNOSTICO INTERNO
FORTALEZAS/DEBILIDADES
ANALISIS ESTRUCTURA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
FUNCIONALES
GESTION PREVISIONAL RR HH
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
PLANIFICACION
CUALITATIVA
CUANTITATIVA
PLAN DE GESTION
PRESUPUESTO
CUADRODEMANDO
INDICADORES
RESULTADO
INDUCTORES
DE ACCIONES
SATISFACCION
RATIO COBERTURA
PRODUCTIVIDAD
MEJORA
CONTINUA
VISION
MISION
POLITICA
DAFO
CMRH
CAME

12. FASE I: ANALISIS ESTRATEGICO
ANALISISESTRATEGICO
DIAGNOSTICO EXTERNO
AMENAZAS/OPORTUNIDADES
DIAGNOSTICO INTERNO
FORTALEZAS/DEBILIDADES
ANALISIS ESTRUCTURA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
VISION
MISION
POLITICA DAFO

13. ESTRATEGIA CORPORATIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ANALISISESTRATEGICO

14. ESTRATEGIAS GENÉRICAS (CORPORATIVAS).
LIDERAZGO EN
COSTES
CONCENTRACION
DIFERENCIACION
ANALISISESTRATEGICO
OTRAS DEFINICIONES de ESTRATEGIAS:
1. Excelencia Operativa: Bajo precio y fiabilidad.
2. Líder de Producto: Mejor producto/innovación.
3. Mejor Solución Global: Fidelización de clientes.

15. • Estrategia emprendedora.
• De crecimiento dinámico.
• De beneficios.
• De racionalización.
• De desinversión.
• De liquidación.
• De cambio total.
ESTRATEGIAS ASOCIADAS AL CICLO DE VIDA.
ANALISISESTRATEGICO

16. q Especialización o concentración.
q Diversificación concéntrica (misma profesión)
q Diversificación conglomerada (otras profesiones).
q Integración vertical u horizontal.
q Reducción o liquidación de actividades no rentables.
q Cambio total.
ESTRATEGIAS ASOCIADAS AL MERCADO.
ANALISISESTRATEGICO
TALLER 1

17. ESTRUCTURA
ANALISISESTRATEGICO

18. Concepto de EMPRESA
ACTIVIDADES
ÁREAS
ORGANIZATIVAS
Desarrollo
idea
Desarrollo
producto
Aprovisio-
namiento
Fabricar
producto
Gestionar
personal
Administra
r recursos
Comercializa
r producto
Dirección
ANALISISESTRATEGICO

19. Principios generales para el diseño
de la organización
1. Un objetivo para cada función.
2. Mecanismos de coordinación entre funciones.
3. Asignación de responsabilidad realista, que puede asumir.
4. Valoración completa, no sólo producción.
5. Atribución de autoridad y recursos para asumir responsabilidades.
6. Definición formal/escrita (claridad de rol).
7. Amplitud de control realista (carga psíquica y física).
8. Unidad de mando (claridad en las relaciones jerárquicas).
9. Concretar posibilidad de delegar (claridad de rol).

20. Enriquecimiento, polivalencia,
flexibilidad, y empleabilidad
Enriquecimiento
de puestos de trabajo

21. Agrupación de funciones
Comercial Financiero RRHH/LOG/CAL Fabricación
MANDO
RESP. PROCESO
AYUDANTE
AGRUPACION POR
NIVELES FUNCIONALES
“ De toda la empresa... “

22. Ampliación de la visión
PERF CORT LT LC
PROCESO
INSTALACIÓN
OPERACIÓN
ESTRUCTURA
CAPACITACION FABRICACION

23. Trabajo autónomo
“ ESTOY HACIENDO UNA CATEDRAL...” DIJO EL CANTERO
A UN CURIOSO QUE LE PREGUNTÓ POR SU TRABAJO. “

24. El Organigrama básico
Diseño
del
Proceso
Diseño
del
Proceso
Diseño
del
Producto
Diseño
del
Producto
Directivo 1Directivo 1
Director GeneralDirector General
ControlControlFabricaciónFabricación
Directivo 2Directivo 2
Pruebas/
Montaje
Calidad
Pruebas/
Montaje
Calidad
Define el Poder y la Toma de decisiones
ANALISISESTRATEGICO

25. Organización funcional
Dirección
I + D
Dirección
I + D
Dirección
Comercial
Dirección
Comercial
Director GeneralDirector General
Dirección
de
RR HH
Dirección
de
RR HH
Dirección
Producción
Dirección
Producción
Dirección
Económico
Financiera
Dirección
Económico
Financiera
ANALISISESTRATEGICO

26. Organización funcional
Director
Organización y RR HH
Director
Organización y RR HH
Director
producción
Director
producción
Director Control
Económico
Director Control
Económico
Director comercialDirector comercial
Madrid
Barcelona
Valencia
Sevilla
Vigo
Director generalDirector general
RestauraciónRestauración ConsumoConsumo
Consejo de
Administración
Consejo de
Administración
ANALISISESTRATEGICO

27. Organización divisional
Dirección
I + D
Dirección
I + D
Dirección
Comercial
Dirección
Comercial
Oficina CentralOficina Central
Dirección
de
Personal
Dirección
de
Personal
Dirección
Producción
Dirección
Producción
Dirección
Económico
Financiera
Dirección
Económico
Financiera
División
Producto
A
División
Producto
A
División
Producto
B
División
Producto
B
División
Producto
C
División
Producto
C
ANALISISESTRATEGICO

