2. 2
Kea & Partners est une société de conseil en stratégie et managementKea & Partners est une société de conseil en stratégie et managementKea & Partners est une société de conseil en stratégie et managementKea & Partners est une société de conseil en stratégie et management fondée en octobre 2001 par une équipe
de consultants chevronnés, issus de cabinets de renom. Nous formons un partnership indépendant détenu par les
consultants.
NousNousNousNous opéronsopéronsopéronsopérons enenenen FranceFranceFranceFrance etetetet àààà l’internationall’internationall’internationall’international.... Nous avons créé une alliance de cabinets de conseil indépendants et unis
par les mêmes valeurs et le même projet : TheTheTheThe TransformationTransformationTransformationTransformation Alliance,Alliance,Alliance,Alliance, unununun groupegroupegroupegroupe dededede 300300300300 consultantsconsultantsconsultantsconsultants enenenen EuropeEuropeEuropeEurope....
DepuisDepuisDepuisDepuis l’origine,l’origine,l’origine,l’origine, notrenotrenotrenotre spécialitéspécialitéspécialitéspécialité estestestest lalalala transformationtransformationtransformationtransformation que nous développons en apportant de nouveaux
regards sur les actions à mener.
Quatre lignes de force guident notre action auprès des directions générales :Quatre lignes de force guident notre action auprès des directions générales :Quatre lignes de force guident notre action auprès des directions générales :Quatre lignes de force guident notre action auprès des directions générales :
- L’indépendance d’esprit :L’indépendance d’esprit :L’indépendance d’esprit :L’indépendance d’esprit : pour bien vous conseiller, il faut être dégagé d’intérêts autres que les vôtres, savoir
prendre du recul par rapport aux idées dominantes et aux modes managériales du moment.
- Le respect de l’identité de nos clients :Le respect de l’identité de nos clients :Le respect de l’identité de nos clients :Le respect de l’identité de nos clients : pour mobiliser les forces profondes de votre entreprise et valoriser
ses singularités, il nous faut nous imprégner de votre identité.
- La volonté d’innovation :La volonté d’innovation :La volonté d’innovation :La volonté d’innovation : pour suivre au plus près un monde en perpétuelle évolution, nous recherchons
toujours de nouvelles approches de transformation et de façons de faire.
- L’esprit entrepreneur :L’esprit entrepreneur :L’esprit entrepreneur :L’esprit entrepreneur : étant nous-mêmes des entrepreneurs, nous savons que le pragmatisme doit prévaloir
in fine, même si les concepts sont importants.
Nous avons noué des relations de confiance avec 330 clients dans la plupart des secteurs d’activité.Nous avons noué des relations de confiance avec 330 clients dans la plupart des secteurs d’activité.Nous avons noué des relations de confiance avec 330 clients dans la plupart des secteurs d’activité.Nous avons noué des relations de confiance avec 330 clients dans la plupart des secteurs d’activité.
Groupes cotés, entreprises familiales, groupes d’indépendants, structures associatives ou mutualistes : nous
savons adapter nos modes d’intervention.
L’équipe Marques & EnseignesL’équipe Marques & EnseignesL’équipe Marques & EnseignesL’équipe Marques & Enseignes
Il s’agit en effet d’un secteur de référence, le premier dans lequel nous avons développé des savoir-faire, qui,
aujourd’hui, se sont déployés dans tous les secteurs du commerce en France et à l’international. Nous traitons
aussi bien les questions de développement que celles de compétitivité et d’organisation.
Au sein deAu sein deAu sein deAu sein de Kea&PartnersKea&PartnersKea&PartnersKea&Partners,,,,
l’équipel’équipel’équipel’équipe MarquesMarquesMarquesMarques & Enseignes& Enseignes& Enseignes& Enseignes
accompagne lesaccompagne lesaccompagne lesaccompagne les acteurs duacteurs duacteurs duacteurs du
secteur dans leurssecteur dans leurssecteur dans leurssecteur dans leurs
transformationstransformationstransformationstransformations stratégiques,
opérationnelles, managériales et
culturelles.
‟ 15 ans d’expertise,15 ans d’expertise,15 ans d’expertise,15 ans d’expertise, ″
80 projets par an dont80 projets par an dont80 projets par an dont80 projets par an dont
25% à l’international25% à l’international25% à l’international25% à l’international
Céline Choain, Senior Partner &
Christophe Burtin, Directeur associé
Qui sommesQui sommesQui sommesQui sommes----nous ?nous ?nous ?nous ?
3. 3
Notre souhait : capter les initiatives et orientations prises par les enseignes pour transformerNotre souhait : capter les initiatives et orientations prises par les enseignes pour transformerNotre souhait : capter les initiatives et orientations prises par les enseignes pour transformerNotre souhait : capter les initiatives et orientations prises par les enseignes pour transformer
leurs réseaux de magasins.leurs réseaux de magasins.leurs réseaux de magasins.leurs réseaux de magasins.
Le magasin physique est plus que jamais au cœur de l’actualité. Nombreux sont les articles, études,
publications académiques qui en décryptent les enjeux : coexistence avec le canal internet, crise de la
fréquentation, hyper concurrence, consommation en berne... Avec un même constat : la rentabilité desla rentabilité desla rentabilité desla rentabilité des
réseaux est sous pression.réseaux est sous pression.réseaux est sous pression.réseaux est sous pression.
Dans ce contexte de remise en cause, pas de modèle gagnant :pas de modèle gagnant :pas de modèle gagnant :pas de modèle gagnant : chaque enseigne cherche et expérimente
ses propres recettes et l’on observe autant d’initiatives que d’acteurs.
L’objet de cette étude est de capter les initiatives en cours et d’en restituer une synthèse éclairante etrestituer une synthèse éclairante etrestituer une synthèse éclairante etrestituer une synthèse éclairante et
«««« orientée actionorientée actionorientée actionorientée action » pour les dirigeants de la distribution.» pour les dirigeants de la distribution.» pour les dirigeants de la distribution.» pour les dirigeants de la distribution.
Nous avons rencontré une trentaine de dirigeants de la distribution de tous secteurs : Alimentaire,Nous avons rencontré une trentaine de dirigeants de la distribution de tous secteurs : Alimentaire,Nous avons rencontré une trentaine de dirigeants de la distribution de tous secteurs : Alimentaire,Nous avons rencontré une trentaine de dirigeants de la distribution de tous secteurs : Alimentaire,
Maison, BeautéMaison, BeautéMaison, BeautéMaison, Beauté----Santé, CultureSanté, CultureSanté, CultureSanté, Culture----Electronique, Mode, Jouets, BricolageElectronique, Mode, Jouets, BricolageElectronique, Mode, Jouets, BricolageElectronique, Mode, Jouets, Bricolage----Jardinage.Jardinage.Jardinage.Jardinage.
Nous les avons interrogés sur leur lecture du contexte, sur leur stratégie de développement, sur leurs
initiatives magasins pour plus d’orientation client et sur leurs défis opérationnels pour transformer leurleurs défis opérationnels pour transformer leurleurs défis opérationnels pour transformer leurleurs défis opérationnels pour transformer leur
réseau.réseau.réseau.réseau.
Nous vous en restituons ci-après une vision d’ensemble, mise en perspective avec notre point de vue etune vision d’ensemble, mise en perspective avec notre point de vue etune vision d’ensemble, mise en perspective avec notre point de vue etune vision d’ensemble, mise en perspective avec notre point de vue et
nos convictions.nos convictions.nos convictions.nos convictions.
Si les challenges pour soutenir la croissance et la performance des réseaux physiques ne manquent pas, lelelele
magasin n’en reste pas moins au cœur des stratégies des enseignes :magasin n’en reste pas moins au cœur des stratégies des enseignes :magasin n’en reste pas moins au cœur des stratégies des enseignes :magasin n’en reste pas moins au cœur des stratégies des enseignes :
Un magasin bousculé, mais un magasin toujours star !Un magasin bousculé, mais un magasin toujours star !Un magasin bousculé, mais un magasin toujours star !Un magasin bousculé, mais un magasin toujours star !
Juillet 2014
EditoEditoEditoEdito
4. 4
5
Le magasin bousculé par
la non croissance…
6
… mais toujours au cœur
de la stratégie des
enseignes
8
Vers un magasin
expérientiel
10
Vers un magasin…
toujours marchand
12
Vers un magasin
relationnel
14
Vers un magasin
connecté
16
Un magasin pas encore
durable
18
11 défis d’évolution du
modèle opérationnel pour
transformer les réseaux
20
La transformation des
réseaux, concrètement :
modes d’action
employés, difficultés
rencontrées et bénéfices
attendus
22
Conclusion
23
Remerciements
24
Nos références
SommaireSommaireSommaireSommaire
5. 5
La croissance du chiffre d’affaires ressort comme l’enjeu numéro 1 des enseignes interrogées,
préoccupation légitime dans un contexte de marché difficile, caractérisé par des pressions sur le pouvoir
d’achat, une intensité concurrentielle forte et une crise du trafic.