28. Organización divisional/funcional
Director general
división 1
Director general
división 1
Larga
distancia
Circuitos
en autocar
Estancias
Director general
división 3
Director general
división 3
Director general
división 2
Director general
división 2
Director
recepción
Director
recepción
Director de
coordinación
Director de
coordinación
LocalLocal
Chárter 1
Chárter 2
Chárter 3
Dtor. Corporativo
de administración
y finanzas
Dtor. Corporativo
de administración
y finanzas
Consejo delegadoConsejo delegado
DelegadosDelegados AgenciasAgencias
Dtor. Corporativo
de relaciones con
clientes y proveedores
Dtor. Corporativo
de relaciones con
clientes y proveedores
Sistemas de
información
Sistemas de
información
RR HHRR HH
SST y GMASST y GMA
ANALISISESTRATEGICO

29. Organización divisional/holding
Ingeniería
y
construcción
Ingeniería
y
construcción
Telecomunic.Telecomunic.
Servicios
y
medioambiente
Servicios
y
medioambiente
Otros
negocios
y
participadas
Otros
negocios
y
participadas
EnergíaEnergía
AuxiliaresAuxiliares
Conce siones
y ma ntenimiento
de
infraestruc turas
Conce siones
y ma ntenimiento
de
infraestruc turas
IngenieríaIngeniería Te lefoníaTe lefonía CableCable
Servic ios
ae roport.
Servic ios
ae roport.
Consultoría
y
proyec tos
Consultoría
y
proyec tos
Nueva Entre canales
Cubie rtas Servicios y Obra s
Nueva Entre canales
Cubie rtas Servicios y Obra s
Inm obi-
liario
Inm obi-
liario
Servic ios
Urba nos
Servic ios
Urba nos
Agua y
me dio
am biente
Agua y
me dio
am biente
OcioOcio
Alimen-
tación
Alimen-
tación
Servic ios
financieros
Servic ios
financieros Farma ciaFarma cia DistribuciónDistribución MediosMedios
Cogene-
ración
Cogene-
ración EólicaEólica
•Te rratest
•Freyssinet
•Dalmau
•Ta lleres
T orrejón
•Sociedad
L evantina
de Obras
y Se rvicios
•Emisa
•Gesc oins a
•Tren de Arganda
de Madrid
•Acoven
•Odisse a 2000
•Eix Macià
•Campus
•Dren
•Aepo
•Airtel
•Reneta
•Ine uropa
Handing
•Aeropuertos:
Alica nte
Ibiza
Madrid
Menorc a
P. Ma llorc a
Te ne rife N.
Te ne rife S.
•Ibe rinsa
•Ta u
•Servic ios
T écnic os
Urbanos
•General de
Se rvicios
Inte grales
•Gelminsa •Infilc o
•TVRM
•Marema gnum
•L’Aquà rium
•Isla Mágic a
•General de
Produccione s
y Dise ño
•Bodegas
Viña Ma yor
•Ibe rge l
•Bestinve r
•Sefinc o
•Fae s
•Loehmann’s
•Bilba o
Editorial
•Ine uropa de
Cogenerac ión
•Ala be
•KW Ta rifa
•Parque
Eólico
Sierra
del Xistral

30. Organización matricial
Presidente o
Dtor.Gral.
Presidente o
Dtor.Gral.
Director de
Marketing
Director de
Marketing
JefedeGrupo
deProductos
A
JefedeGrupo
deProductos
A
Director de
Producción
Director de
Producción
Director de
Finanzas
Director de
Finanzas
Director de
I+D
Director de
I+D
JefedeGrupo
deProductos
B
JefedeGrupo
deProductos
B
JefedeGrupo
deProductos
C
JefedeGrupo
deProductos
C
JefedeGrupo
deProductos
D
JefedeGrupo
deProductos
D
Director de
Personal
Director de
Personal
ANALISISESTRATEGICO

31. Organización matricial/proyectos
Director GeneralDirector General
Dtor. de O+RRHHDtor. de O+RRHHDtor. de I+D
de Ingeniería
Dtor. de I+D
de Ingeniería
Dtor. de MarketingDtor. de Marketing Dtor. Administrativo
Financiero
Dtor. Administrativo
Financiero
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Especialista funcionalEspecialista funcional
Negocio 1Negocio 1
Negocio 2Negocio 2
Negocio 3Negocio 3
Negocio 4Negocio 4
ANALISISESTRATEGICO

32. Funcional
Holding Funcional
centralizada
Nacimiento
Crecimiento de tamaño
Diversificación
No relacionada
Crecimiento
mediante
adquisiciones
Diversificación
Relacionada
Integración vertical
Crecimiento
Interno
Explotar economía
De escala
Holding
Global
Funcional
Global
Multidivisional
Multinacional
Global
Adquisición
Negocios no
relacionados
Expansión
Internacional
C
onsolidación
C
recim
iento
Interno
Adquisición
Crecim
iento no
relacionado
Diversificación
Relacionada
Diversificación
Relacionada
Explotar economía
De escala
Estructuras
Estrategias
Organización y estrategia
ANALISISESTRATEGICO