La montée en puissance du e-commerce est appréhendée de façon volontariste : d’abord une opportunité
et non une menace, même si cette opportunité est encore le plus souvent « incantatoire », une majorité
d’enseignes étant encore en cours d’ajustement sur leur stratégie multicanale.
Enfin, bien que tendance émergente, l’apparition des modes de consommation dits « alternatifs »
(occasion, location) est étonnamment peu prise en compte dans les stratégies des enseignes.
Données en % des enseignes interrogées
[1] Source BIPE pour LSA
(2) Source : Panorama Trade Dimensions 2014, somme
des surfaces de ventes (m²) des enseignes de distribution alimentaire,
bricolage, jardinage, électrodomestique, grands magasins,
parapharmacie, parfumerie, textile habillement, culture loisirs, jouets
La montée en puissance du eLa montée en puissance du eLa montée en puissance du eLa montée en puissance du e----commerce est résolument vue comme une opportunité par les enseignescommerce est résolument vue comme une opportunité par les enseignescommerce est résolument vue comme une opportunité par les enseignescommerce est résolument vue comme une opportunité par les enseignes
interrogées, ajustement aux attentes client oblige …interrogées, ajustement aux attentes client oblige …interrogées, ajustement aux attentes client oblige …interrogées, ajustement aux attentes client oblige …
La bataille pour les parts de marché est en revanche l’objet de toutes les préoccupations. ChaqueLa bataille pour les parts de marché est en revanche l’objet de toutes les préoccupations. ChaqueLa bataille pour les parts de marché est en revanche l’objet de toutes les préoccupations. ChaqueLa bataille pour les parts de marché est en revanche l’objet de toutes les préoccupations. Chaque €€€€ gagné estgagné estgagné estgagné est
unununun €€€€ conquis.conquis.conquis.conquis.
Le magasin bousculéLe magasin bousculéLe magasin bousculéLe magasin bousculé
par la non croissance…par la non croissance…par la non croissance…par la non croissance…
6. 6
Les enseignes interrogées n’adoptent pas de stratégie drastique de fermeture ni de réduction desLes enseignes interrogées n’adoptent pas de stratégie drastique de fermeture ni de réduction desLes enseignes interrogées n’adoptent pas de stratégie drastique de fermeture ni de réduction desLes enseignes interrogées n’adoptent pas de stratégie drastique de fermeture ni de réduction des
surfaces…surfaces…surfaces…surfaces…
Elles ne prennent pas d’orientation forte à la réduction des surfaces sur leur parc de magasinsElles ne prennent pas d’orientation forte à la réduction des surfaces sur leur parc de magasinsElles ne prennent pas d’orientation forte à la réduction des surfaces sur leur parc de magasinsElles ne prennent pas d’orientation forte à la réduction des surfaces sur leur parc de magasins
existant…existant…existant…existant…
………… modulo lesmodulo lesmodulo lesmodulo les ajustements habituels de «ajustements habituels de «ajustements habituels de «ajustements habituels de « requalificationrequalificationrequalificationrequalification » du parc.» du parc.» du parc.» du parc.
Près de 60% des enseignes travaillent à la requalification de leur parc, en fermant les emplacements les
moins contributeurs pour en ouvrir dans des zones à plus fort potentiel.
RéduireRéduireRéduireRéduire la surfacela surfacela surfacela surface des magasins existants n’estdes magasins existants n’estdes magasins existants n’estdes magasins existants n’est pas non plus une piste de réponsepas non plus une piste de réponsepas non plus une piste de réponsepas non plus une piste de réponse majoritaire :majoritaire :majoritaire :majoritaire :
exclueexclueexclueexclue par 85% des enseignespar 85% des enseignespar 85% des enseignespar 85% des enseignes interrogées.interrogées.interrogées.interrogées.
Néanmoins, sur le parc cible, les ouvertures prévues s’orientent vers des surfaces légèrement moins
consommatrices en m² pour certaines enseignes.
Les enseignes auraient sans doute intérêt à se livrer plus largement à un exercice prospectif pour anticiper
l’évolution de leurs formats.
UneUneUneUne attentionattentionattentionattention estestestest portée sur la réduction des coûts au m² par 60% desportée sur la réduction des coûts au m² par 60% desportée sur la réduction des coûts au m² par 60% desportée sur la réduction des coûts au m² par 60% des enseignes.enseignes.enseignes.enseignes.
La renégociation des loyers est le principal levier cité. Les enseignes travaillent également sur l’optimisation
de la masse salariale (avec des marges de manœuvre extrêmement faibles) ou encore sur le développement
de concepts plus économes en coûts d’exploitation.
… et… et… et… et cherchent la croissance en augmentant leur nombre de points de vente :cherchent la croissance en augmentant leur nombre de points de vente :cherchent la croissance en augmentant leur nombre de points de vente :cherchent la croissance en augmentant leur nombre de points de vente : densification sur ledensification sur ledensification sur ledensification sur le
marchémarchémarchémarché français, relais de croissance àfrançais, relais de croissance àfrançais, relais de croissance àfrançais, relais de croissance à l’international.l’international.l’international.l’international.
80%80%80%80% des enseignesdes enseignesdes enseignesdes enseignes interrogées prévoient d’augmenter leur nombre de points de vente.interrogées prévoient d’augmenter leur nombre de points de vente.interrogées prévoient d’augmenter leur nombre de points de vente.interrogées prévoient d’augmenter leur nombre de points de vente. CCCCetteetteetteette logiquelogiquelogiquelogique
de développementde développementde développementde développement passe parpasse parpasse parpasse par l’international pourl’international pourl’international pourl’international pour 70% des enseignes.70% des enseignes.70% des enseignes.70% des enseignes.
Le développementLe développementLe développementLe développement en partenariat esten partenariat esten partenariat esten partenariat est une piste pourune piste pourune piste pourune piste pour 40% des enseignes.40% des enseignes.40% des enseignes.40% des enseignes.
L’affiliation est privilégiée pour se développer sur le territoire national, en limitant les investissements et
pour pénétrer des petites zones de chalandises à moindre risque.
Les stratégies de partenariats / master franchises sont fréquentes à l’international pour surmonter les
difficultés d’implantation liées aux spécificités locales.
Dans ce contexte, on pourrait penser que certaines enseignes rationalisent significativement leur réseau. Ce
n’est pas le cas. Au contraire, les enseignes continuent de développer leurs surfaces commerciales dans l’espoir
de capter des parts de marché. Toutes ne pourront pas sortir gagnantes. C’est pourquoi l’évolution du magasin
est au cœur de leurs stratégies. L’attractivité de leurs points de vente est devenue une condition de leur
pérennité.
… mais toujours au cœur… mais toujours au cœur… mais toujours au cœur… mais toujours au cœur
de la stratégie des enseignesde la stratégie des enseignesde la stratégie des enseignesde la stratégie des enseignes
7. 7
Les initiatives pour faire évoluerLes initiatives pour faire évoluerLes initiatives pour faire évoluerLes initiatives pour faire évoluer le magasinle magasinle magasinle magasin foisonnent. Le magasin devient de plus en plusfoisonnent. Le magasin devient de plus en plusfoisonnent. Le magasin devient de plus en plusfoisonnent. Le magasin devient de plus en plus
expérientiel, relationnel, connecté et plus que jamais marchand.expérientiel, relationnel, connecté et plus que jamais marchand.expérientiel, relationnel, connecté et plus que jamais marchand.expérientiel, relationnel, connecté et plus que jamais marchand.
Un triple objectif sousUn triple objectif sousUn triple objectif sousUn triple objectif sous----tend ces initiatives : différenciation de l’enseigne, attractivité accrue pour letend ces initiatives : différenciation de l’enseigne, attractivité accrue pour letend ces initiatives : différenciation de l’enseigne, attractivité accrue pour letend ces initiatives : différenciation de l’enseigne, attractivité accrue pour le
consommateur et accroissement des ventes.consommateur et accroissement des ventes.consommateur et accroissement des ventes.consommateur et accroissement des ventes.
LeLeLeLe développementdéveloppementdéveloppementdéveloppement d’un nouveau concept de magasin estd’un nouveau concept de magasin estd’un nouveau concept de magasin estd’un nouveau concept de magasin est un point clé, pisteun point clé, pisteun point clé, pisteun point clé, piste de réponse pour 90% desde réponse pour 90% desde réponse pour 90% desde réponse pour 90% des
enseignes.enseignes.enseignes.enseignes.
AuAuAuAu----delà du concept, 50delà du concept, 50delà du concept, 50delà du concept, 50% des enseignes travaillent% des enseignes travaillent% des enseignes travaillent% des enseignes travaillent sursursursur leur largeur d’offre pour combinerleur largeur d’offre pour combinerleur largeur d’offre pour combinerleur largeur d’offre pour combiner
différenciation, augmentation du panier moyen etdifférenciation, augmentation du panier moyen etdifférenciation, augmentation du panier moyen etdifférenciation, augmentation du panier moyen et apport de marge additionnelle.apport de marge additionnelle.apport de marge additionnelle.apport de marge additionnelle.
La tendance est à la mise en place de nouvelles familles / extensions de gamme (ex : développement du non
alimentaire en GSA; développement de l’accessoire, de la beauté voire de la maison pour certaines enseignes
de mode; poids croissant et sophistication des marques propres dans l’assortiment…).
Une grande majorité d’enseignes travaillent à un magasin plus expérientiel, marchand et relationnel.Une grande majorité d’enseignes travaillent à un magasin plus expérientiel, marchand et relationnel.Une grande majorité d’enseignes travaillent à un magasin plus expérientiel, marchand et relationnel.Une grande majorité d’enseignes travaillent à un magasin plus expérientiel, marchand et relationnel.
Une majorité s’attaquent au magasin connecté, tandis que le durable apparaît comme le parent pauvreUne majorité s’attaquent au magasin connecté, tandis que le durable apparaît comme le parent pauvreUne majorité s’attaquent au magasin connecté, tandis que le durable apparaît comme le parent pauvreUne majorité s’attaquent au magasin connecté, tandis que le durable apparaît comme le parent pauvre
de la transformation des enseignes.de la transformation des enseignes.de la transformation des enseignes.de la transformation des enseignes.
8. 8
Les enseignes interrogées convergent sur l’importance de la force de vente dans l’expérienceLes enseignes interrogées convergent sur l’importance de la force de vente dans l’expérienceLes enseignes interrogées convergent sur l’importance de la force de vente dans l’expérienceLes enseignes interrogées convergent sur l’importance de la force de vente dans l’expérience
magasin : 72 % des enseignes ont déjà mis en œuvre des actions pour en renforcer l’impact.magasin : 72 % des enseignes ont déjà mis en œuvre des actions pour en renforcer l’impact.magasin : 72 % des enseignes ont déjà mis en œuvre des actions pour en renforcer l’impact.magasin : 72 % des enseignes ont déjà mis en œuvre des actions pour en renforcer l’impact.
Les actions mises en œuvre restent cependant limitées au regard des enjeux : les enseignes citentLes actions mises en œuvre restent cependant limitées au regard des enjeux : les enseignes citentLes actions mises en œuvre restent cependant limitées au regard des enjeux : les enseignes citentLes actions mises en œuvre restent cependant limitées au regard des enjeux : les enseignes citent
principalement la modernisation de leur tenue vendeurs.principalement la modernisation de leur tenue vendeurs.principalement la modernisation de leur tenue vendeurs.principalement la modernisation de leur tenue vendeurs.
Seules quelques enseignes précurseurs ont entrepris un travailSeules quelques enseignes précurseurs ont entrepris un travailSeules quelques enseignes précurseurs ont entrepris un travailSeules quelques enseignes précurseurs ont entrepris un travail plus large sur la signatureplus large sur la signatureplus large sur la signatureplus large sur la signature relationnelle,relationnelle,relationnelle,relationnelle,
pour faire de leurs vendeurs de véritablespour faire de leurs vendeurs de véritablespour faire de leurs vendeurs de véritablespour faire de leurs vendeurs de véritables ambassadeurs de la marque et de sesambassadeurs de la marque et de sesambassadeurs de la marque et de sesambassadeurs de la marque et de ses valeurs. Pour cela, ellesvaleurs. Pour cela, ellesvaleurs. Pour cela, ellesvaleurs. Pour cela, elles
s’appuients’appuients’appuients’appuient sur une démarche managérialesur une démarche managérialesur une démarche managérialesur une démarche managériale innovante.innovante.innovante.innovante.
Ces enseignes mettent en place des écoles ou des programmes vendeurs portant une vraie ambition de
transformation culturelle, dépassant largement les programmes de formation standards.
Deuxième consensus, le concept magasin est au cœur des priorités : 52% des enseignes l’ont faitDeuxième consensus, le concept magasin est au cœur des priorités : 52% des enseignes l’ont faitDeuxième consensus, le concept magasin est au cœur des priorités : 52% des enseignes l’ont faitDeuxième consensus, le concept magasin est au cœur des priorités : 52% des enseignes l’ont fait
évoluer récemment et 40% y travaillent.évoluer récemment et 40% y travaillent.évoluer récemment et 40% y travaillent.évoluer récemment et 40% y travaillent.
Le développement d’un nouveau concept est l’opportunité de refléter davantage les partiLe développement d’un nouveau concept est l’opportunité de refléter davantage les partiLe développement d’un nouveau concept est l’opportunité de refléter davantage les partiLe développement d’un nouveau concept est l’opportunité de refléter davantage les parti----prisprisprispris
d’enseigne par l’ambiance en magasin.d’enseigne par l’ambiance en magasin.d’enseigne par l’ambiance en magasin.d’enseigne par l’ambiance en magasin.
L’esthétisation est devenue un standard de marché, à tel point qu’elle ne suffit plus à faire la différence et ce
quel que soit le niveau de gamme. Si le véritable enjeu est de travailler pour que le passage en magasin
vaille le coup en tant que tel, rares sont les enseignes ayant fait le choix de propositions rupturistes : une
audace insuffisante pour un réel impact sur le trafic et les indicateurs commerciaux ? Peu d’enseignes
référentes suscitent d’ailleurs l’inspiration des enseignes interrogées, hormis les incontournables Nespresso
et Apple.
Près de 85% des enseignes travaillent également sur la mise en valeur accrue des produits au seinPrès de 85% des enseignes travaillent également sur la mise en valeur accrue des produits au seinPrès de 85% des enseignes travaillent également sur la mise en valeur accrue des produits au seinPrès de 85% des enseignes travaillent également sur la mise en valeur accrue des produits au sein
des concepts.des concepts.des concepts.des concepts.
Le merchandising est optimisé : mise en avant des produits les plus margés, travail en silhouette dans le
textile, renouvellement des vitrines... La difficulté soulevée reste la maîtrise de l’exécution en magasin.
L’expérientiel est la première dimension sur laquelle les enseignes focalisent leurs
efforts. Pour autant, l’innovation est encore peu au rendez-vous.
L’expérience ? C’est l’avenir du magasin.
(une enseigne de beauté)
Nous avons instauré une table d’innovation à l’entrée du magasin, pour
valoriser notre image d’expert et notre capacité à attirer des marques et des
produits exclusifs. (une enseigne de beauté)
Vers un magasin EXPÉRIENTIELVers un magasin EXPÉRIENTIELVers un magasin EXPÉRIENTIELVers un magasin EXPÉRIENTIEL
9. 9
Enfin, l’organisation d’événements en magasin est plébiscitée par 76% des enseignes interrogéesEnfin, l’organisation d’événements en magasin est plébiscitée par 76% des enseignes interrogéesEnfin, l’organisation d’événements en magasin est plébiscitée par 76% des enseignes interrogéesEnfin, l’organisation d’événements en magasin est plébiscitée par 76% des enseignes interrogées
et semble trouver de l’écho chez les consommateurs.et semble trouver de l’écho chez les consommateurs.et semble trouver de l’écho chez les consommateurs.et semble trouver de l’écho chez les consommateurs.
Ces événements permettent à la fois de générer du trafic et de valoriser le savoirCes événements permettent à la fois de générer du trafic et de valoriser le savoirCes événements permettent à la fois de générer du trafic et de valoriser le savoirCes événements permettent à la fois de générer du trafic et de valoriser le savoir----faire d’enseigne.faire d’enseigne.faire d’enseigne.faire d’enseigne.