33. DIAGNOSTICO EXTERNO
AMENAZAS/OPORTUNIDADES
ANALISISESTRATEGICO

34. ANÁLISIS DEL ENTORNO.
• Aspectos cuantitativos del mercado laboral.
• Aspectos cualitativos del mercado laboral.
• Presión retributiva del entorno (comparativa con otras empresas).
• Factores económicos y macroeconómicos del entorno.
• Grupos de presión.
• El marco sociolaboral y legal externo.
• Valores y creencias.
• Estadísticas sectoriales.
• Estadísticas nacionales e internacionales.
• Globalización e internacionalización.
• Estado de desarrollo de la Investigación y Desarrollo Tecnológico.
• Análisis de la competencia.
• Análisis de las tendencias del sector, etc.
ANALISISESTRATEGICO

35. ANÁLISIS DEL ENTORNO.
ANALISISESTRATEGICO
GOBIERNO
INE
ENTIDADES
CEPYME
CEOE
SINDICATOS
PRENSA
CLIENTES, PROVEEDORES Y
COMPETIDORES

36. DIAGNOSTICO INTERNO
FORTALEZAS/DEBILIDADES
ANALISISESTRATEGICO

37. ANÁLISIS INTERNO.
ANALISISESTRATEGICO
factores económicos
El análisis interno se fundamenta en la necesidad de
asegurar la disponibilidad de competencias, estableciendo
una auditoria interna que evidencie las fortalezas y
debilidades.
factor tecnológico
factores político-sindicales
factor humano

38. FINAL FASE I
ANALISISESTRATEGICO
DEBILIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
TALLER 2

39. FASE II: GESTION PREVISIONAL RR HH
OBJETIVOS
FUNCIONALES
GESTION PREVISIONAL RR HH
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
PLANIFICACION
CUALITATIVA
CUANTITATIVA
PLAN DE GESTION
PRESUPUESTO
CAME

40. OBJETIVOS
FUNCIONALES
GESTION PREVISIONAL RR HH

41. Materiales y
Recursos
Productos Productos Dinero
Impuestos
BeneficioProcesos
Ciclo Financiero
Ciclo Conversión3º PLAN DE COMPRAS 1º PLAN DE VENTAS
2º PLAN INDUSTRIAL
VALOR AÑADIDO
GESTION PREVISIONAL RR HH
Plan de Ventas
Plan de Producción
Presupuesto Económico General

42. PLAN DE
VENTAS
Comercialización
ESTRUCTURA
OBJETIVOS
CUANTITATIVOS
Plantilla
Ocupación
Coste
Unidades
Calidades
Plazos
Costes
PLAN DE
OPERACIONES
Procesos
Puestos
Carga de Trabajo
Tecnología
Competencias
INDIRECTOS
GESTION PREVISIONAL RR HH

43. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN DE RR HH.
Cubrir la demanda de competencias actuales y
futuras para cumplir con la misión y la
estrategia de la organización.
Definir y servir de base para el control de los
Ratios de Eficiencia Financiera establecidos en
el Área de O+RR HH referentes al Presupuesto
de Personal.
Establecer los objetivos operativos para el
desarrollo de estrategias de adquisición,
estimulación, desarrollo o liquidación de
competencias.
GESTION PREVISIONAL RR HH

44. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS.
§ Plantilla teórica.
§ Costes Laborales Unitarios.
§ Costes Mano de Obra Directa/Indirecta.
§ Productividad y generación de valor añadido.
§ Cumplimiento de las demandas de competencia.
§ Número de empleados, técnicos, operarios, mandos, etc...
§ Coste salarial, fijo y variable.
§ Coste de Seguros Sociales.
§ Planes de Pensión y otros costes sociales.
§ Calendario y horarios.
§ Promociones y demociones.
§ Jubilaciones.
§ Despidos.
§ Índices de Absentismos.
§ Horas de formación y costes de formación.
GESTION PREVISIONAL RR HH
TALLER 3

45. COSTES LABORALES UNITARIOS
CLU =
COSTE LABORAL TOTAL
NÚMERO DE UNIDADES BUENAS FABRICADAS
EL RETO DEL RESPONSABLE DE RR HH
El RATIO de incremento de Costes Laborales Unitarios está
en función del incremento de la remuneración media por
trabajador menos el incremento de la productividad.
La aceleración de los salarios debe estar soportada en el
incremento de la productividad.
GESTION PREVISIONAL RR HH

46. PRODUCTIVIDAD
Creatividad, Innovación: la mayor fuente de
Productividad
GESTION PREVISIONAL RR HH

47. PRODUCTIVIDAD
Índices de productividad
=
VALOR AÑADIDO DE LA EMPRESA EN EL AÑO N
NÚMERO DE EMPLEADO DE LA EMPRESA EN EL AÑO N
=
VALOR AÑADIDO DE LA EMPRESA EN EL AÑO N
NÚMERO DE HORAS TRABAJADAS EN EL AÑO N
=
VALOR AÑADIDO
EN EL AÑO N
EMPLEADOS
EN EL AÑO N
INCREMENTO DE CAPITAL
EN EL AÑO N
EMPLEADOS EN EL AÑO N
GESTION PREVISIONAL RR HH

48. GESTION PREVISIONAL RR HH
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES

49. Análisis de las demandas de mejora
ExternasInternas
Identificación de la barreras para la mejora
Apalancamientos
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Eliminación de la barreras para la mejora
Proyectos de Intervención
Competencias
Organización
Rentabilidad
TIPOS DE ESTRATEGIAS

50. ...mejorar las competencias...
Desarrollar las competencias
Evaluar las competencias
Organizar las competencias
Identificar las competencias
Observador Mando
Sujeto
Función
Tutorías
Competencias
Mando
Competencias
Humanas
Competencias
Técnicas
Reciclado
Promoción
Selección
Aula virtual
Monitorizada
Adquisición de competencias
Mantenimiento de competencias
Estímulo de las competencias
Desarrollo de las competencias
Liquidación de competencias

51. ...mejorar la organización...
...elaborar el organigrama
y los mecanismos de
coordinación...
...identificar la misión,
favorecer la elección de
estrategias, y establecer
programas de gestión
por objetivos...
…revisar los patrones de
dirección y liderazgo…
MISION
ESTRATEGIA
OBJETIVOS

52. ...mejorar la rentabilidad...
Clientes Trabajadores
Proveedores Entorno
...análisis
económico...
...reorientar el
negocio…
…regulación de
plantilla…
...reestructuración…
…negociación
colectiva…

53. GESTION PREVISIONAL RR HH
PLANIFICACION
CUALITATIVA
CUANTITATIVA

54. COMPETENCIAS
RECURSOS CLIENTES INT/EXT
PLANIFICACON
CUALITATIVA
PLANIFICACION
CUANTITATIVA
EMPRESA
APLICACION
ENTRADAS SALIDAS
PLANIFICACION
GESTION PREVISIONAL RR HH

55. COMPETENCIAS
RECURSOS CLIENTES INT/EXT
PLANIFICACON
CUALITATIVA
PLANIFICACION
CUANTITATIVA
EMPRESA
APLICACION
ENTRADAS SALIDAS
PLANIFICACION
CUALITATIVA
GESTION PREVISIONAL RR HH

56. Factores de rendimiento
Conocimientos
Experiencias
Factores de
personalidad
Habilidades
DESCRIPCION DE PUESTOS
TALLER 4

57. LAS COMPETENCIAS
¿LA COMPETENCIA EMPRESARIAL?: El nivel de
competencia individual determina el éxito empresarial.
Repertorios de comportamientos
Conocimientos Habilidades
Factores de
rendimiento
Experiencias
Factores de
personalidad

58. INVENTARIO DE COMPETENCIAS
EL INVENTARIO DE COMPTENCIAS: Las herramientas
estratégicas del responsable de Organización y RR HH.
Referencial Niveles
Funciones Validación
0
1
2
3
4
5
Conducción del proceso
Mantenimiento
Calidad asegurada
Protección medioambiental
Cultura cliente
Prevención de riesgos
FormaciónParticipación
Iniciativa
Creatividad
Control del proceso
Comunicación
Equipos

59. REFERENCIAL
0
1
2
3
4
5
Conducción del proceso
Mantenimiento
Calidad asegurada
Gestión medioambiental
Cultura cliente
Prevención de riesgos
FormaciónParticipación
Iniciativa
Creatividad
Control del proceso
Comunicación
Equipos
EL REFERENCIAL: Aquello que hace única a una empresa.

60. TIPOS DE COMPETENCIAS
NIVELES DE COMPETENCIAS: El saber es la suma de
conocer y practicar.
Saber
Hacer
Estar
Hacer Saber
Hacer Hacer

61. CLASIFICACION Y NIVELES
NIVELES COMPETENCIALES: Los niveles pueden
representar niveles salariales.
N4 Acción autónoma (hace)
N3 Profesional (mejora)
N2 Experto (innova)
N1 Líder (dirige)
N5 Acción dirigida (imita)

62. CRITERIOS DE VALIDACION
EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS: Cada competencia
requiere un sistema distinto de evaluación.
RESULTADOS
DESEMPEÑO
VALORES/ACTITUDES

63. MANUAL DE ORGANIZACION
FUNCIONES: Atención a la legislación vigente en materia
de Clasificación Profesional.
MISION
FUNCIONES
GENERALES
FUNCIONES
ESPECIFICAS

64. RESUMEN P. CUALITATIVA
GAP
ESTRATEGICO
Competencias
Tipos y niveles
de
competencias
Programas de
capacitación
EVALUACION
INTEGRAL
INVENTARIO DE
COMPETENCIAS
Referencial
Niveles
Función
Resultados
Desempeño
Valores/Actitud
GESTION PREVISIONAL RR HH