Ces évènements se sont renouvelés au-delà des simples stands d’animation magasin pour offrir de réels
bénéfices aux consommateurs, qui semblent apprécier. Cours de cuisine, concerts gratuits, conseils
maquillage... autant de propositions qui créent du lien tout en donnant envie d’acheter les produits. Pour les
enseignes de mode ou de luxe, c’est aussi l’occasion d’exprimer plus largement leur singularité de marque
via des manifestations artistiques pointues.
Nombreuses sont les enseignes soulignant la dimension locale de ces initiatives : une forteNombreuses sont les enseignes soulignant la dimension locale de ces initiatives : une forteNombreuses sont les enseignes soulignant la dimension locale de ces initiatives : une forteNombreuses sont les enseignes soulignant la dimension locale de ces initiatives : une forte
autonomie est laissée au magasin, le siège assurant la remontée des bonnes idées pour les diffuserautonomie est laissée au magasin, le siège assurant la remontée des bonnes idées pour les diffuserautonomie est laissée au magasin, le siège assurant la remontée des bonnes idées pour les diffuserautonomie est laissée au magasin, le siège assurant la remontée des bonnes idées pour les diffuser
au sein du réseau.au sein du réseau.au sein du réseau.au sein du réseau.
Par ailleurs, certaines enseignes (en particulier dans le culturel, la beauté et le luxe) créent dePar ailleurs, certaines enseignes (en particulier dans le culturel, la beauté et le luxe) créent dePar ailleurs, certaines enseignes (en particulier dans le culturel, la beauté et le luxe) créent dePar ailleurs, certaines enseignes (en particulier dans le culturel, la beauté et le luxe) créent de
l’animation en dehors de leur parc établi, ouvrant des magasins éphémères / popl’animation en dehors de leur parc établi, ouvrant des magasins éphémères / popl’animation en dehors de leur parc établi, ouvrant des magasins éphémères / popl’animation en dehors de leur parc établi, ouvrant des magasins éphémères / pop----up stores, dans unup stores, dans unup stores, dans unup stores, dans un
objectif de trafic et de notoriété.objectif de trafic et de notoriété.objectif de trafic et de notoriété.objectif de trafic et de notoriété.
Les magasins ont la main et organisent de nombreuses animations. Nous avons mis
en place un support intitulé « La vie des magasins », permettant de publier les
bonnes pratiques pour donner des idées à l’ensemble du réseau. Pour les meilleures
d’entre elles, nous développons en central des éléments pré-packagés (web to
print…). (une enseigne GSS)
Données en % des enseignes interrogées
Données en % des enseignes interrogées
10. 10
Une grande majorité d’enseignes ont accru leur intensité promotionnelle sur les dernières annéesUne grande majorité d’enseignes ont accru leur intensité promotionnelle sur les dernières annéesUne grande majorité d’enseignes ont accru leur intensité promotionnelle sur les dernières annéesUne grande majorité d’enseignes ont accru leur intensité promotionnelle sur les dernières années
et tentent aujourd’hui de redonner du sens à leur animation commerciale.et tentent aujourd’hui de redonner du sens à leur animation commerciale.et tentent aujourd’hui de redonner du sens à leur animation commerciale.et tentent aujourd’hui de redonner du sens à leur animation commerciale.
Dans un contexte de trafic baissier et de pouvoir d’achat en berne, 72% des enseignes ont accéléré leDans un contexte de trafic baissier et de pouvoir d’achat en berne, 72% des enseignes ont accéléré leDans un contexte de trafic baissier et de pouvoir d’achat en berne, 72% des enseignes ont accéléré leDans un contexte de trafic baissier et de pouvoir d’achat en berne, 72% des enseignes ont accéléré le
rythme de l’animation commerciale en magasin.rythme de l’animation commerciale en magasin.rythme de l’animation commerciale en magasin.rythme de l’animation commerciale en magasin.
Aujourd’hui, la tendance est à un travail plus qualitatif pour exprimer le positionnement de l’enseigneAujourd’hui, la tendance est à un travail plus qualitatif pour exprimer le positionnement de l’enseigneAujourd’hui, la tendance est à un travail plus qualitatif pour exprimer le positionnement de l’enseigneAujourd’hui, la tendance est à un travail plus qualitatif pour exprimer le positionnement de l’enseigne
et mieux répondre aux spécificités du marché local.et mieux répondre aux spécificités du marché local.et mieux répondre aux spécificités du marché local.et mieux répondre aux spécificités du marché local.
Organiser les promotions autour de thématiques produits valorisant le savoir-faire de l’enseigne ou
rebondissant sur des moments de vie saisonniers.
Développer des initiatives d’animation commerciale locale pour une adhérence plus forte aux zones de
chalandise : l’enjeu est de répondre à d’éventuels contextes consommateurs / saisonniers locaux, mais
surtout d’apporter les réponses les plus adaptées aux actions des concurrents de la zone.
Développer la productivité à la vente des vendeurs est une priorité pour 96% des enseignes, avecDévelopper la productivité à la vente des vendeurs est une priorité pour 96% des enseignes, avecDévelopper la productivité à la vente des vendeurs est une priorité pour 96% des enseignes, avecDévelopper la productivité à la vente des vendeurs est une priorité pour 96% des enseignes, avec
des réservoirs de progrès encore significatifs.des réservoirs de progrès encore significatifs.des réservoirs de progrès encore significatifs.des réservoirs de progrès encore significatifs.
Les enseignes travaillent à la réaffectation des tâches à moindre valeur ajoutée vers plus de temps àLes enseignes travaillent à la réaffectation des tâches à moindre valeur ajoutée vers plus de temps àLes enseignes travaillent à la réaffectation des tâches à moindre valeur ajoutée vers plus de temps àLes enseignes travaillent à la réaffectation des tâches à moindre valeur ajoutée vers plus de temps à
la vente. Elles repensent l’organisation du temps de travail et outillent les vendeurs pour que lesla vente. Elles repensent l’organisation du temps de travail et outillent les vendeurs pour que lesla vente. Elles repensent l’organisation du temps de travail et outillent les vendeurs pour que lesla vente. Elles repensent l’organisation du temps de travail et outillent les vendeurs pour que les
tâches de back office puissent s’effectuer sur le lieu de vente.tâches de back office puissent s’effectuer sur le lieu de vente.tâches de back office puissent s’effectuer sur le lieu de vente.tâches de back office puissent s’effectuer sur le lieu de vente.
Selon leur niveau de maturité et leur secteur, les enseignes travaillent sur d’autres leviersSelon leur niveau de maturité et leur secteur, les enseignes travaillent sur d’autres leviersSelon leur niveau de maturité et leur secteur, les enseignes travaillent sur d’autres leviersSelon leur niveau de maturité et leur secteur, les enseignes travaillent sur d’autres leviers
marchands complémentaires, spécifiques.marchands complémentaires, spécifiques.marchands complémentaires, spécifiques.marchands complémentaires, spécifiques.
5 leviers principaux sont cités :5 leviers principaux sont cités :5 leviers principaux sont cités :5 leviers principaux sont cités :
Optimiser le parcours client, mettre en place une démarche de category management, développer une offre de
MDD, travailler sur la visualisation des prix en magasin, ou encore accroître la fréquence de renouvellement
de l’offre (ex : textile).
Nous lançons des initiatives autour du « 100% à la vente » : une révolution
culturelle profonde pour notre enseigne ! (une enseigne du secteur de la maison)
Notre objectif : avoir 50% de nos clients en contact avec la force de
vente. (une enseigne du secteur brico / jardi / maison)
Nous avons mis en place un rythme de renouvellement plus soutenu, mais
organisé autour de thématiques « moments de vie » qui parlent à nos clients
(une enseigne du secteur Loisirs)
La dimension marchande reste naturellement au cœur de la stratégie des enseignes.
Elles sophistiquent et affinent leurs dispositifs commerciaux pour rester compétitives sans détruire de la valeur.
Elles explorent aussi de nouveaux réservoirs de transformation, notamment le temps à la vente.
Vers un magasin…Vers un magasin…Vers un magasin…Vers un magasin…
toujours MARCHANDtoujours MARCHANDtoujours MARCHANDtoujours MARCHAND
12. 12
La formation des vendeurs est le sujet d’investissement prioritaire des enseignes sur laLa formation des vendeurs est le sujet d’investissement prioritaire des enseignes sur laLa formation des vendeurs est le sujet d’investissement prioritaire des enseignes sur laLa formation des vendeurs est le sujet d’investissement prioritaire des enseignes sur la
dimension relationnelle.dimension relationnelle.dimension relationnelle.dimension relationnelle.