65. FABRICACIÓN MECÁNICA: CATÁLOGO COMPETENCIAS PROFESIONALES.
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Edición: 3ª
Fecha: 21/04/04
Autor: J. Macián
Actividades simples, procesos
normalizados.
Personal de apoyo a la
fabricación (auxiliares).
Responsable del control
y supervisión técnica del
proceso fabricación.
Diseño y mejora de procesos,
operaciones, productos e
instalaciones.
Dirección de equipos
(Mando Directo).
PROCESO Tareas de carga y descarga,
movimentación
Flejado y empaquetado
Abastecimiento materia prima.
Evacuación
Preparación materia prima
Revisión producto terminado
Corte longitudinal
Fabricación tubo
Decapado
Recocido
Recubiertos
Análisis modal de fallos
Control del proceso
Técnicas de ensayo
Técnicas de simulación
Programación
Dirección equipos
Modificación conducta
Motivación
Disciplina
Aprendizaje-Formación
INSTALACION Carretilla
Puente Grúa
Flejadora
Embaladora
Equipos de soldadura
Equipos de corte
Equipos de rectificado
Tornos, etc...
Línea de corte
Línea de tubo
Decapado
Recocido
Galvanizado, etc ...
Equipos de diseño asistido
Simuladores
Equipos de medida y ensayo
Equipos de calibración
El ser humano y su
interacción con las
instalaciones (cibernética)
Adecuación de equipos
Ergonomía aplicada
OPERACION Carga, descarga Soldadura: TIG, MIG, Oxicorte... Operaciones propias de las cada
instalación
Ingeniería de procesos
Ingeniería de producto
Ingeniería de planta
Organización-Planificación
Dirección-Control
Mejora
MANTENIMIENTO Revisión visual equipos
Orden y limpieza
TPM básico: niveles,
temperatura, vibraciones, etc.
TPM preventivo y correctivo
menor
Manto. Predictivo
Manto. Averías
Gestión Mantenimiento
P. R. LABORALES Riesgos específicos: caídas de
objetos, golpes.
EPI’S / EPC’S
Riesgos específicos: humos,
vapores, productos químicos ..
Medidas preventivas
Riesgos específicos:
atrapamientos, sobreesfuerzos ...
Medidas preventivas
Riesgos específicos: pantallas
visualización, psicosociales ...
Medidas preventivas
Plan de Acción
Riesgos específicos:
carga mental, mobbing, acoso
...
Gestión de la Prevención
P. R. MEDIOAMB. Residuos de envases, embalajes. Chatarra, taladrinas, aceites etc... Residuos, Reciclado, Rehúso Trazabilidad
Minimización
Gestión Medioambiental
G. CALIDAD Inspección visual Control de calidad Control del proceso Ensayos y calibraciones Gestión de la Calidad
INFORMATICA Control radiofrecuencia
almacenes.
Etiquetadoras, basculas, etc... Control informático de las
variables del proceso
Diseño asistido por ordenador
Programación
Control de proyectos
Control Inf. Producción
HABILIDADES
SOCIALES
Comunicación Trabajo en equipo Técnicas de resolución de
problemas
Asertividad Negociación
PRACTICAS 480 h. / 3 mes 640 h. / 4 meses 960 h. / 6 meses 1.440 h. / 9 meses 1.760 h. / 11 meses

66. COMPETENCIAS
RECURSOS CLIENTES INT/EXT
PLANIFICACON
CUALITATIVA
PLANIFICACION
CUANTITATIVA
EMPRESA
APLICACION
ENTRADAS SALIDAS
PLANIFICACION
CUANTITATIVA
GESTION PREVISIONAL RR HH

67. GPRH
Cuantos
Cuando
Cuanto
Nivel
Ocupación
Funcional
Teórico
Balance Social
Auditoria Social
Vacantes, Ingresos,
Promociones, Coste,
Recolocaciones, Formación,
Despidos
Producción
Mando
Staff
Técnicos
Plantilla
Competencia
Tiempo Proceso
Política
GESTION PREVISIONAL RR HH

68. ORGANIGRAMA DE PUESTOS y PERSONAS
41SECRETARIA
*
55RESP. AREA
44DIRECTOR DPTO
11D. GENERAL
5418AYUDANTE
279C. MAQUINA
31MANDO UNIDAD
11RESP. SECCION A
84AYUDANTE
42C. MAQUINA
21MANDO UNIDAD
11RESP. SECCION
B
01AYUDANTES
01APRENDIZ
66MAQUINISTA
31JEFE EQUIPO
11COORDINADOR
01AYUDANTES
22APRENDIZ
56MAQUINISTA
11JEFE EQUIPO
01COORDINADOR
UT
P = PUESTOS
H = PERSONAS
P H
P H
P HP H
P H

69. NIVEL DE OCUPACION.
El Nivel de Ocupación Funcional Teórico, es la previsión de
puestos/ocupaciones necesarias para el óptimo funcionamiento de la
empresa, esta previsión se realiza de varias formas:
§ Mediante la estimación de los responsables funcionales de cual es el
número de empleados necesarios.
§ Y/o del resultado del Análisis de la Descripción de Puestos y
Funciones, traduciéndolo en términos cuantitativos mediante factores
objetivos como la productividad, la carga de trabajo, las horas de
servicio, las exigencias de las instalaciones, etc..., en número de puestos
necesarios.
GESTION PREVISIONAL RR HH

70. LA UTILIZACIÓN DELTIEMPO
Horas
Potenciales
GESTION PREVISIONAL RR HH

71. D/M ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. OCTUBRE NOVIEMB. DICIEMBRE
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 N T M T M N N T M N T M N T M N T M T N M M N T N T M N T M N T M
2 N T M N T M N T M N T M N T M N T M M N T T N M T N M N T M N T M N T M
3 N T M N T M N T M N T M N T M N T M M N T N M T T N M N T M M N T M N T
4 N T M N T M N T M N T M N T M N T M T M N N M T N M T M N T M N T M N T
5 N T M N T M N T M N T M N T M N T M T M N T M N N M T M N T T M N T M N
6 N T M M N T N T M N T M N T M M N T M N T T M N T M N T M N T M N T M N
7 M N T M N T N T M M N T M N T M N T M N T M N T T M N T M N N T M N T M
8 M N T T M N M N T M N T M N T T M N T N M M N T M N T N T M N T M N T M
9 T M N T M N M N T T M N T M N T M N T N M T N M M N T N T M N T M N T M
10 T M N N T M T M N T M N T M N N T M N M T T N M T M N N T M N T M N T M
11 N T M N T M T M N N T M N T M N T M N M T N M T T M N N T M N T M N T M
12 N T M N T M N T M N T M N T M N T M T M N N M T N T M N T M N T M N T M
13 N T M N T M N T M N T M N T M N T M T M N T M N N T M N T M M N T M N T
14 N T M N T M N T M N T M N T M N T M M N T T M N N T M M N T M N T M N T
15 N T M N T M N T M N T M N T M N T M M N T M N T N T M M N T T M N T M N
16 N T M M N T N T M N T M N T M M N T T N M M N T M N T T M N T M N T M N
17 M N T M N T N T M M N T M N T M N T T N M T N M M N T T M N N T M N T M
18 M N T T M N M N T M N T M N T T M N N M T T N M T M N N T M N T M N T M
19 T M N T M N M N T T M N T M N T M N N M T N M T T M N N T M N T M N T M
20 T M N N T M T M N T M N T M N N T M T M N N M T N T M N T M N T M N T M
21 N T M N T M T M N N T M N T M N T M T M N T M N N T M N T M N T M N T M
22 N T M N T M N T M N T M N T M N T M M N T T M N N T M N T M N T M N T M
23 N T M N T M N T M N T M N T M N T M M N T M N T N T M N T M M N T M N T
24 N T M N T M N T M N T M N T M M N T T N M M N T M N T M N T M N T M N T
25 N T M N T M N T M N T M N T M M N T T N M T N M M N T M N T T M N T M N
26 N T M M N T N T M N T M N T M T M N N M T T N M T M N T M N T M N T M N
27 M N T M N T N T M M N T M N T T M N M T N M T T M N T M N N T M N T M
28 M N T T M N M N T M N T M N T N T M T M N N M T N T M N T M N T M N T M
29 T M N T M N M N T T M N T M N N T M M T M N T M N N T M N T M N T M N T M
30 T N N T M N T M N T M N N T M M N T T M N N T M N T M N T M N T M
31 N T M T M N N T M M N T M N T N T M N T M
Jorn. 19 17 17 18 19 17 17 17 18 18 19 19 18 18 19 18 18 18 18 18 19 19 19 18 18 7 21 22 21 19 20 24 19 7 23 23 12 11 23 24 23 17 22 22 6 18 19 19 19 18 18 18 18 18 18 18 18 19 19 19
M 6 5 5 6 7 6 6 5 6 6 6 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 6 6 2 6 7 8 8 8 8 6 2 7 7 4 4 8 8 7 6 8 7 2 6 6 6 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7
T 6 6 6 6 6 6 5 6 6 6 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 6 6 6 2 7 8 7 6 6 8 6 3 8 8 4 4 7 8 8 6 7 7 2 6 6 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 6
N 7 6 6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 6 7 6 6 6 6 6 7 6 6 6 6 3 8 7 6 5 6 8 7 2 8 8 4 3 8 8 8 5 7 8 2 6 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 6 6
CALENDARIO LABORAL ANUAL
GESTION PREVISIONAL RR HH

72. PLAN DE GESTION
GESTION PREVISIONAL RR HH

73. PLAN DE GESTION.
MOVILIZACION PARA EL CAMBIO: Las personas, la
tecnología y los procesos son los sujetos de la competencia
empresarial.
Actual
Futuro
Personas
Tecnología Procesos
Programas de capacitación integral
GAP

74. Programa de Gestión
Programa de Verificación
Informe Comité de Dirección
Plan Contingente
PLAN DE GESTION
TALLER 5

75. GESTION PREVISIONAL RR HH
PRESUPUESTO

76. PRESUPUESTO ECONOMICO GENERAL
Edificios
Instalaciones
Compra
Construye
Materiales
Herramientas
Compra
Sueldos Paga
Luz, agua
teléfono
Gastos
Generales
Licencias
Investigación
Gastos
Varios
Ventas
Publicidad
Gastos
Comerciales
Embalaje
Transporte
Gastos de
Distribución
Impuestos Paga
EMPRESA
BENEFICIO
PagoDividendosalCapital
Capital Facturación
VueltaalaEmpresa,convertidoendirecto
ReinvierteenlaEmpresaparacrearnuevosRecursos
CostedeProducción

77. EL PRESUPUESTO DE RR HH.
GESTION PREVISIONAL RR HH
Salarios
Cotización
Seguros
Enfermedad
Accidente
Incentivos
Indemnizaciones
Horas Extras
Nocturnidad
Festivos
Otros costes
COSTE LABORAL
M.O.D./M.O.I.
Costes de
Gestión
Selección
Formación
Consultoría
P.R.L/S.P.A.