Triple enjeu à cette montée en compétence de la force de vente : vendre davantage, se différencier,Triple enjeu à cette montée en compétence de la force de vente : vendre davantage, se différencier,Triple enjeu à cette montée en compétence de la force de vente : vendre davantage, se différencier,Triple enjeu à cette montée en compétence de la force de vente : vendre davantage, se différencier,
créer de la préférence client.créer de la préférence client.créer de la préférence client.créer de la préférence client.
60% des enseignes interrogées ont déjà mis en œuvre des programmes de formation relationnels. Il s’agit de
sujets d’amélioration continue pour les enseignes, notamment liés au turnover important des équipes en
magasin.
En complément des traditionnellesEn complément des traditionnellesEn complément des traditionnellesEn complément des traditionnelles formations produitsformations produitsformations produitsformations produits –––– nécessairesnécessairesnécessairesnécessaires aux compétences expertes duaux compétences expertes duaux compétences expertes duaux compétences expertes du
vendeurvendeurvendeurvendeur ––––,,,, les enseignes mettent de plus en plus en place des programmes de formation axés surles enseignes mettent de plus en plus en place des programmes de formation axés surles enseignes mettent de plus en plus en place des programmes de formation axés surles enseignes mettent de plus en plus en place des programmes de formation axés sur lesleslesles
comportementscomportementscomportementscomportements, le, le, le, le savoirsavoirsavoirsavoir----êtreêtreêtreêtre, la connaissance client, la signature relationnelle… pour, la connaissance client, la signature relationnelle… pour, la connaissance client, la signature relationnelle… pour, la connaissance client, la signature relationnelle… pour enrichir laenrichir laenrichir laenrichir la
palette dupalette dupalette dupalette du vendeur.vendeur.vendeur.vendeur.
LeLeLeLe management est étonnamment peu cité commemanagement est étonnamment peu cité commemanagement est étonnamment peu cité commemanagement est étonnamment peu cité comme levier d’amélioration de la relation client.levier d’amélioration de la relation client.levier d’amélioration de la relation client.levier d’amélioration de la relation client. C’est
pourtant le management intermédiaire (managers magasins) qui porte au quotidien la responsabilité de
l’animation des équipes, de la définition des plans d’actions magasin, de la valorisation des bonnes
pratiques, leviers clés d’action sur les comportements.
Le challenge actuel des enseignes : mettre enLe challenge actuel des enseignes : mettre enLe challenge actuel des enseignes : mettre enLe challenge actuel des enseignes : mettre en place une stratégie relationnelleplace une stratégie relationnelleplace une stratégie relationnelleplace une stratégie relationnelle robuste, avec unerobuste, avec unerobuste, avec unerobuste, avec une
contribution clé attendue des magasins.contribution clé attendue des magasins.contribution clé attendue des magasins.contribution clé attendue des magasins.
43% des enseignes renforcent actuellement leurs outils de CRM, avec l’enjeu de constituer une base43% des enseignes renforcent actuellement leurs outils de CRM, avec l’enjeu de constituer une base43% des enseignes renforcent actuellement leurs outils de CRM, avec l’enjeu de constituer une base43% des enseignes renforcent actuellement leurs outils de CRM, avec l’enjeu de constituer une base
de données unique magasin / internet.de données unique magasin / internet.de données unique magasin / internet.de données unique magasin / internet.
L’expertise de notre force de vente est primordiale, nous sommes une enseigne experte. C’est
aujourd’hui un vrai défi car les consommatrices sont elles-mêmes de plus en plus expertes,
parfois plus que nous ! (une enseigne de beauté)
Nous avons mis en place un nouveau programme ambitieux sur la formation vendeurs, dont les
impacts devraient se mesurer encore plus par l’évolution
du Net Promoter Score que par celle du CA. (une enseigne du secteur culture / loisirs)
Nous sommes des bons conseillers, c’est dans notre ADN. Mais nous sommes
de mauvais vendeurs ! Notre enjeu est de former davantage à la vente.
(une enseigne du secteur brico / jardi maison)
Nos flux clients changent : un client qui vient retirer un produit n’est pas le même
que celui qui vient pour un achat de destination. Nos vendeurs doivent savoir les repérer et
adapter leurs comportements. (une enseigne de textile)
La relation client en magasin est attaquée via deux angles principaux : la formation des vendeurs et la
mise en place d’outils CRM adéquats. Ces leviers sont aujourd’hui essentiellement mécanistes et
gagneraient à être enrichis par une approche plus managériale.
Vers un magasin RELATIONNELVers un magasin RELATIONNELVers un magasin RELATIONNELVers un magasin RELATIONNEL
13. 13
PourPourPourPour les enseignesles enseignesles enseignesles enseignes qui viennent de s’équiper,qui viennent de s’équiper,qui viennent de s’équiper,qui viennent de s’équiper, l’enjeul’enjeul’enjeul’enjeu est désormais d’exploiter au mieux leurs outils,est désormais d’exploiter au mieux leurs outils,est désormais d’exploiter au mieux leurs outils,est désormais d’exploiter au mieux leurs outils,
en commençant par le renseignement de la base.en commençant par le renseignement de la base.en commençant par le renseignement de la base.en commençant par le renseignement de la base. Une contribution active est attendue des magasins sur
ce point et soutenue par des incentives spécifiques.
Une fois déployés, ces outils représentent de forts changements de pratiques pour les équipes et nécessitent
l’acquisition de nouveaux réflexes à la vente: savoir tirer profit des données clients en vente assistée, ou
relayer activement des offres personnalisées par exemple.
Les enseignes utilisent d’abord le magasin pour animer leurs clients les plus fidèles.Les enseignes utilisent d’abord le magasin pour animer leurs clients les plus fidèles.Les enseignes utilisent d’abord le magasin pour animer leurs clients les plus fidèles.Les enseignes utilisent d’abord le magasin pour animer leurs clients les plus fidèles.
Près de 60% des enseignes utilisent le magasin pour valoriser les clients fidèles, notamment via l’accès à
des ventes privées et l’organisation de soirées VIP (avec des taux de participation satisfaisants qui
démontrent l’intérêt des clients).
Au-delà des clients fidèles, des initiatives émergent pour toucher plus largement la clientèle (bourses
d’échanges, ateliers en magasin...) en lien avec la dimension expérientielle.
En revanche, les enseignes jouant un rôle d’animation de communautés de consommateurs restent
aujourd’hui marginales (32% des interrogées).
Enfin et de façon surprenante la carte de fidélité n’est pas forcément incontournable : seules 57% des
enseignes interrogées la proposent. La dématérialisation est en marche …
Nos 5% de clients VIP font 30% de notre CA. Nous leur proposons des animations, des
offres commerciales dédiées, ils participent à l’évaluation de notre nouveau concept...
Plus globalement, nous avons beaucoup progressé sur le relationnel depuis 2 ans :
meilleure animation de la carte de fidélité, mise en place d’une base de données
centralisée segmentée par magasin, passage d’une trentaine d’outils à un CRM unique.
Le relationnel est le défi à relever pour faire progresser les magasins !
(une enseigne du secteur brico / jardi / maison)
Données en % des enseignes interrogées
14. 14
IIIInternet devient un levier de génération de trafic pour le magasin : une priorité pour 86% desnternet devient un levier de génération de trafic pour le magasin : une priorité pour 86% desnternet devient un levier de génération de trafic pour le magasin : une priorité pour 86% desnternet devient un levier de génération de trafic pour le magasin : une priorité pour 86% des
enseignes.enseignes.enseignes.enseignes.
Le click &Le click &Le click &Le click & collectcollectcollectcollect devient un incontournable, marqueur de la cohérence d’enseigne entre le net et ledevient un incontournable, marqueur de la cohérence d’enseigne entre le net et ledevient un incontournable, marqueur de la cohérence d’enseigne entre le net et ledevient un incontournable, marqueur de la cohérence d’enseigne entre le net et le
physique, mais surtout moyen pour faire venir ou revenir le client en magasin.physique, mais surtout moyen pour faire venir ou revenir le client en magasin.physique, mais surtout moyen pour faire venir ou revenir le client en magasin.physique, mais surtout moyen pour faire venir ou revenir le client en magasin.
Près de 60% des enseignes l’ont mis en œuvre (aussi bien via le développement fulgurant du drive pour la
GSA que par la récupération de colis en magasin pour la GSS) et 38% l’expérimentent. L’enjeu est de profiter
du passage client en magasin pour générer des ventes additionnelles (jusqu’à +30% vs. la commande initiale
pour certaines enseignes).
Le client bénéficie quant à lui d’un service gratuit vs. une livraison à domicile payante.
Les envois d’emails et le couponing auprès des clients enregistrés dans les bases sont égalementLes envois d’emails et le couponing auprès des clients enregistrés dans les bases sont égalementLes envois d’emails et le couponing auprès des clients enregistrés dans les bases sont égalementLes envois d’emails et le couponing auprès des clients enregistrés dans les bases sont également
utilisés par les enseignes pour attirer le consommateur en magasin.utilisés par les enseignes pour attirer le consommateur en magasin.utilisés par les enseignes pour attirer le consommateur en magasin.utilisés par les enseignes pour attirer le consommateur en magasin.
La performance des systèmes CRM est ici cruciale.
AuAuAuAu----delà de ces deux leviers, d’autres initiatives web to store sont menées par les enseignes, sansdelà de ces deux leviers, d’autres initiatives web to store sont menées par les enseignes, sansdelà de ces deux leviers, d’autres initiatives web to store sont menées par les enseignes, sansdelà de ces deux leviers, d’autres initiatives web to store sont menées par les enseignes, sans
qu’en émerge une tendance majeure.qu’en émerge une tendance majeure.qu’en émerge une tendance majeure.qu’en émerge une tendance majeure.
Exemples : géolocalisation des clients et push d’offres, e-réservation de cabines ou de produits, échange en
magasin des produits achetés en ligne, communication sur les événements magasin sur les réseaux
sociaux...
Travailler sur la continuité d’expérience entre iTravailler sur la continuité d’expérience entre iTravailler sur la continuité d’expérience entre iTravailler sur la continuité d’expérience entre internetnternetnternetnternet et le magasin est un enjeuet le magasin est un enjeuet le magasin est un enjeuet le magasin est un enjeu pour 63% despour 63% despour 63% despour 63% des
enseignes.enseignes.enseignes.enseignes.
La continuité en terme d’image de marque entre site internet etLa continuité en terme d’image de marque entre site internet etLa continuité en terme d’image de marque entre site internet etLa continuité en terme d’image de marque entre site internet et magasin est aujourd’hui globalementmagasin est aujourd’hui globalementmagasin est aujourd’hui globalementmagasin est aujourd’hui globalement
maîtrisée.maîtrisée.maîtrisée.maîtrisée.
En terme de systèmes d’information, en revanche, les enseignes s’efforcent de mettre en place uneEn terme de systèmes d’information, en revanche, les enseignes s’efforcent de mettre en place uneEn terme de systèmes d’information, en revanche, les enseignes s’efforcent de mettre en place uneEn terme de systèmes d’information, en revanche, les enseignes s’efforcent de mettre en place une
base de données clients internet / physique unique, exploitable en magasin.base de données clients internet / physique unique, exploitable en magasin.base de données clients internet / physique unique, exploitable en magasin.base de données clients internet / physique unique, exploitable en magasin.
A Noël, 50% de nos achats magasins sont des retraits d’achats
internet. La fonctionnalité permettant de visualiser en ligne
le stock disponible en magasin favorise ces retours en magasin.
(une enseigne de loisirs)
Le magasin connecté n’est pas le point de vente high tech. Les principaux bénéfices d’internet pour
les magasins sont d’abord au service du chiffre : le web to store, pour générer du trafic sur le lieu de
vente, et la capacité commerciale augmentée du vendeur.
Vers un magasin CONNECTÉVers un magasin CONNECTÉVers un magasin CONNECTÉVers un magasin CONNECTÉ
15. 15
Utiliser le digital et les nouvelles technologies en magasin fait en revanche débat au sein desUtiliser le digital et les nouvelles technologies en magasin fait en revanche débat au sein desUtiliser le digital et les nouvelles technologies en magasin fait en revanche débat au sein desUtiliser le digital et les nouvelles technologies en magasin fait en revanche débat au sein des
enseignes (exenseignes (exenseignes (exenseignes (ex : bornes, tablettes, QR codes...).: bornes, tablettes, QR codes...).: bornes, tablettes, QR codes...).: bornes, tablettes, QR codes...).
88% des enseignes excluent aujourd’hui les technologies permettant aux clients d’être autonomes dans88% des enseignes excluent aujourd’hui les technologies permettant aux clients d’être autonomes dans88% des enseignes excluent aujourd’hui les technologies permettant aux clients d’être autonomes dans88% des enseignes excluent aujourd’hui les technologies permettant aux clients d’être autonomes dans
leurs achats en magasin (non souhaité ou non décidé).leurs achats en magasin (non souhaité ou non décidé).leurs achats en magasin (non souhaité ou non décidé).leurs achats en magasin (non souhaité ou non décidé).
Nombreuses sont les enseignes souhaitant conserver le rôle central de la force de vente, privilégiant la vente assistée
et le conseil vendeur à la technologie. Est-ce aussi le souhait du client ?
L’utilisation des technologies (notamment des tablettes) pour appuyer la force de venteL’utilisation des technologies (notamment des tablettes) pour appuyer la force de venteL’utilisation des technologies (notamment des tablettes) pour appuyer la force de venteL’utilisation des technologies (notamment des tablettes) pour appuyer la force de vente
est en revanche en cours de test par près de 60% des enseignes (11% l’ayant déjà mise en place).est en revanche en cours de test par près de 60% des enseignes (11% l’ayant déjà mise en place).est en revanche en cours de test par près de 60% des enseignes (11% l’ayant déjà mise en place).est en revanche en cours de test par près de 60% des enseignes (11% l’ayant déjà mise en place).
Elles sont l’opportunité d’apporter du contenu au vendeur : tant sur le mix produit (caractéristiques techniques,
données comparatives...) que sur le profil du consommateur (accès profil client, historique d’achat, wish list...). Elles
favorisent également la vente additionnelle, notamment via l’accès au catalogue complet de l’enseigne en cas de non
disponibilité d’un produit en magasin, et permettent le e-learning en périodes de faible trafic.
L’apport de contenu additionnel en magasin (QR codes, bornes comparatives, écransL’apport de contenu additionnel en magasin (QR codes, bornes comparatives, écransL’apport de contenu additionnel en magasin (QR codes, bornes comparatives, écransL’apport de contenu additionnel en magasin (QR codes, bornes comparatives, écrans informatifs...)informatifs...)informatifs...)informatifs...) estestestest
également auégalement auégalement auégalement au stade destade destade destade de l’expérimentation.l’expérimentation.l’expérimentation.l’expérimentation. L’enjeu sur ce sujet est de fournir un contenu apportant une valeur
ajoutée perçue par le client et cohérente avec la stratégie d’enseigne (ex : pousser à la comparabilité des prix pour
une enseigne positionnée prix bas, renforcer son image d’expert sur une typologie de produits...).
Le vendeur reste un point de passage privilégié : il est clé pour
notre up selling et apporte de la valeur dans la personnalisation produit.
(une enseigne d’équipement de la personne)
Nous testons une borne de vente assistée avec de l’information produit et
l’accès à l’offre étendue de l’enseigne. Double objectif : générer du CA
additionnel et nourrir notre image « dans l’air du temps ».
(une enseigne de textile)
Données en % des enseignes interrogées
16. 16
La dimension durable, parent pauvre du magasin de demain, est considérée comme nonLa dimension durable, parent pauvre du magasin de demain, est considérée comme nonLa dimension durable, parent pauvre du magasin de demain, est considérée comme nonLa dimension durable, parent pauvre du magasin de demain, est considérée comme non
prioritaire par 90% des enseignes.prioritaire par 90% des enseignes.prioritaire par 90% des enseignes.prioritaire par 90% des enseignes.
Concevoir et exploiter un magasin durable n’est pas un axe de travail, avec seulement 14% desConcevoir et exploiter un magasin durable n’est pas un axe de travail, avec seulement 14% desConcevoir et exploiter un magasin durable n’est pas un axe de travail, avec seulement 14% desConcevoir et exploiter un magasin durable n’est pas un axe de travail, avec seulement 14% des
enseignes l’ayant mis en place.enseignes l’ayant mis en place.enseignes l’ayant mis en place.enseignes l’ayant mis en place.
Si de nombreuses enseignes citent malgré tout des initiatives responsables, elles ne souhaitent pasSi de nombreuses enseignes citent malgré tout des initiatives responsables, elles ne souhaitent pasSi de nombreuses enseignes citent malgré tout des initiatives responsables, elles ne souhaitent pasSi de nombreuses enseignes citent malgré tout des initiatives responsables, elles ne souhaitent pas
en faire un axe de communication externe en tant que tel.en faire un axe de communication externe en tant que tel.en faire un axe de communication externe en tant que tel.en faire un axe de communication externe en tant que tel.