78. FINAL FASE II
CORREGIR
DEBILIDADES
AFRONTAR
AMENAZAS
MANTENER
FORTALEZAS
EXPLOTAR
OPORTUNIDADES
GESTION PREVISIONAL RR HH
TALLER 6

79. FASE III: CUADRO DE MANDO
CUADRODEMANDO
INDICADORES
RESULTADO
INDUCTORES
DE ACCIONES
SATISFACCION
RATIO COBERTURA
PRODUCTIVIDAD
MEJORA
CONTINUA
VISION
MISION
POLITICA
CMRH

80. SISTEMA DE INFORMACION DE RR HH
BALANCE SOCIAL
AUDITORIA
FUENTES INTERNAS
NIVEL DE OCUPACIÓN
FUNCIONAL
TEORICO
INVENTARIO
DE
COMPETENCIAS
MODELO DE
DIRECCION
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
ANALISIS
ESTRATEGICO
OBJETIVOS
GENERALES Y
FUNCIONELES
VISION
MISION
POLITICA
DESCRIPCION
FUNCIONES
NIVELES
VALIDACION
REFERENCIAL
OPERACION
PROCESO
MANDO/TECNICOS
STAFF
INSTALACION
FLEXIBILIDAD
COMPETENCIA
COSTE
PLANTILLA
TALLER 7

81. Concepto de EMPRESA
Mecanismos de control
CUADRO DE MANDO
AUDITORIAS
CUADRODEMANDO

82. Cuadro de mando
CUADRO DE MANDO
SATISFACCION
RATIO COBERTURA
PRODUCTIVIDAD
INDICADORES
RESULTADO
INDUCTORES
ACCION
MEJORA
CONTINUA
Clima
Ocupación
Productividad
H. No Fabricación
Paradas
Resultados/Trabaja
dores
Tipos
Absentismo
Polivalencia
Métodos
CUADRODEMANDO
TALLER 8

83. Auditoria del sistema
GESTION DE COMPETENCIAS
PROCESO
ADQUISICION
PROCESO
ESTIMULO
PROCESO
DESARROLLO
PROCESO
LIQUIDACION
Inventario
Evaluación
Contratación
Retribución
Incentivos
Participación
Formación
Promoción
Comunicación
Tipos
Recolocaciones
Resolución
ANALISIS DEL COSTE/RENTABILIDAD/VALOR AÑADIDO
CUADRODEMANDO

84. O + RR HH
Jornadas Producción
PERSONAL CONTRATADO
PLANTILLA MEDIA
CONTRATAS/ETT
HORAS CONVENIO (no vacac.)
HORAS EXTRAS TOTALES
TOTAL TRABAJADAS + EXTRAS
HORAS DE NO PRESENCIA
% HORAS DE NO PRESENCIA
HORAS NO DIRECTAS
% HORAS NO DIRECTAS
AUSENCIAS A RECUPERAR
RECUPERACION AUSENCIAS
HORAS DE VACACIONES
% HORAS DE NO PRESENCIA
ACCIDENTE S/BAJA
BAJA POR ACCIDENTE
BAJA POR ENFERMEDAD
BAJA POR MATERNIDAD/PATERNIDAD
BAJA RIESGO EMBARAZO
PERMISO RETRIBUIDO
IMPUNTUALIDAD
AUSENCIA INJUSTIFICADA
PERMISO NO RETRIBUIDO
% H.N.F. TOTAL
HORAS SINDICALES
HORAS DELEGADO
REUNION CON EMPRESA
SUSP EMPLEO Y SUELDO
COMITÉ DE SEGURIDAD
HUELGA

85. INDICADORES CONTROL
INDICADORES SST
ACCIDENTE SIN BAJA
ACCIDENTE CON BAJA
TASA FREC. ACCIDENTES SIN BAJA
(ASB/Plantilla media total %)
TASA FREC. ACCIDENTES BAJA
(ACB/Plantilla media total %)
DURACION MEDIA BAJAS
(Dias baja/Nº casos)
INDICADORES GA
KILOS Residuo No Peligroso
KRNP/Toneladas Producción
KILOS Residuos Peligrosos
KRP/Toneladas Producción
PUNTOS VERTIDO
MEDICIONES ATMOSFERICAS
Kilos de Envases
PEP Kr/Kp TOTAL
INDICADORES PRODUCTIVIDAD
PRODUCCION
Tn por hora de presencia
Tn/trabajador /mes (media 12 meses)
Toneladas perdidas por absentismo
INDICADORES D. COMPETENCIAS
FORMACION TEORICA
FORMACION PRACTICA
H. FORM./PLANTILLA MEDIA
NO FABRICACION
COSTES ENF/ACB 2007
MEDIA PERSONAL AUSENTE
INDICADORES COSTES
COSTE SALARIAL
COSTE MEDIO TRABAJADOR
C.L.U.
COSTE HORA EFECTIVA + EXTRAS
VARIACION DATO ANTERIOR
PLANTILLA MEDIA
HORAS DE NO PRESENCIA (AÑO)
COSTE SALARIAL (AÑO)
COSTE MEDIO (AÑO)
C.L.U.
PRODUCCION (AÑO)
ACCIDENTES (AÑO)
TASA FREC. ACB (AÑO)
BASE ACUM AÑO
FLEXIBILIDAD LABORAL