Ces initiatives (ex : points de dépôt pour recyclage, partenariats avec des associations caritatives, charte
d’engagement durable...) sont en revanche perçues comme des vecteurs de mobilisation en interne.
La mise en place d’une offre de produits responsable (locale, équitable, bio...) est aujourd’hui encoreLa mise en place d’une offre de produits responsable (locale, équitable, bio...) est aujourd’hui encoreLa mise en place d’une offre de produits responsable (locale, équitable, bio...) est aujourd’hui encoreLa mise en place d’une offre de produits responsable (locale, équitable, bio...) est aujourd’hui encore
peu travaillée.peu travaillée.peu travaillée.peu travaillée.
Pour la GSA, cette offre est présente, faisant écho aux préoccupations croissantes des consommateurs en
termes de responsabilité et de santé (qualité, sûreté, traçabilité, sourcing local...). Les jardineries sont quant
à elles, de par leurs produits, directement en prise avec les problématiques écologiques. Enfin, des actions
émergent dans le textile pour mieux gérer le risque sourcing (sécurité des usines et des produits).
Les enseignes sont en revanche plus mobilisées sur les questions de valorisation du capitalLes enseignes sont en revanche plus mobilisées sur les questions de valorisation du capitalLes enseignes sont en revanche plus mobilisées sur les questions de valorisation du capitalLes enseignes sont en revanche plus mobilisées sur les questions de valorisation du capital
humain (être à l’écoute des employés, encourager leur développement, favoriser le bien être auhumain (être à l’écoute des employés, encourager leur développement, favoriser le bien être auhumain (être à l’écoute des employés, encourager leur développement, favoriser le bien être auhumain (être à l’écoute des employés, encourager leur développement, favoriser le bien être au
travail...).travail...).travail...).travail...).
En réponse à un contexte réglementaire plus exigeant, certaines enseignes ont accéléré leursEn réponse à un contexte réglementaire plus exigeant, certaines enseignes ont accéléré leursEn réponse à un contexte réglementaire plus exigeant, certaines enseignes ont accéléré leursEn réponse à un contexte réglementaire plus exigeant, certaines enseignes ont accéléré leurs
initiatives pour maîtriser les risques de réputation (ex : risques psychosociaux).initiatives pour maîtriser les risques de réputation (ex : risques psychosociaux).initiatives pour maîtriser les risques de réputation (ex : risques psychosociaux).initiatives pour maîtriser les risques de réputation (ex : risques psychosociaux).
Les entreprises les plus en avance sont celles pour lesquelles les actifs humains sont historiquementLes entreprises les plus en avance sont celles pour lesquelles les actifs humains sont historiquementLes entreprises les plus en avance sont celles pour lesquelles les actifs humains sont historiquementLes entreprises les plus en avance sont celles pour lesquelles les actifs humains sont historiquement
au cœur des préoccupations.au cœur des préoccupations.au cœur des préoccupations.au cœur des préoccupations.
Celles-ci se distinguent par exemple par des dispositifs d’écoute interne, l’implication des salariés dans des
démarches de travail participatives, un fort partage du sens, la valorisation et la reconnaissance des
initiatives individuelles, des dispositifs de validation des compétences, ou encore des investissements en
formation supérieurs à la moyenne.
Nous avons mis en place un institut du développement humain, un journal
interne, un baromètre social... Nous avons également une politique
performante de promotion interne et nous sommes soucieux de la parité.
(une enseigne du secteur brico / jardi / maison)
La dimension durable n’est pas au cœur des évolutions du magasin. L’attention des enseignes se tourne
néanmoins vers la valorisation de leur capital humain, en cohérence avec les priorités exprimées sur les
autres dimensions.
UUUUn magasin pas encore DURABLEn magasin pas encore DURABLEn magasin pas encore DURABLEn magasin pas encore DURABLE
18. 18
Nous avons identifié 11 défis d'évolution du modèle opérationnel pour transformer les réseaux,
aujourd’hui relevés avec des maturités différentes selon les enseignes.
Données en % des enseignes interrogées
11 défis d’évolution du modèle opérationnel11 défis d’évolution du modèle opérationnel11 défis d’évolution du modèle opérationnel11 défis d’évolution du modèle opérationnel
pour transformer les réseauxpour transformer les réseauxpour transformer les réseauxpour transformer les réseaux
20. 20
Les enseignes interrogées utilisent différents modes d’action en interne pour transformer leursLes enseignes interrogées utilisent différents modes d’action en interne pour transformer leursLes enseignes interrogées utilisent différents modes d’action en interne pour transformer leursLes enseignes interrogées utilisent différents modes d’action en interne pour transformer leurs
réseaux. Si les projets top down ciblés restent les plus cités, les logiques d’expérimentationsréseaux. Si les projets top down ciblés restent les plus cités, les logiques d’expérimentationsréseaux. Si les projets top down ciblés restent les plus cités, les logiques d’expérimentationsréseaux. Si les projets top down ciblés restent les plus cités, les logiques d’expérimentations
terrain suivies de généralisation, ou encore le lancement de grands programmes deterrain suivies de généralisation, ou encore le lancement de grands programmes deterrain suivies de généralisation, ou encore le lancement de grands programmes deterrain suivies de généralisation, ou encore le lancement de grands programmes de
transformation globaux se développent, impliquant davantage les équipes terrain.transformation globaux se développent, impliquant davantage les équipes terrain.transformation globaux se développent, impliquant davantage les équipes terrain.transformation globaux se développent, impliquant davantage les équipes terrain.
La transformation des enseignes passe encore peu par des programmes d’entreprise ou des logiquesLa transformation des enseignes passe encore peu par des programmes d’entreprise ou des logiquesLa transformation des enseignes passe encore peu par des programmes d’entreprise ou des logiquesLa transformation des enseignes passe encore peu par des programmes d’entreprise ou des logiques
d’expérimentations par le terrain.d’expérimentations par le terrain.d’expérimentations par le terrain.d’expérimentations par le terrain. Les enjeux de mobilisation des équipes et de transformation culturelle
pourraient cependant le justifier.
La transformation des réseaux nécessite un effort important de la part des enseignes, qui sontLa transformation des réseaux nécessite un effort important de la part des enseignes, qui sontLa transformation des réseaux nécessite un effort important de la part des enseignes, qui sontLa transformation des réseaux nécessite un effort important de la part des enseignes, qui sont
confrontées à une double difficulté de moyens et d’embarquement des hommes.confrontées à une double difficulté de moyens et d’embarquement des hommes.confrontées à une double difficulté de moyens et d’embarquement des hommes.confrontées à une double difficulté de moyens et d’embarquement des hommes.
Si les coûts et le temps nécessaires à la transformation se comprennent aisément, arrêtonsSi les coûts et le temps nécessaires à la transformation se comprennent aisément, arrêtonsSi les coûts et le temps nécessaires à la transformation se comprennent aisément, arrêtonsSi les coûts et le temps nécessaires à la transformation se comprennent aisément, arrêtons----nous surnous surnous surnous sur
les difficultés davantage liées au facteur humain.les difficultés davantage liées au facteur humain.les difficultés davantage liées au facteur humain.les difficultés davantage liées au facteur humain.
La capacité à faire adhérer au projet de transformation pour déployer est d’abord un enjeu chez les enseignes
du commerce associé, où les adhérents sont bien entendu au cœur de la transformation du réseau. Au-delà
de ces enseignes, il apparaît primordial de donner le sens et d’embarquer les équipes pour un déploiement
réussi, ce qui passe entre autres par le fait de les impliquer dès les phases de conception / expérimentation.
Enfin, certaines enseignes soulèvent des difficultés liées à un dialogue social parfois compliqué au sein du
réseau.
Top 4 des difficultés rencontrées par les enseignes pour transformer leur réseauxTop 4 des difficultés rencontrées par les enseignes pour transformer leur réseauxTop 4 des difficultés rencontrées par les enseignes pour transformer leur réseauxTop 4 des difficultés rencontrées par les enseignes pour transformer leur réseaux
1.1.1.1. Capacité d’investissement limitée / Coûts de déploiement élevés :Capacité d’investissement limitée / Coûts de déploiement élevés :Capacité d’investissement limitée / Coûts de déploiement élevés :Capacité d’investissement limitée / Coûts de déploiement élevés : difficulté pour 1 enseigne sur 4
2.2.2.2. Capacité à faire adhérer en interne, à donner le sens pour éviter l’inertie :Capacité à faire adhérer en interne, à donner le sens pour éviter l’inertie :Capacité à faire adhérer en interne, à donner le sens pour éviter l’inertie :Capacité à faire adhérer en interne, à donner le sens pour éviter l’inertie : difficulté pour 1 enseigne sur 4
3.3.3.3. Temps nécessaire pour déployer (taille réseau, hétérogénéité magasins) :Temps nécessaire pour déployer (taille réseau, hétérogénéité magasins) :Temps nécessaire pour déployer (taille réseau, hétérogénéité magasins) :Temps nécessaire pour déployer (taille réseau, hétérogénéité magasins) : difficulté pour 1 enseigne sur 5
4.4.4.4. Difficulté à faire monter en compétences, à accompagner le changement :Difficulté à faire monter en compétences, à accompagner le changement :Difficulté à faire monter en compétences, à accompagner le changement :Difficulté à faire monter en compétences, à accompagner le changement : difficulté pour 1 enseigne sur 5
La transformation des réseaux, concrètement : modesLa transformation des réseaux, concrètement : modesLa transformation des réseaux, concrètement : modesLa transformation des réseaux, concrètement : modes
d’action employés, difficultés rencontrées et bénéficesd’action employés, difficultés rencontrées et bénéficesd’action employés, difficultés rencontrées et bénéficesd’action employés, difficultés rencontrées et bénéfices
attendusattendusattendusattendus
21. 21
La difficulté liée à la montée en compétence des équipes est de nature variée selon les enseignes : comment
faire progresser les équipes en dépit d’un turnover élevé, comment accompagner le changement sur le
magasin connecté, comment faire évoluer la culture vers moins de centralisation ? Dans tous les cas, ces
questions sont prioritaires car la transformation ne peut se faire sans les équipes terrain.
Si les bénéfices attendus de la transformation des réseaux sont multiples, la croissance du chiffreSi les bénéfices attendus de la transformation des réseaux sont multiples, la croissance du chiffreSi les bénéfices attendus de la transformation des réseaux sont multiples, la croissance du chiffreSi les bénéfices attendus de la transformation des réseaux sont multiples, la croissance du chiffre
d’affaires reste l’enjeu d’amélioration le plus cité par les enseignes.d’affaires reste l’enjeu d’amélioration le plus cité par les enseignes.d’affaires reste l’enjeu d’amélioration le plus cité par les enseignes.d’affaires reste l’enjeu d’amélioration le plus cité par les enseignes.
22. 22
La réinvention du magasin est en cours… à allure modérée. Dans un contexte marché disputé, c’estLa réinvention du magasin est en cours… à allure modérée. Dans un contexte marché disputé, c’estLa réinvention du magasin est en cours… à allure modérée. Dans un contexte marché disputé, c’estLa réinvention du magasin est en cours… à allure modérée. Dans un contexte marché disputé, c’est
pourtant une opportunité de développer son avantage concurrentiel. Pour des réseaux «pourtant une opportunité de développer son avantage concurrentiel. Pour des réseaux «pourtant une opportunité de développer son avantage concurrentiel. Pour des réseaux «pourtant une opportunité de développer son avantage concurrentiel. Pour des réseaux « installésinstallésinstallésinstallés » à» à» à» à
la peine en terme de résultats, la réinvention sera d’abord culturelle : retrouver une âmela peine en terme de résultats, la réinvention sera d’abord culturelle : retrouver une âmela peine en terme de résultats, la réinvention sera d’abord culturelle : retrouver une âmela peine en terme de résultats, la réinvention sera d’abord culturelle : retrouver une âme
d’entrepreneur au service du client.d’entrepreneur au service du client.d’entrepreneur au service du client.d’entrepreneur au service du client.
Les enseignes multiplient aujourd’hui les initiatives pour accroître l’attractivité de leurs points de vente et générer
davantage de chiffre d’affaires. Leur addition tend à créer un magasin de demain davantage expérientiel,
marchand, relationnel et connecté. Avec le risque de tous se ressembler ?Avec le risque de tous se ressembler ?Avec le risque de tous se ressembler ?Avec le risque de tous se ressembler ?
Si les dirigeants expriment l’ambition et l’envie que leurs magasins « sortent du lot », ils sont souvent limitéslimitéslimitéslimités
dans leur marge d’actiondans leur marge d’actiondans leur marge d’actiondans leur marge d’action par des performances économiques aujourd’hui difficiles et par la difficulté à faire
adhérer les équipes aux transformations de fond que cette ambition implique.
Dans ces évolutions en cours, le client est encore trop «Dans ces évolutions en cours, le client est encore trop «Dans ces évolutions en cours, le client est encore trop «Dans ces évolutions en cours, le client est encore trop « mis de côtémis de côtémis de côtémis de côté » à nos yeux : la mise en place» à nos yeux : la mise en place» à nos yeux : la mise en place» à nos yeux : la mise en place
d’indicateurs de satisfaction ou de systèmes d’implication des clients est encore à lancer pour un nombred’indicateurs de satisfaction ou de systèmes d’implication des clients est encore à lancer pour un nombred’indicateurs de satisfaction ou de systèmes d’implication des clients est encore à lancer pour un nombred’indicateurs de satisfaction ou de systèmes d’implication des clients est encore à lancer pour un nombre
trop important d’enseignes !trop important d’enseignes !trop important d’enseignes !trop important d’enseignes ! Ecouter, observer, comprendre le client : une priorité stratégique à mieux piloter.
C’est donc bien une transformation culturelle qui est en marche de façon sous jacente pour lesC’est donc bien une transformation culturelle qui est en marche de façon sous jacente pour lesC’est donc bien une transformation culturelle qui est en marche de façon sous jacente pour lesC’est donc bien une transformation culturelle qui est en marche de façon sous jacente pour les
enseignes.enseignes.enseignes.enseignes. Assumer des parti-pris de marque forts, remettre le client au centre de l’organisation, réinventer en
profondeur le métier de vendeur et la relation client, impliquer davantage les équipes terrain dans l’invention du
magasin de demain... Autant de défis pour réinventer le magasin avec audace. Un seul impératif : « embarquer »
les collaborateurs dans cette transformation qui nécessite un élan humain et collectif.
Les défisLes défisLes défisLes défis –––– passionnantspassionnantspassionnantspassionnants –––– nenenene manquent donc pas pour les dirigeants de la distribution.manquent donc pas pour les dirigeants de la distribution.manquent donc pas pour les dirigeants de la distribution.manquent donc pas pour les dirigeants de la distribution.
En aucun cas ces transformations à venir ne devront les détourner de l’essentiel : rester guidé par laEn aucun cas ces transformations à venir ne devront les détourner de l’essentiel : rester guidé par laEn aucun cas ces transformations à venir ne devront les détourner de l’essentiel : rester guidé par laEn aucun cas ces transformations à venir ne devront les détourner de l’essentiel : rester guidé par la
passion du commerce, la faire partager auxpassion du commerce, la faire partager auxpassion du commerce, la faire partager auxpassion du commerce, la faire partager aux équipes et, surtout,équipes et, surtout,équipes et, surtout,équipes et, surtout, la faire vivre en magasin, pour lela faire vivre en magasin, pour lela faire vivre en magasin, pour lela faire vivre en magasin, pour le
client.client.client.client.
ConclusionConclusionConclusionConclusion
23. 23
Nous remercions chaleureusement les dirigeants des enseignes qui ont accepté de participer àNous remercions chaleureusement les dirigeants des enseignes qui ont accepté de participer àNous remercions chaleureusement les dirigeants des enseignes qui ont accepté de participer àNous remercions chaleureusement les dirigeants des enseignes qui ont accepté de participer à
cette étude sur la transformation des réseaux de points de vente, notamment :cette étude sur la transformation des réseaux de points de vente, notamment :cette étude sur la transformation des réseaux de points de vente, notamment :cette étude sur la transformation des réseaux de points de vente, notamment :
Acuitis
Agatha
Alinéa
André
Animalis
Camaïeu
Conforama
Comptoir des cotonniers
Cyrillus
E.Leclerc
Gamm Vert
Gemo
Intermarché
Jacadi
Lacoste
Little Extra
Maison du chocolat
Match
Oxybul Eveil & Jeux
Parashop
Sergent Major
Truffaut
Yellow Korner
…
RemerciementsRemerciementsRemerciementsRemerciements
24. 24
Nous accompagnons de nombreux clients dans laNous accompagnons de nombreux clients dans laNous accompagnons de nombreux clients dans laNous accompagnons de nombreux clients dans la
transformation de leurs réseaux de points de ventetransformation de leurs réseaux de points de ventetransformation de leurs réseaux de points de ventetransformation de leurs réseaux de points de vente