86. FINAL FASE III
CUADRODEMANDO
70
102
125
145
159
165
178
191
169
163
165
156
1521996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
2.238.872
6.210.052
5.679.978
-
-
471.177
438.439
-
-
425.316
-
-
-
414.293
489.648
-
100.0
00
200.0
00
300.0
00
400.0
00
500.0
00
600.0
00
700.0
00
800.0
00
900.0
00
1.0
00.0
00
Enero
Febrero
M
arzo
Abril
M
ayo
Junio
Julio
Agosto
Septiem
bre
O
ctu
bre
N
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m
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D
ic
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m
bre
O
bje
tivo
2008
2007
01.0
00.0
00
2.0
00.0
00
3.0
00.0
00
4.0
00.0
00
5.0
00.0
00
6.0
00.0
00
7.0
00.0
00
2.008
Valor Objetivo
2.007
O + RR HH ACUM 08 OBJ 08 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
% HORAS DE NO PRESENCIA 10,4% 8,52% 9,8% 10,7% 11,1% 10,6% 9,8%
ACCIDENTE S/BAJA 0,2% 0,1% 0,0% 0,3% 0,4% 0,2% 0,0%
BAJA POR ACCIDENTE 3,7% 2,5% 4,2% 4,7% 3,6% 2,9% 3,0%
BAJA POR ENFERMEDAD 3,3% 3,0% 2,8% 2,9% 3,5% 3,6% 3,8%
BAJA POR MATERNIDAD/PATERNIDAD 0,4% 0,5% 0,9% 0,7% 0,3% 0,0% 0,0%
BAJA RIESGO EMBARAZO 1,6% 1,5% 0,7% 1,6% 2,0% 2,0% 2,0%
PERMISO RETRIBUIDO 1,1% 0,7% 1,0% 0,5% 1,1% 1,9% 0,9%
IMPUNTUALIDAD 0,0% 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
AUSENCIA INJUSTIFICADA 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,0% 0,1%
PERMISO NO RETRIBUIDO 0,1% 0,1% 0,0% 0,0% 0,1% 0,1% 0,1%
% H.N.F. TOTAL 0,8% 0,98% 0,6% 1,0% 1,2% 0,7% 0,6%
HORAS SINDICALES 0,7% 0,7% 0,5% 0,9% 1,1% 0,6% 0,6%
HORAS DELEGADO 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,0%
REUNION CON EMPRESA 0,0% 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
SUSP EMPLEO Y SUELDO 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
COMITÉ DE SEGURIDAD 0,0% 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
HUELGA 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
10,4
5%
8,5
2%
9,8
%
10,7
%
11,1
%
10,9
%
9,8
%
0%
0%
0%
0,0
%
0,0
%
0,0
%
0,0
0%
0,9
0%
0,9
8%
0,6
%
1,0
%
1,2
%
0,7
%
0,6
%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
AC
U
M
08
O
BJ
08
EN
ER
O
FEBR
ER
O
M
AR
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M
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IO
JU
LIO
AG
O
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SEPTIE
M
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E
O
C
TU
BR
E
N
O
VIEM
BR
E
D
IC
IEM
BR
E
% HORAS DE NO PRESENCIA
% HORAS NO DIRECTAS
% HORAS DE NO PRESENCIA 07
% HORAS NO DIRECTAS 07
EVOLUCION ACUMULADO 2008 SOBRE OBJETIVOS
PLANTILLA MEDIA;
-1%
HORAS DE NO PRESENCIA (AÑO);
-47%
COSTE SALARIAL (AÑO);
-64%
COSTE MEDIO (AÑO);
-64%
C.L.U.;
-4%
PRODUCCION (AÑO);
-62%
ACCIDENTES (AÑO);
-39%
TASA FREC. ACB (AÑO);
-39%
BASE ACUM AÑO;
-58%
TODOS LOS QUE SEAN NECESARIOS

87. REFLEXION FINAL

88. PLANIFICACION ESTRATEGICA
ANALISISESTRATEGICO
DIAGNOSTICO EXTERNO
AMENAZAS/OPORTUNIDADES
DIAGNOSTICO INTERNO
FORTALEZAS/DEBILIDADES
ANALISIS ESTRUCTURA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
FUNCIONALES
GESTION PREVISIONAL RR HH
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
PLANIFICACION
CUALITATIVA
CUANTITATIVA
PLAN DE GESTION
PRESUPUESTO
CUADRODEMANDO
INDICADORES
RESULTADO
INDUCTORES
DE ACCIONES
SATISFACCION
RATIO COBERTURA
PRODUCTIVIDAD
MEJORA
CONTINUA
VISION
MISION
POLITICA
DAFO
CMRH
CAME

89. ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión
= Salud
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedback = Confusión
EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Corrupción
ValoresValores RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Difusión
ValoresValores EstrategiaEstrategia CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Frustración
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Fatiga
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad FeedbackFeedbackVisiónVisión = Lentitud
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivaciónVisiónVisión = Dudas
Las 7 patologías

90. La miopía del manager
1. Querer hacer lo imposible
2. Negar lo evidente
3. No mejorar diariamente
4. No generar confianza
5. Hacer sólo lo que le gusta
6. Enfermar de parálisis por el
análisis